人力资源部岗位说明书

人力资源部岗位说明书

管辖人数：2人

工作内容：

1、编制公司人力资源规划。

2、负责选拔、配置分公司中层治理人员。

3、组织公司人员聘请。

4、办理员工人事变动事宜。

5、建立健全公司人力资源治理制度。

6、编制工资规划；核定分公司工资总额，审查分公司工资治理制度。

7、做好劳动合同的签订和治理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进展劳动讼。

8、制订员工培训规划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作。

9、负责公司考勤治理。

10、制订公司考核制度，定期进和员工考核。

11、负责人力资源治理信息系统的建立，为公司人力资源治理决策供应依据。

12、负责公司专业技术职务的评聘工作。

13、完成上级主管交办的其他工作。

权限与责任：

1、权限：

经总经理授权后，可独立开展人员聘请、录用及安置工作。

有权依据公司有关规定对员工进展日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩打算。

2、责任：

对公司人力资源的合理配置，公司人力资源治理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。

发生劳动争议时，应担当协商处理责任。

由于劳动合同的签订与治理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任。

负责公司托付的人力资源治理课题的组织、协调和验收工作。

所受指导：

承受办公室主任的行政领导，业务上由总经理直接指导，详细工作任务和目标由总经理下达。

所予指导：

1、指导分公司健全人力资源治理制度。

2、指导分公司合理配置人力资源。

3、指导分公司制订并完善工资、嘉奖制度。

4、指导分公司制订并实施员工培训规划。

任职资格：

1、年龄区间：32—38岁

2、性别：无特别要求

3、教育背景

所需最低学历：大学专科

专业：人事治理或相关专业

4、培训

培训科目：现代人力资源治理技术，劳动法，公司历史

培训时限：三个月

5、阅历：从事人力资源治理实务工作五年以上

6、技能：具有独立从事公司人力资源治理实务工作的力量，能够运用物学问，解决比拟

简单的人事治理实际问题，较强的组织协调力量。

7、体能：无特别要求

8、晋升趋势：暂无

人力资源部岗位说明书2

固然，人力资源治理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源治理功能这个专题，将自己的实务阅历及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。

一、人力资源治理架构

(一)人力资源治理与传统人事治理的区分。

20世纪90年月以前，传统人事治理偏重于人事行政，只是在处理聘请、出勤、奖惩、薪资、档案治理等一些行政事务性工作，其原则是在适宜的时间、适宜的地点，使用适宜数量的人。传统人事治理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事治理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小局部，往往被定位为后勤效劳工作，国企的劳资部门即是如此。

由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个特别重要、不行或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源;而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续进展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的共性特征、不同的思想、不同的经受与学识。传统的人事治理往往强调对人的“治理”，偏重于治理层面，有剧烈的“掌握”味道。传统人事治理更强调个人对组织、个人对规章制度的听从;因而无视人性化，缺少对人力资源的差异化治理。

90年月以后，随着企业根底治理模式的深刻变革，在企业治理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一治理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和鼓励制度为核心的人力资源治理模式得以确立，并渐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源治理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

明显现代人力资源治理已从Personnel(人事)转变为HumanResources(人力资源治理)，强调人不仅是要Management(治理)，而是要Development(进展)，它侧重于把人力当成资源来对待，强调人性化治理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一局部。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法鼓励精确数量确实当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源治理工也渐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的询问参谋、战略业务伙伴、治理职能专家和变革的提倡者，成为绩效改善的参谋，成为专职的Teacher(教练)和企业文化最有力的推动者，而参加到企业的各个层面。

同时，现代人力资源治理强调人力资源治理工作不仅是由人力资源部门来担当详细的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常治理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源治理与传统人事治理的一个显著区分。

(二)人力资源治理体系

总体来说，整个人力资源治理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其根底工作-“工作分析”，

就是人力资源治理的全过程。

(三)、人力资源进展。

人力预估、人力培育、绩效治理构成了人力资源进展的三个动作。

1、人力预估与非人力资源主管关系亲密。

在人力预估里面，“现阶段及将来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，由于他最清晰，而不是人力资源部门主管最清晰。人力资源主管固然要知道如何去掌握人力，但少不了职能主管的帮助。

2、由于人力资源是企业的第一资源，现代治理必需注意发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心力量。教育训练作为开发与进展人力的根本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业治理的重要手段以及企业竞争力的重要组成局部。

人力培育包括几个大项：(1)OFFJT;(2)DST，即OJT;(3)SD;(4)TT。其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING)，实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练(ONTHEJOBTRAINING);

OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训;

SD(SELFDEVELOPMENT)指个人“自我启发式训练”;

TT(TEACHERTRAINING)指的是“内部讲师训练”。

以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是全部主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教育，是全部主管随时随地在工作岗位上的教育，比方说阅历传承就是在这里表达的。

人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而详细的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比方治理理念的训练、如何做工作教育等等;还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。

3、绩效治理是衡量、传达和嘉奖员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改良工作。绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反应下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的治理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮忙，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。由于各职能部门的治理才是绩效治理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效治理来到达提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。

(四)、员工治理

所谓的员工治理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业进展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工治理的职责，都有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工治理。

此外还要分散团队，建立员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系;B、劳管关系;C劳劳关系。A是雇佣关系;B是主从关系，即主管与下属的关系;C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要分散你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够开心地相处、工作。实际上这也是人力资源治理里面“人性化治理”的一个必定要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等;软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们全部主管的事情。全部的主管都责无旁待地要为制造良好团队气氛而努力，尤其在学问员工越来越多，民主程度越来越强的今日。特别惋惜的是在现实治理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关怀下属;因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”;如此又哪里会产生好的团队绩效?

二、非人力资源主管的人力资源治理功能

非人力资源主管应当具有如下的人力资源治理功能，这些也是其应具备的工作职责之一：

(一)、人员的招募、任用：

一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一;作打算任用，也由非人力资源主管依据自己的核决权限来打算，

所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和力量。聘用到一个完全适宜的人真的不是一件简单的事情，甚至公司可能会由于用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。很多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。

肯定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的时机，实际上是应征者给了公司一个时机，一个了解与合作的时机，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。

(二)、提升部属工作意愿

会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有力量去做，但他不情愿实行行动，这是最大的治理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利辞退这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢?假如我们站在员工的立场为他想想，莫非真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任?

依据我们的.实践，进入职场的员工，根本上没有人想到如何躲避工作，如何偷懒，相反都是竭力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的确定、同事的认可。事实上确有所谓“不行救药、懒散的家伙”存在，但确定那不是出于他们的本意。

部属缺少工作意愿，其缘由有许多方面;作为主管人员须仔细、细致地去思索、分析：

工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公正、薪水不满、没有进展的时机，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源治理职责，就是想方法真实而全面地了解部属，本着真诚关怀的态度，找出部属真正所谓“懒散”的缘由，然后再逐一解决。

(三)、教育和训练部属

很明显，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。假如仅仅埋怨部属力量缺乏、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丢失信念、绝望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，圆满的是现在仍有很多主管不清晰它的重要意义。例子许多，就不在此做更多的说明。不过，从实务动身，我将强调如下几点。

1、“忙”不是借口，许多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明白两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情安排给下属去做;二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教育训练部属的借口，我们应当实际担当应负责的义务。固然，正式的培训课程由于有规划、有目的而能够有较好的成效;但不见得肯定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进展训练，且实际也在做，比方晨会、例会、一次争论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。假如这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。

2、没有学习的时机成为离职的缘由，曾常常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告知我，他离职的根本缘由就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开头只是付出自己的努力，奉献自己的聪慧才智及过去的阅历，而公司没有给过他任何充电的时机。再进展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要擅长挤压部属的力量，但另一方面肯定要肩负起为部属“充电”的责任。

3、“留一手”已不适合今日的时代，在早期资讯不兴旺的时代，作为主管，为了显示力量、本领，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有肯定的效果。但今日已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯非常兴旺，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与分散力也肯定不会好。

(四)、鼓励部属

从小孩学步你会发觉，由于受到妈妈的鼓励，小孩子会兴奋地多走几步;足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力气，这种助威也正是一种鼓励的方式。事实上，全部的人都要受到鼓励，包括我们自己。当上司在公司的会议上赞扬我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉?是否有想把工作做得更好的念头?肯定会有!因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的鼓励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进展。

1、鼓励是一种力量：事实上，许多主管并没有熟悉到这点。很多主管实际上很有鼓励的才能，惋惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己鼓励才能的2%。有的主管特别“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了!”这么简洁的话。

2、鼓励应当因人而异：依据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金莫非会有什么用吗?毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，擅长了解部属，擅长发觉部属的个人需求，从而实行不同的鼓励措施。

人力资源部岗位说明书3

一．根本资料

1.职能名称：人力资源部经理

2.直接上级职位：人力行政总监

3.所属部门：人力资源部

4.工资等级：中

5.工资水平：10000

6.管辖人员：5

7.定员人数：5

8.工作性质：全职

二．工作描述

1.工作概要：依据公司的经营战略与业务进展需要，通过整合相关资源并组织实施人力资源开发与治理各项工作，实现人力资源合理科学配置与有效开发，为公司战略目标的实现供应人力资源保障。

2.工作内容：

(1)编制公司人力资源规划。

（2）负责选拔、配置分公司中层治理人员。

（3）组织公司人事聘请。

（4）办理员工人事变动事宜。

（5）建立健全公司人力资源治理制度。

（6）编制工资规划、核定分公司工资总额，审查分公司工资治理制度。

（7）做好劳动合同的签订和治理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进展劳动诉讼。

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