团队执行力培训-打造团队

1小故事，大道理

美国的一个企业代表团来中国访问，一天他们要求去参观员工餐厅，参观了之后，非常不满地说，给员工吃这样的饭，大家都不应该干活。之后，他们又去参观了车间，看完了工人的工作情况后，代表团成员气愤地说，这样干活，都不应该给饭吃！你听了有什么感想？2中国的企业经历了二十多年的市场经济的洗礼，确实取得了长足的进步，正是这样对中国企业的管理者的素质、员工的素质提出了更高的要求。联想集团的干部会议，谁迟到要罚站十分钟，据说柳传志也被罚过。这就是制度，制度订出来就要严格执行。3海尔集团的张瑞敏说，如果让一个日本员工每天擦桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而中国的员工就会第一天擦6遍，第二天也可能擦6遍，第三天可能就擦了5遍，第四天就只擦4遍了。这就是为什么我们的企业引进了许多一流的设备，可产品质量却达不到原装水平的原因。这就是为什么我们的工业产品的数量能到达世界第一，而我们的出口价格却只有人家的十几分之一，甚至几十分之一的原因。4一个企业的成功，30％靠的是正确的开展策略，40％靠的是各管理层坚强的执行力，另外30％那么是属于机遇等客观的因素。

中国企事业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态

执行作为管理学领域中的一门学问，2002年才开始传入中国并在中国企事业单位界掀起一股热潮，以至于中国企业界把2003年称为“中国组织执行年〞。

没有执行力，哪有竞争力! 没有竞争力，哪有生存力! 没有生存力，哪有开展力!理念

第一讲对执行力的认识7执行与执行力的概念

什么是执行？请思考！

1、什么是执行力执行——组织行为学的三种形态A、执行是个人按照要求完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成9执行是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现战略目标的系统流程。执行是战术、是学问、是艺术、是一项系统工程。

102、不同层次人员的执行力工作重心的差异性决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力11每个企业都有其开展战略，战略是决定命运的。但是战略从哪里来？其实它是从细节中来，到细节中去。再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上！好的执行能够弥补战略决策方案的缺乏完美的决策方案也会死在执行不力手中从这意义上说，执行力是管理成败的关键战略靠执行,执行靠制度,制度靠流程!12

员工执行力的三层含义——根底智能，表现：A、智商〔IQ：IntelligenceQuotient〕B、根底文化：学历和其它综合性知识C、情商〔EQ：EmotionalQuotient〕——心理性格能力，表现：A、灵商〔SQ：SpiritualQuotient〕事业心和使命感，主开工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情——技术技能，表现A、具备完成工作任务的潜在胜任B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力13

1、执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型——过分追求完美——只奖励做外表文章的人——只追捧明星员工——到处都是工作重点——急功近利快速成功——不放弃任何时机——盲目迷信创新——超级管理严密监控——定位错误——无视细节二、人们常犯的执行力错误14目标不确定战略不清晰指令不明确渠道不畅通人员不到位结构不合理职责不清楚培训跟不上跟踪不到位标准不统一奖罚不清楚团队不合作文化不务实EQ过不了关轻重不清楚职业道德差组织整体十六种原因

知识不够用：学而不多，用非所学技能不熟练：似懂非懂，不懂装懂理解不深刻：一知半解，不求甚解责任感不强：事不关己，高高挂起心态不正常：打工心态，斤斤计较习惯不够好：拖拖拉拉，糊里糊涂意志不坚强：知难必退，遇挫就撤情绪不稳定：大惊小怪，喜怒无常方法不恰当：路子不对，技巧欠缺沟通不到位：既不上报，也不交流基层员工十大缺乏只讲决策、不管行动只搞授权、不谈监督目标广泛、重点不明好高骛远、脱离实际刚愎自用、独断专行主观随意、用人不当角色错位、越俎代庖忙于工作、轻视学习急功近利、追求速效奖罚不公、鼓励乏力高层领导十大过错

只听命令、不善变通只派任务、不重核查只忙琐事、不重协调只重任务、不重鼓励只重方案、不重实操角色错位、职责不清偏离中心、到处撒手依赖下属、缺乏行动粗心大意、无视细节追求完美、不讲速度中层管理十大错误三、执行力中的五个因素1.目标2.领导3.协作4.成员5.制度1.目标执行力需要一个明确目标执行力要有前进的方向成员们才能形成一股合力才能发挥企事业团队力量表现知识与技能聚合作用更好地促进目标任务完成

可执行性可操作性目标=指标+程度+时间2.领导组织执行力的实现，领导是第一执行人，也是第一责任人。

一个组织的领导决定着一个组织的执行力一个部门的领导决定着一个部门的执行力执行力的实施靠领导者与成员之间的沟通和示范来推动3.协作〔1〕树立组织文化 建立价值观体系文化不能过度多元化〔2〕培养团队精神 尊重 信任宽容4.成员组织执行力的实现，就是成员职业能力的实现。

〔1〕提供开展平台 积极性、主动性、创造性 你有多大的能力、给你多大的舞台 〔2〕明确工作要求 无要求、无需求、那么无开展 〔3〕有效评价引导5.制度〔1〕标准标准 标准化的制度 标准化的度量〔2〕鼓励机制 薪酬体系考核机制 奖惩制度压力制度1、职业化员工的素质特征复合性——知识经济时代的必然——一专多能：“德、才、学、识、质、体〞层次性——不同层次人员综合性能力不同〔高层、中层和基层〕动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量四、职业化员工的素质模型252、新时期员工素质模型心态度事业心、积极心态、热情万事皆由心

——心灵智力生命意志的表现——事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料262、新时期员工素质模型品道德仁、善、正直、职业道德人生之初，品性如何？隐恶扬善——社会的进步与开展现代人的品德修养——仁爱之心——忠诚敬业——职业道德272、新时期员工素质模型智智商知识、文化、思考力、决策智慧的头脑——根底智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——逻辑思维能力——敏捷的反响力潜能挖掘——勤能补拙——巧干是智慧的表达282、新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生知识素质——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业的专业知识表达：交际沟通能力——文字组织能力——口语演讲能力〔语言、语气、语音、语调〕292、新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生技术素质——某一领域的专业技术操作能力——动脑和动手的执行能力领导能力——战略、决策、方案、组织、领导、控制302、新时期员工素质模型品性心表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果能智313、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次比照初级水平基层员工中级水平管理人员高级水平领导干部注：知识增加并非仅仅是量的问题323、不同层次人员的知识结构异同三个层次，两个趋向三个层次两个趋向员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善初级根底技能较高技能+相关知识结构全面综合技能+系统完善的知识结构33技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者一、职业化员工的素质模型4、

各层次人员必要技能分析提问：从上表中你看出什么样的规律来？34

1、白领精英根本技能素质修养的综合表达——内在：学识、能力、品德、气质——外在：A、纪律性与服从效劳意识B、商务礼仪应用：日常待人接物表达表现——思考判断——口语能力——文字功底二、培养技能成为技术专家352、PDCA与制定工作方案PDCA的含义——创造人：美国质量管理专家(Daimin)——四个字母的代表意义：P(plan)——方案D(do)——执行C(check)——检查A(Action)——再行动二、培养技能成为技术专家362、PDCA与制定工作方案PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法二、培养技能成为技术专家372、PDCA与制定工作方案PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步二、培养技能成为技术专家382、PDCA与制定工作方案制定工作方案的重要前提发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表二、培养技能成为技术专家392、PDCA与制定工作方案方案的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标二、培养技能成为技术专家402、PDCA与制定工作方案不同管理层的方案制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期二、培养技能成为技术专家411、分清工作的轻重缓急工作任务内容的综合分析重要度紧急性A

重要而且紧急C

紧急但不重要D

不重要不紧急B重要但不紧迫三、时间管理与工作执行力42十事十做：今天的事情今天做明天的事情方案做重要的事情优先做次要的事情穿插做困难的事情想法做公司的事情抢着做浪费的事情不能做别人的事情帮着做私人的事情下班做所有的事情认真做432、几种常见的工作模式并行模式——举例ABCD

走访客户去甲城市

顺便采购某机器配件把新招聘的两名大学生带去

和在该城市工作的同学聚餐公私兼顾一次搞掂三、时间管理与工作执行力442、几种常见的工作模式串行模式——举例ABCD主要领导不到场会议不能开要充分考虑工作的连续性会议没结束形不成工作决议决议没有下达工作无法开展工作尚未结束无法进行考核三、时间管理与工作执行力453、应该记住的20条实用方法长期准备〔4〕——购置工具书/增加知识储藏/提高能力——训练你的快速阅读能力——把常用的文件/文具放好——养成存放思想档案和作记录的习惯三、时间管理与工作执行力463、应该记住的20条实用方法临时准备〔5〕——明天的工作前晚进行优先级排序——将相关的工作列在一起——把工作方案放到随时可见的地方——每天早晨比规定时间起早十分钟——做好正式工作前的准备工作三、时间管理与工作执行力473、应该记住的20条实用方法要培养的好习惯〔7〕——利用各种装备如/信件等节省时间——把最困难的事放在效率最高的时候——利用零碎时间处理例行性事务——午餐或下班前开会效率最高/防止上午开会——休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料——报刊放在晚上看——每晚沉思片刻/回忆与总结三、时间管理与工作执行力483、应该记住的20条实用方法应变能力〔4〕——站着接待一向健谈的来访者——从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者——管理：主动拨号/与被动接听——如遇琐事缠身能快速摆脱■经理人员的时间管理——抓大放小/充分授权■秘书人员的时间管理——认清自己的角色和职责三、时间管理与工作执行力49

现场作业——就你现在任职的岗位，完成以下内容的作业：1、简要描述主要的岗位职责；2、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。〔ABC〕3、回忆自己身边发生的一件因无视细节而导致严重后果的事，并加以分析。50

第四讲提升团队执行力的法那么51一、组织结构法那么二、人员流程法那么三、战略运营法那么四、团队建设法那么五、企业文化法那么目录提升团队或组织执行力的五大法那么521、组织结构的一般原理组织系统——组织是一个系统——是一个具有内在联系的系统——上对下表达为指挥链——下对上表达为报告链指挥链报告链高层中层基层一、提升执行力的组织结构法那么531、组织结构的一般原理组织管理的根本原那么——管理跨度监督管理者A员工窄跨度监督管理者B员工宽跨度监督管理者C员工极宽跨度一、提升执行力的组织结构法那么541、组织结构的一般原理组织管理的根本原那么——管理层次高层管理者中层管理者员工中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者员工员工典型的金字塔结构一、提升执行力的组织结构法那么551、组织与沟通部门协作——沟通模型理解传送者接收者反馈感知编码传递思考译码二、沟通技巧与工作执行力2、沟通的种类及结构561、三讲讲平衡——在授权与控制之间寻找一个最正确点——两个维度，两种倾向高授权高控权高授权低控权低授权高控权低授权低控权高授权高控权授控适度最低点三、执行的“三讲四化〞方法论57

1、三讲讲结果——企业的根本目的是什么？——方案、组织、领导、控制的方向在哪里？——员工考核又考核什么？——一切围着利润的增长讲危机——危机意识：温水青蛙——及时采取防范行动——突破危机转折点：危机公关三、执行的“三讲四化〞方法论58

2、四化把复杂的过程简单化把简单化的东西量化——把简单化的东西量化从而到达可衡量性

三、执行的“三讲四化〞方法论

其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化59

2、四化把量化的因素流程化——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化——框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作三、执行的“三讲四化〞方法论60

1、选择恰当的执行人选挑选能执行的人——制定适宜的人才标准根据岗位，确定职责——制定明确标准的岗位说明书〔下页图示〕从大处着眼——战略化人才储蓄，七分看？，三分看？适应未来的执行需要——着眼未来重用才能出众者实行淘汰制度二、提升执行力的人员流程法那么61

沃尔玛对营业员的效劳态度要求是怎样演化的？案例分析：——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？

十步原则露出八颗牙齿

微笑服务

编入工作流程

写进员工手册什么化？什么化？什么化？什么化？62

2、留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人——适宜的人放在适宜的位置上帮助员工成长——以人为本的内涵A、尊重人B、锻炼人C、开展人D、提高人创造有吸引力的工作环境——文化气氛——爱心经营——相对高尚的物质环境二、提升执行力的人员流程法那么63

3、鼓励员工应用高明的薪酬设计——薪酬设计中的原那么：外争内公——薪酬与个人努力程度紧密结合多给下属支持鼓励——马斯洛需求层次理论在新时期的应用——中国传统文化与人的心理特征用压力激发下属的潜能——压力管理：羚羊的故事用信任和尊重去感发开工——时迁的例子二、提升执行力的人员流程法那么64

4、授权的艺术怎样做到“授权有度，控权有方〞——管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象——因人设事，因人而异营造自由的空间——生长原理：人人都不希望被别人管着发挥下属的专长——你能干什么责权统一做好授权后的监控二、提升执行力的人员流程法那么65

1、制定适合企业开展的战略目标让执行人员参与战略的制定——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合——大处着眼，小处着手在战略实施中贯彻执行战术策略——从抗日战争到解放战争的案例重视战略评价与控制对战略实施动态调整——为什么“方案赶不是变化〞三、提升执行力的战略运营法那么66

2、对执行人员进行指导和监管制定相应的运营方案协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件三、提升执行力的战略运营法那么文化理念战略目标阶段规划组织计划部门计划个人计划实施流程67

3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营法那么

最高管理者的角色最高管理者分析与决断〔决策者〕事务与细节〔执行者〕〔决策指向〕〔执行指向〕决策制度执行制度与措施监督与绩效68

3、领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒——两种领导特征的差异克服事必躬亲与大包大揽——怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力——领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音〔至关重要〕三、提升执行力的战略运营法那么69

案例分析与课程总结潜质是执行力提升的前提技能是执行力提升的关键用心是执行力持久的动力勤奋是执行力实际的体现潜质技能用心勤奋70

1、有系统的培训员工加强岗位培训——思想引导：人生意义、价值观、事业心——技能培训：专业技术、沟通、礼仪——制度约束：西点军校的纪律观——精神管理：毛泽东大成奥秘帮助员工进行职业规划——把员工的未来与团队的开展结合起来采取多样化的培训方式——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代四、提升执行力的团队建设法那么71

2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队——什么是高绩效团队——野牛群与雁阵的区别促进团队成员的共识与认同感——孙子兵法：上下同欲者胜关注每个成员的成长——没有树木，哪有森林——成材需要用心呵护四、提升执行力的团队建设法那么72

1、培养员工的信念我们生活在一个什么样的时代？——曾经的信仰疯狂——从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神——大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工——企业精神与开展战略与员工的关系——你代表谁？鼓励员工不断学习五、提升执行力的企业文化法那么73〔一〕萨盖定律〔二〕木桶定律〔三〕惯性定律〔四〕杠杆定律〔五〕简单定律〔六〕合作定律〔七〕角色定律〔八〕突变定律〔九〕鼓励定律

2、打造企业文化文化管理是最高境界——利益驱动是动物性的本能——情感维系是仁和蔼的结晶——理和义的引导是智慧者的法那么——文化管理是精神力的升华让文化潜移默化到每一个员工构建适合自己特点的执行文化——让员工明白该做什么和该怎么做——让员工明白那样做的后果五、提升执行力的企业文化法那么75〔一〕萨盖定律：执行力与目标的数量相关

一只手表，时间是准确；两只手表，时间不准确。目标越多，执行力越弱；目标越少，执行力越强；没有目标，执行力为零。〔二〕木桶定律：执行力强弱由最薄弱环节决定木桶装水多少取决于木桶的短版组织执行力强弱取决于最弱环节提高执行力必须改变其薄弱环节扬长才能避短补短才能扬长〔三〕惯性定律：执行力大小依赖于惯性的作用执行过程需要系列决策与行动

巨大动力依赖于加速度和惯性执行力提高需要创造惯性势能惯性作用会使执行力越来越强〔四〕杠杆定律：执行力提高在于找到关键支点杠杆定律极具科学张力找到关键点和适宜杠杆可产生强大作用力势能抓关键链和杠杆性环节能够产生强大的执行力〔五〕简单定律：执行力大小与简单化相关〔1〕简单是金 不能简单化就没有掌握要领 不能简单化就没有效率〔2〕根本是美 抓不住根本就没有把握实质 没有根本就没有攻击性复杂的问题简单化简单化东西度量化度量化东西流程化流程化东西制度化〔六〕合作定律：执行力大小与成员合作相关合作才能生存合作才能共赢合作不是牺牲有效保护自我