战略管理期末考核

战略管理期末考核

中国长虹企业的战略管理案例分析

目录

1.长虹企业简介.....................................................3

2.长虹企业的目标及战略规划.........................................4

2.1长虹企业的目标................................................4

2.2长虹企业的战略................................................5

3.长虹企业的PEST模型.............................................6

4.长虹企业的五力模型分析..........................................11

4.1购买者讨价还价的能力.........................................11

4.2现有企业的竞争...............................................12

4.3潜在进入者...................................................12

4.4供应商讨价还价的能力.........................................12

4.5替代品的威胁.................................................13

5.长虹企业的竞争态势矩阵分析......................................14

6.长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析..............................16

7.长虹企业的内部因素评价（IFE）矩阵...............................17

8.长虹企业的SWOT矩阵分析.......................................18

9.长虹企业的BCG矩阵分析........................................19

9.1问题型业务（QUESTIONMARKS,指高增长、低市场份额）..........20

9.2明星型业务（STARS,指高增长、高市场份额）...................20

9.3现金牛业务（CASHcows,指低增长、高市场份额）...............21

9.4瘦狗型业务（DOGS,指低增长、低市场份额）....................21

10.长虹企业的QSPM矩阵分析......................................22

11.长虹企业所选战略实施方法及预期效果............................24

11.1实施市场渗透战略的方法......................................24

11.2实施市场渗透战略的预期结果..................................24

12.长虹企业所选战略的审查及评价.................................25

12.1长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价........................25

L长虹企业简介

长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间

的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基

地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战

略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯

片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等

产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集

团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服

务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前"长虹品牌价

值655.89亿元。

长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业

人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博

士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企

业和创新型企业。

植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数

字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多

个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营

销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利

亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10

多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产

品与服务。

长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐

的国际化品牌形象。长虹致力于提供3c信息家电，为消费者创造聪

明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C

生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗

旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人

才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的

企业。

2.长虹企业的目标及战略规划

2.1长虹企业的目标

长虹将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起,

并以此为依据制定出公司的目标体系：

公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。

公司产品目标：创世界名牌。

公司发展目标：成为世界现代跨国公司。

长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民

族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌

的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，

成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目

标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合

系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发

展。

2.2长虹企业的战略

从公司成立至今，长虹根据自身所处的环境，在不同阶段实施了

不同战略规划。长虹先后经历了“根据地战略”、“市场开发战略”、

“低成本战略”“集中化战略”以及“多元化战略”等。而现阶段，

长虹为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施的是“创名牌战略”。

长虹坚持在高技术高附加值的产品上下功夫，狠抓技术引进，技术改

造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目

标，并依靠自身的优势，积极地走引进、消化、吸收及创新的道路，

以达到使长虹的产品能够始终保持强有力的竞争优势，并不断向市场

推进，最终实现打造国际知名品牌的战略目标。

3.长虹企业的PEST模型

随着国内彩电一、二级市场日趋饱和，家电渠道话语权逐渐向连

锁巨头倾斜，他们不断向制造商提出利益诉求，制造商的利润空间

一步步被压缩。同时一，由于全球经济危机引发家电出口减少，使得

拥有强大消费潜力的三、四级市场的优势正日益凸显。下文将以PES

T分析模型为理论依据从政治法律的、经济的、社会文化的、技术的

以及全球化的角度分析环境变化对长虹企业的影响。表1即为PEST

分析

模型

表1PEST分析模型

政治法律因素经济因素

政治结构经济增长率

国家政策可支配收入支出模式

政治型势利率和汇率

各项法律法规：如合同法通货膨胀和通货紧缩

社会文化因素科技因素

人口因素新技术的发明/发展

受教育水平科技成果转化速度

生活观念信息与自动化技术的发展

风俗习惯国家及企业研发资源的投入比例

文化传统

全球化因素

经济全球化

科技的应用

智力资产

文化价值观

竞争面貌的改变

3.1政治法律环境(PoliticalFactors)

从提出建设社会主义新农村的重大战略以来，党和政府就把解决

“三农”问题作为工作的重中之重，财政对农村的扶持力度不断增

加，并颁布了一系列的政策措施发展农村，“十一五规划”，十七

届三中全会都把解决“三农”问题提到了前所未有的高度。同时，

政府解决三农问题的基本目标是增加农民收入，而农民收入的增加

必定会带动农民消费的增加，特别是对于家电等耐用品消费的增

加，这对于长虹企业无疑是一个极大的发展契机。

2007年年末，财政部和商务部联合推出了“家电下乡”项目，其

主要内容是：按照农民消费升级的新趋势，组织工商联手，开发、

生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产

品，并提供满足农民需求的流通和售后服务。2008年，政府进一步

推广“家电下乡”项目，范围又有所扩大，这无疑给各家电企业开

拓广大的农村市场创造了良好的条件，很大程度上提高了农村消费

者的购买能力和购买欲望，针对农村家电市场的营销成为了长虹企

业的营销重点。

同时，国家出台了许多能效标准来强制推动节能产品的普及，淘

汰技术水平落后功耗大的产品。节能标准推动着新节能技术的不断

涌现，也预示节能家电产品必然是未来的大势所趋，成为新的利润

增长点。环保一方面要求彩电企业生产的产品辐射更低，噪音更

小，也要求废弃彩电产品形成自身的回收处理的体系。根据国家发

改委出台的《废旧家电及电子产品回收处理管理条例》，生产厂商在

回收过程中将承担更多的义务和责任，这将直接导致生产成本的提

升，利润空间的压缩。从而进一步开辟和渗透市场成为长虹企业保

持利润增长的关键。

另外，《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等法律也为

长虹企业提供了良好的市场竞争环境。

3.2经济环境(EconomicFactors)

改革开放三十年来我国GDP年均增长率为9.7%,取得了举世瞩目

的成就，特别是近年来，我国国民经济更是持续保持在10%以上的年

均发展速度，中国彩电行业的发展历程刚好与改革的三十年历程重

合，参与和分享了改革和国民经济高速发展的成果。与此同时一，我

国城乡居民的收入也大幅增长，消费水平得到很大的提高，在一些

沿海城市，居民人均收入已达到中等发达国家水平，尽管在广大的

农村地区，人民的收入水平还不是特别高，但是近儿年也得到很大

的提高，人民的购买能力和消费观念也正随之逐步升级。

家电制造业的发展离不开电力、通讯等基础设施的建设。2006

年始，各省市为推进社会主义新农村建设，纷纷加强农村电网建

设。推动农村电网未实施改造和无电村工程建设，扩大农网覆盖率

和入户率。与此相对应，农村卫星通讯网建设也在有条不紊的进

行。这些都为彩电走进农村打下了良好的基础。

此外，为缓解对外贸易不平衡、扩大内需以及提升企业国际竞

争力、提高对外开放水平，我国开始人民币汇率制度改革，实行以

市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制

度。而家电生产的主要原材料钢材及有色金属的价格则随着人民币

的升值而不断上涨，长虹企业的利润空间一步步被缩小。

3.3社会文化环境(SocialFactors)

改革开放以来，尽管国际风云变幻，但国内的社会环境一直保

持稳定状态，人民安居乐业，这为经济的发展提供了良好的客观环

境。各产业行业也得以蓬勃发展。城乡人民生活水平的提高，引发

他们对彩电等基本家庭耐用消费品更高的需求，在一二级城市居民

对家庭耐用消费品的需求趋于饱和，而农村则仍有巨大的消费潜力

未释放出来，因此，农村对彩电的消费需求在未来的几年内会远远

大于城市居民需求。

同时一，伴随着消费水平的提高，人们的消费观念也发生了很大

的变化，这不仅仅是在一、二级城市，在广大的三、四级城市以及

农村消费市场也是如此。消费者不仅希望能买到物美价廉的产品，

更是期望企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，这对长虹

在企业品牌的建设能力和基础服务能力方面提出了更高的要求，长

虹否满足消费者的要求，关系到顾客对品牌的忠诚度，进而影响到

长虹“抢滩”三、四级市场的成败。

3.4技术环境(TechnologicalFactors)

近年来，国家逐步加大对家电产业制造技术的扶持力度。如信

息产业部与其他有关部门密切配合，抓紧在研究解决平板显示产业

发展中遇到的突出矛盾和问题，加大资金扶持的力度，通过制定和

出台必要的法律法规和政策措施，为长虹企业的发展营造了良好的

技术环境。此外，节能技术、仓储物流配送管理制度的不断发展和

创新也间接的推动了长虹的发展。

3.5全球化因素(Globalfactors)

2008年美国次贷危机引发了全球性的经济危机，使得美元贬值,

人民币升值趋缓。但是，随着这场全球经济危机波及范围越来越广，

我国出口产品的主要市场——欧美市场，消费需求日益萎缩，造成了

我国的出口大幅下滑。海关数据显示，2007年前二个季度，我国对

美国的出口同比增幅分别为20.4%和15.6%o7月份美国次贷危机爆

发以后，我国对美国出口的第三季度同比增幅仅为12.4%,第四季度

则下降为10.8%。今年1-8月，中美双边贸易名义增长13.3%,但扣

除人民币升值因素，比去年同期回落10多个百分点。

对于长虹企业来说，自然也没能逃脱这场金融危机的魔咒，从第

104广交会来看，由于金融危机的影响，长虹本届客户比上届减少了

10%,其中长虹平板电视销售降幅达30%,机顶盒降幅达20%。

4.长虹企业的五力模型分析

4.1购买者讨价还价的能力

在家电行业，购买者的议价能力较强。多数家电企业需要依靠各

地的经销商，所以一般厂商要受经销商的控制，即使是厂商自建的

销售网络一般只能覆盖到大中城市，而一些小城市和农村地区主要

依赖区域的经销商。同时，购买者所购产品的标准化程度高，而家

电领域同质化现象严重，厂家很多，购买者可以同时比较多个厂家

产品的性价比，从而导致价格竞争激烈。所以，对于家电产品来

说，购买者议价能力较强。

4.2现有企业的竞争

现阶段，家电业企业竞争很激烈。目前，我国大家电市场已经处

于成熟期，市场需求增长缓慢，只能维持着稳定的增长。而小家电

这儿年近年来发展较为迅速，因为巨额利润的诱惑，国内外许多厂

商和国内的大型家电厂商都进入了小家电领域的竞争，进而造成了

竞争的激烈性。总体来说，我国家电业现有竞争者数目众多，部分

厂商拥有大致同等的资源和能力，企业可以获得高额的战略利益，

更导致了市场竞争的激烈。

4.3潜在进入者

我国家电业的发展已经有了二十多年的历史，产业结构日趋完

善，而整体市场也趋于成熟阶段，同时我国家电业都受到价格战的

影响，基本上已经进入了微利时期，因而实力不够雄厚的企业是不

敢轻易涉足的，进入壁垒较高，但是现有厂商相互渗透其它产品领

域的多元化经营较为普遍。而小家电行业由于进入门槛较低、限制

较少、生产周期短以及利润较高等特点，受到新进入者的威胁较

大。因而从目前的整个产业来看，家电业的潜在进入者威胁较大。

4.4供应商讨价还价的能力

在我国现阶段，家电业零部件的关键技术一般是进口或者掌握在

合资企业手中，国内厂商还没有掌握家电零部件的核心关键技术，

供应商处于垄断地位，并且缺乏有效的替代品，所以一家余地很

小。并且，供应商还和下游的厂商整合，实现一体化，这进一步加

强了供应商的议价能力。

4.5替代品的威胁

家电业可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产

品，因此，威胁主要来自产品能否满足消费者日益高级化的需求，

以及能否适应世界能源环保的要求。当然，由于我国现阶段的消费

水平不是很高，产品的更新换代速度不会很快，而且目前的主要家

电厂商已经逐渐向能源环保靠拢。因此，就目前情况来看，来自替

代品的威胁不大。

由五力分析来看，我国家电业的目前竞争态势，可以得知我国家电

业整体产业的竞争状况面临着上下游的两面挤压，议价余地不大。

现有厂商之间的产品同质化严重，价格战激烈。而大厂间相互切入

对方的产品领域，进一步蚕食整体家电业产品的平均利润。受零部

件专利技术的限制，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢

增长阶段，利润空间不大。因此，家电产业内部竞争相当激烈，家

电厂商面临来自全方位竞争者的严峻挑战。

图2中国家电业五力模型分析

5.长虹企业的竞争态势矩阵分析

表1竞争态势矩阵分析

关键因素权重长虹三星康佳

评分加权分数评分加权分数评分加权分数

创新能力0.2520.5041.0020.50

品牌声誉0.1040.4040.4030.30

产品质量0.2030.6040.8030.60

价格竞争力0.1040.4020.2040.40

广告0.0540.1020.1030.15

售后服务0.2030.6010.2030.60

市场份额0.1040.4010.1030.30

总计1.003.002.802.85

权重给定的原因：首先，对于一个企业来说，创新能力是其生存与

发展的的前提，因为在当今这个瞬息万变的社会，唯一不变的就是

不断创新；其次，优越的产品质量是企业获得持久竞争力保证，即

使一个企业在其他方面做的再怎么优秀，而它产品质量跟不上，最

终，顾客都会离他而去；最后，对于售后服务的重要性，从海尔的

成功就可以不言而喻。所以，在这三个关键因素上，本文给的权重

分别是025,0.2以及0.2。

评分给定的原因：对于创新能力，截止2007年底，世界主要家电企

业在中国境内所拥有的专利总数超过十万件，而我国家电企业在国

内拥有的专利总数仅几千件，创新成果差距明显，尤其是发明专

利。其中在中国申请的专利中，三星排名第二，有26729件专利，

而国内海尔最多仅有983件，可以看出在创新能力方面三星是最强

的。对于品牌声誉，从彩电2010年的彩电品牌排行榜可知，长虹第

二，三星第三而康佳排第十。对于产品质量，因为彩电业已是非常

成熟的行业，产品已趋于高度同质化。对于价格竞争力，同是46寸

的LED液晶电视三星的价格是11680元，长虹是10800元而康佳是

9999元。对于广告，在2007年，长虹的广告花费排行榜为长虹第

二，康佳第八，而三星在十名以外。对于售后服务，由于三星等外

资品牌长期在城市构建服务网络，未曾延伸至农村市场，无法满足

农村用户的售后服务需求，所以从整体来说，售后服务效果较差。

对于市场份额，自家电下乡工程启动以来，外资彩电品牌市场占有

率不断下降，就08年5月数据来看，三星的市场份额有13%下降到

4.2%o

综上所述，长虹和三星在整体实力上较强，这点从其评分为3.00

和3.00可以看出。

6.长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析

表2彩电业外部因素（EFE）矩阵分析

关键外部因素权重评分加权分数

威胁

1、国家相关政策要求0.0530.15

2、中国加入WTO,面临国外企业竞争0.0940.36

3、“绿色壁垒”0.0420.08

4、库存压力大爆发价格战0.0530.15

5、消费者的议价能力增强0.0730.21

6、消费者品牌忠诚度下降0.0420.08

7,技术弱0.0630.18

机会

1,国家相关政策支持0.0530.15

2、中国加入WTO,经营国际化使成本0.0840.32

大大降低

3、人均收入增加，高收入人群增加0.1040.40

4、数字彩电节能环保技术的发展0.0940.36

5、规模效益明显0.0730.21

6、差异化0.0630.18

7、消费者喜好多元化0.0530.15

8、融资前景好0.0420.08

9、销售渠道多样化0.0630.18

总评1.003.24

由表可得到如下信息：总加权分为3.24,说明我国彩电企业在利用外

部机会和规避外部威胁方面高于平均水平。

7.长虹企业的内部因素评价（IFE）矩阵

表3长虹企业内部因素评价（IFE）矩阵

关键内部因素权重评分加权评分

1.在技术领域创新推出长虹量子芯0.1540.60

2.去年营业收入同比增长12.63%0.0330.09

优

3.全国最有价值品牌前六强0.1440.56

4.市场占有率连续14年国内第一0.1040.40

势

5.实施差异化的海外营销策略0.0230.06

6.改善公司原有管理流程提高效率0.0830.24

优势加权分数1.95

劣1.巨额投资面临风险0.1210.12

2.不计划整体上市影响利润增长0.0720.14

势

3.房地产板块存货过多0.1020.20

4.价格战给企业的产品质量带来压力0.1110.11

5.现代企业机制尚不完善0.0820.16

劣势加权分数0.73

合计1.02.68

对于企业来说，技术、信誉、管理跟渠道都是非常重要的，它决

定着企业能不能在行业中脱颖而出，能否占有大的市场份额，所以在

这里都给予了大的权重，而从最终的总加权分2.68来看，长虹集团

公司的整体战略水平略高于行业平均水平，从其优势劣势的分值来

看，优势比劣势高好多，说明企业可以通过充分的发挥优势，来克服

劣势，从而使企业得到不断的发展。

8.长虹企业的SWOT矩阵分析

表4长虹企业的SWOT矩阵分析

优势—s劣势——w

1.在技术领域创新推出长1.巨额投资面临风险

虹量子芯

2.去年营业收入同比增长

2.不计划整体上市影响利润

12.63%

增长

3.全国最有价值品牌前六

强

4.市场占有率连续14年国3.房地产板块存货过多

内第一

5.实施差异化的海外营销4.价格战给企业的产品质量

策略带来压力

6.改善公司原有管理流程

提高效率

5.现代企业机制尚不完善

机会一-0SO战略：W0战略：

1、国家相关政策支持1.改造产品性能，获得1.开发新市场，实行多元

2、中国加入WTO,经营国更大的生存空间(SI,S2,化战略

际化使成本大大降低01,03,04)(01,02,O3,O7,O9,W1,W2,W3

3、人均收入增加，高收入人2.通过市场渗透战略提)

群增加高产品的市场份额2.改善组织结构，实施战

4、数字彩电节能环保技术的(S3,S4,S5,07,09)略联盟(04.08,W5)

发展3.品牌战略3.加大研发力量，改进产

5、规模效益明显(S6,02,05,06,08)品质量，扩大市场占有量

6、差异化(04,05,06,09,W4)

7、消费者喜好多元化4.实行收缩战略以降低投

8、融资前景好资风险(W1,W3,W5.04,06)

9、销售渠道多样化

威胁一TST战略：WT战略:

1、国家相关政策要求1.实施成本领先战略，1.收缩战略

2、中国加入WTO,面临国降低成本，提高服务(W1,W2,W3,Tl,T2,T3,T4,T7

外企业竞争(S1,S2,S5,T1,T4,T5,T7))

3、“绿色壁垒”2.实行制定服务的差异2.剥离战略

4、库存压力大爆发价格战化战略，增强品牌效应(W3,W5,T3,T5,T6,T7)

5、消费者的议价能力增强(S3,S4,S5,S6,T2,T3,T6)3.抽资战略

6、消费者品牌忠诚度下降3.集中优势以特色取胜(W1,W5,T1,T2,T4,T6,T7)

7、技术弱(S1,S3,S4,S5,S6.T3,T4,4.改善组织结构，降低产品

T5,T6,T7)成木，提高服务质量

(W4,W5,T3,T4,T5,T6,T7)

9.长虹企业的BCG矩阵分析

G矩阵

的BC

企业

长虹

表5

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