万科集团运作模式课件

万科集团运作模式

6100527+22万科数字

目录

?房地产开发企业卓越管理体系?标杆企业的管控体系

?标杆企业的流程管理体系

?经营管理

3

基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.战略收缩

3.新一轮扩张

4.经验与启示

1.1第一轮扩张历程

?88年，万科A股发行，开始进军房地产业务

?91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门

?92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海

?93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山

?94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市

90年前

沈阳

91年

北京

鞍山

大连

天津

92年

石家庄

青岛

93年

94年

成都

武汉

上海

厦门

北海

深圳

4【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

1.2第一轮扩张的做法

?市场布局——抓住市场空白，进行点式布局

?产品——地产领域业务多样化

战略收缩

新一轮扩张

经验与启示

在营销、设计和售后服务方面进行超前创新

?人力资源——简单培训、充分授权、充满激情

?资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法

1.3第一轮扩张存在的问题

?房地产领域业务多元化，核心产品不突出

?监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验?资金分散使用，效率较低

?融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈

5

2.

3.

4.

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

2.1收缩战线

?1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整

战略收缩

新一轮扩张

经验与启示

?到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发

2.2战略收缩的原因

市场宏观调控——

面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择

资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——

?

人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐

?

资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张

?

内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求

2.2战略收缩的做法

?专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。

?建立专业体系，统一控制风险。

?进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。

?进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。

6

2.

3.

4.【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

3.1新一轮扩张历程

?2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展

战略收缩

新一轮扩张

经验与启示

?积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市

长春

沈阳

北京

鞍山

大连

天津

成都

南京

昆山无锡

武汉

南昌

上海

00年前

01年

广州

东莞

02年

佛山

03年

04年

中山

深圳

04年后

7

2.

3.

4.【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

3.2新一轮扩张的思路

?全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。

战略收缩

新一轮扩张

经验与启示

?保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。

?继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。

3.3最具潜力的投资区域

?新的中国城市发展报告指出：

?2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；?2010年，达到50％；2020年，达到65％。

8

2.

3.

4.

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张

4.1十多年跨地域发展的经验

?专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩

?建立完善的专业体系，控制经营风险

战略收缩

新一轮扩张

经验与启示

?致力于创建规范透明的制度和流程

?打造了一支优秀的职业经理人团队

?培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象

4.2十多年跨地域发展的启示

?不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险

?不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题

9

2.

3.

4.

万科二十周年

王石的贡献：品牌

制度

万科二十周年经验总结：

团队

简单/复杂

透明/封闭

规范/权谋

责任/放任

10如果没有规范的系统我们会是如何？

◆为什么需要?◆可以解决什么问题?

工程部一名工程主管：

“

原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”

1112标准的指导思想

以顾客需求为中心

识别企业业务过程

对过程进行控制

测量过程和产品质量

持续改进

企业推行标准的益处

?质量管理规范化

?提高人员的质量意识

?改进产品和服务质量

?减少工作差错，提高工作效率

?改善内部沟通和协调

13管理的精细化

◆为什么需要?◆可以解决什么问题?

管理的精细化才能实现产品的精细化

组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路

通过流程管理才能实现：有责

有序

有效

高效

精细化

规范化

精益化

优化流程

0％

管理的高效性（协同高效管理）

管理的有效性

（基于目标细化管理）

管理的一致性（规则化管理）

管理无序性依据感觉和个人经验

完善流程

建立流程

20％

60％

粗放式

手工作坊

没有流程

成长期

成熟期

衰退期

20％

创业期

发展阶段

14房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异

目录

?房地产开发企业卓越管理体系

?标杆企业的管控体系

?标杆企业的流程管理体系

?经营管理

15万科集团组织结构（调整后）-四条线

万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分

万科集团

产品线

运营线

管理线

内控线

流董

资

战程物事

创

工

产

项

财

金

略总

人

与业风

会

新

程

品

目

务

管

与投裁

力

信服险

办

研

采

品

管

管

理

资办

资

息务管

公

究

购

类

理

理

公

源

管管控

室

部

部

部

部

部

中

管心

理室

部

理理部中部部

心

万科现已经进入办0个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发

16对一线公司的关键管控内容

?P:人员

-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)

-高层人员的离任审计

-所有人员入司的最终确认

?P:流程

?

-制定管理流程

(人力资源管理

专业集成管理

等)

-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的

审核监控

(前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)?

通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作

信息管理规范每月19份信息需要上报总部相关部门

?P:绩效

?

-一线公司绩效目标确定

-一线公司高层(总经理)的绩效考核

?

-专业考核

-运营绩效的过程监控

17

什么是管控模式

管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统

管

控

模

式

组织

结构

组织定位

权责划分

组织设计

职能设置

岗位设置

企业

战略

管理

控制

目标

计划

监控

考核

激励

管理

支持

流程

制度

18管控模式选择－管控的目的是什么？

管控的核心是什么??实现公司的规范化运作？?管理控制公司风险？

?管理控制公司的绩效？

19

各类项目类型组织模式及项目模式的选择

本地少项目类

本地多项目类

异地少项目类

跨区域多项目类

多业务房地产板块类

?万通实业集团

?中远房地产

?鹏基集团

?中鸿天（红石）

?华润置地（北京?上海城发投资

）股份有限公司

?深圳星河地产

?中航地产

?深圳城发投资

?万科企业股份有限公司

?金地集团

?长城集团

组织管理模式

项目公司

城市公司

城市公司

/项目公司

两类情况：

区域公司

事业部、项目公司

项目完全控制，以职能式组织模式为管理主

模式

两类情况：

放权较多的项目制

同区域设城市公司下设项目部矩阵制多采用控制较多的或职能制，不同区弱矩阵管理制或职域采用项目制

能制管理

区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制

项目管理模式按照区域及项目多少类似确定

多采用项目制管理

20房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则

?

战略导向原则

竞争力聚焦原则

?基于战略目标设计

?

保持组织的持续竞争能力

?自上而下（集团管控、下属公司）?

从简单到专业化

的设计

组织设计基本原则

?

基于现状的管理成熟度、组织?基于风险分析同时的

兼顾提升效率的需?发展阶段及专业能力同时兼顾要

未来发展需要

能力和发展平衡原则

风险与效率平衡原则

21管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及

下属公司的能力提升而变化

房地产开发规模

下属公司的能力

管控模式

项目管理模式

区域公司运作

城市公司运作

项目公司运作

第一阶段

第二阶段

第三阶段

操作控制

价值链管控

战略管控

财务管控

职能式

矩阵式

项目制式

22通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式

投资管理中心

运营管理中心

集团上市融资

战略合作伙伴

战略管理中心

集团投资项目的管理

项目投资决策与策划

集团投资项目的决策

策划方案监控

制定集团发展战略并监控实施

运营绩效的管理

制定房地产业务战略，并监督实项目的资金、预算管理

施

审批各业务板块年度计划

监控下属业务板块年度计划

集团总部

财务管理中心

职能定位

品牌管理中心

管理集团资金使用

对集团核心品牌进行统一管理

管理集团各项债权融资活动

监控各子公司主要财务指标

对下属企业核心人才规范下属企业的品牌使用

进行考核、激励、任集团预算管理

免等方面的管理

指导下属企业进行人才规划

人才管理中心

23在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式

集团管理及专业职能配置齐全

?

下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台

共用管理

或专业平台集团管理减少专业管理职能

下属公司配置齐全的管理及专业职能

发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能

下属公司功能重点是进行生产运作

随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持

下属公司成为成本和利润中心

24

集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素

按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程

PPPP投资管控型

分权

战略管控型

PP操作管控型

集权

人/财/物（头尾中间）

?

通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理

?

各分公司经营行为的统一

公司整体协调成长

?

保持竞争优势

?

财务控制战略控制

?

业务实现过程控制

?

人力资源控制

?

单一产业领域内运作，但有地域局限性

财(尾)人

/财(头尾)?

以财务指标进行管理和考?

基于战略规划进行管理

集团与下属

核，

?

总部一般无具体业务管理公司的关系

?

总部无业务管理部门

部门

?

投资回报

?

公司组合的协调发展

?

通过投资业务组合的结构

?

投资业务的战略优化和协发展目标

优化

调

?

追求公司财务收入最大化

?

战略协同效应的培育

?

财务控制

?战略规划与控制

?

法律

?财务控制

管理手段

?

企业并购

?人力资源

?

多种不相关产业的投资运作

?

相关型产业运作

?

部分单一型产业

应用方式

25价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控

利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

项目策划

建筑设采购管计

理

产品实现过程

工程管理

投资策划

土地获取

销售管理

售后服务

物业管理

关注指标－ACR1?越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）

关注指标－QCT?价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区3间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）

2?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）

26关注指标QT价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控

利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

投资策划

土地获取

项目策划

建筑设采购管计

理

产品实现过程

工程管理

销售管理

售后服务

物业管理

关注指标－ACR价值链关键点

关注指标－

QCT关注指标QT管控深度

强管控段：风险和收益

集团

决策段

技术支持段

定位

中管控段：基于能力平衡

弱管控段：基于能力平衡

支持服务段

监控段

27组织管理:组织对项目的管理的三种模式

根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类

类

型

职责分工

优点

缺点

实施条件

职能管理型

矩阵式管理型

项目管理型

开设工销项目公司或项目项目公司

开设发

计

程

售

部

发

工销计

程

售

开项目部

发开设设工发

计计

工销销

程程

售售

?项目部只负责施工现场管?项目部成为项目执行的负?项目公司成为开发工作理部门

责主体，职能部门成为资的全权负责主体

源提供、建议与监督主体

?职能部门内部实现规模经?对项目环境反应迅速，便?对项目环境反应灵敏，济

于实现项目产品的创新和清晰的产品责任，容易技术专业化的提升

达到客户的满意

?对项目环境的反应较慢；?员工介入双重职权之中，?项目执行风险较大；不需要高层协调工作多，容需要公司良好的人际关系利于公司职能知识积累易形成决策堆积

和全面的培训

和专业化发展

?项目数量少，特定区域经?项目数量较多，需要人才?跨多个地域经营或客户营

共享，不适用于全国经营

需求变化多项目管理

?客户定位专一，项目实施?客户较稳定，但不确定性?前期的客户定位非常准环境不确定性低

较高的项目环境

确

?公司高层介入项目协调工?公司有专业技能提升要求

?更强调项目产品对客户作

需求满足程度

28项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式弱矩阵（强职能）职能管理型

矩阵式管理型

强矩阵（弱职能）项目管理型

类

型

策设设工设销开设工销策开设工销计划

计

程

售计

发

计

程

售

发划

计

程

售

项目部

项目部

项目部

职责分工

?下派专业人员在专业职?项目部成为项目执行的负能上更多依靠专业部门

责主体，职能部门成为资?项目公司成为开发工?通常项目经理更多的履行源提供、建议与监督主体

作的全权负责主体

现场工程管理职能

?提高运作效率

优点

?对项目环境反应迅速，便?发挥专业优势

于实现项目产品的创新和技术专业化的提升

?效率降低

缺点

?员工介入双重职权之中，?专业团队优势弱

需要公司良好的人际关系和全面的培训

?

多项目

良好的团队意?项目数量较多，需要人才?少项目

项目经理协调实施条件

识

共享

力强

?公司有专业技能提升要求

29矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例

组织管理手册责权体系手册

30

目录

?房地产开发企业卓越管理体系?标杆企业的管控体系

?标杆企业的流程管理体系

?经营管理

31

流程的定义

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

输入输入

输入

输出

输出

输入

输入

输出

输出

输出

输入

输出

组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系

一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响

32

培训流程树

1.人力资源管理流程

2.培训流程

3.培训策划流程

4.培训讲师选择与评价流程

输入

调查表

输出

需求确认

培训需求

输出

调查确认

培训计划

培训策

输出

划

培训记录

输出

输入

培训组织

评估结果

输出

形成新需求效果评估培训需

培训实与反馈

求更新

培训目输入

施

标确定

输入

输入

培训讲师选择

培训内容确定

培训资料准备

33

流程的十二要素

资源

隐含要素

接口

职责

方法

顺序

输入

活动

输出

价值

风险

成本

时效

核心要素

34房地产一级流程结构

战略与组织管理流程

项目论证

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

营销管理

客户管理

预算与资金管理流程

人力资源管理流程

信息管理流程

资产管理流程

组织目标

35什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点

卓越流程的6个特点

1）目标上的导向性

2）结构上的系统性（层次和接口）

3）内容上与价值链的一?目标上导向性

致性

4)形式上强调了指导性

?

结构上:系统性

?

内容上:价值链一致

?

形式上:指导性

?5执行）执行上的可操作性:操作性

6）结果上闭环与自我提?

?

结果上:闭环与自我提升功能

升功能

36标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性

组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略

目标上采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织的绩效

财务视角:

客户视角:财务与成本

过程视角:客户

学习成长视角:过程

成长

37指标类型

名称

考核净利润

用途

衡量公司当前业绩

公司资源回报率

总资产周转率

财务视角

销售收入

销售利润率

净利润增长率

土地储备周转期

客户忠诚度

客户视角

市场占有增长率

衡量:盈利能力资本结构

周转能力

衡量公司周转能力

衡量公司销售能力和工作量

衡量公司销售效率

衡量公司获利提升速度

衡量战略资源-土地的获取能力

衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度

竞争市场中市场占有状况

项目经营计划关键节点完衡量项目经营计划控制能力

成率

内部过程视角

专业工作满意度

员工综合满意度

衡量产品的总体质量情况

衡量员工的总体满意度及其改善

学习成长视角

人力投入产出

骨干人员价值流失率

衡量组织效能

衡量骨干人员的保有能力

卓越流程的特点之一:目标上的导向性

目标:来自于内部或外部需求

-首先考虑流程目标－流程本身及流程执行后达成的目的

-基于目标设计流程范围和关键点

－不同的目标界定不同的范围

-以顾客为导向的设计思想

－目的：提升客户满意

为了客户－全程客户思想

－客户需求了解及反馈

－客户信息的获取

－客户体验

为了公司－客户带来的改善

40

卓越流程的六个特点之二

:结构上的系统性

－横向

?P:管理策划流程

?D:产品实现流程

－基于PDCA管理循环设计

－覆盖房地产价值链所有关键流程

－包含业务和管理流?A:持续改进流程

?C:监视测量流程

程

覆盖价值链关键业务及管理流程

?项目论?项目?设计?施工?销售?客户证

策划

管理

管理

管理

管理

计划管理/人力资源管理/IT管理

41从功能到流程的转化观点

成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念

第一阶段

第二阶段

第三阶段

产品设计

产品设计

工程施工

营销管理

产品设计

工程施工

营销管理

工程施工产管理

客户

营销管理

功能驱动运营

流程得以承认，但功能处于主导

关键流程驱动运营

传统的管理注重职能层级机制

流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户

42

卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性

公司规范

公司流程

纵向:一级流程

-四级层次

二级流程(程序)

16-20个

-下级支持上级

三级流程(作业指引+规范)-接口引用

40-60个

运作表格

43卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性

利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

投资策土地项目策建筑设招标管工程管划

获取

划

计

理

理

销售售后物业产品实现过程

管理

服务

管理

?越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）

?价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）

?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）

44卓越流程的六个特点之四

：内容上强调指导性并与公司的符合性

内容上:描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价

区域公司流与公司制度的融合性

程

－符合按照公司流程、制度和规范

－细化操作要求和方法

公司文件

－适合的是最好的

下属公司规范下属公司制

度

45卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性

执行上的可操作性

－清晰的职责和接口

－流程的多路径选择性

?明确流程?多路径

职责

选择

－细化操作方法

－细化表格

可操作性

－持续的改进和优化

?细化操作?持续改进方法表格

优化

46卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能

流程的闭环体现在：

－流程的输出满足输入的要求

－跟踪流程最终输出结果

流程的自我提升体现在：

－流程结果的分析要求

－提出针对流程的改进措施要求

业务流程价值链闭环

P1项目论证

P2项目策划

P3规划设计

P3采购管理

P4产品实现

P5营销管理

P5客户管理

流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能

47如何设计卓越的流程-3个问题与步骤TPMS1流程目标是什么?TS2关键点是什么?S3方法接口是什么?PM48如何设计卓越的流程-第一步确定流程的目标

S1流程目标是什么?卓越流程特点1目标导向

卓越流程特点3

1.1流程价值链位置?价值链一致性

1.2关注什么指标?

AQCTR

1.3如何定义指标?49

关注什么指标:确定流程位置及关注指标

利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

投资策土地项目策建筑设招标管工程管销售售后物业划

获取

划

计

理

理

产品实现过程

管理

服务

管理

AQCR?越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）

QC?价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）

?越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的QT品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）

50价值链管控的重点(流程)项目论证

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

营销管理

客户管理

关注指标－ACR价值链关键点

决策段

技术支持段

控制输入要求

输出标准

评价标准

最终决策

集团

定位

关键节点决策

关键节点决策

全过程参与

设计管理

设计输入标准的要求(方案模板)主项目论证

项目策划

要新项目发展管理

产品建议书指引

产品技术标准制定

工程标准

管控

项目可行性研究方法

市场客户产品定位技术分析输出标准:设计标准

发展规划，重点区域，重点方法

设计标准（深度）

设计模板

地块

产品定位听证决策（决策）

设计阶段的论证决策（评审决项目发展小组组织

决策:四大节点三方的决策评审

策

项目现场调研

概念方案）

项目决策（决策）

图纸检查指引

51

价值链管控的重点(流程)项目论证

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

营销管理

客户管理

价值链关关注指标－

QCT键点

集团定位

监控段

关键过程监控

关键过程监控

采购管理

工程管理

主战略采购供应商确定

工程进度的监控（信息报表监控）

要管战略采购协议的批准

工程质量检查指引

控

战略采购的价格确定（必要工程质量的监控（定期质量巡查、报表时）

监控）

采购的备案和监控（监控）

目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）

工程专项审计(程序)

审计实施

52价值链管控的重点(流程)项目论证

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

营销管理

客户管理

价值链关关注指标QT键点

集团支持服务段

定位

关键过程支持

关键过程支持

营销管理

客户关系管理

主要

销售管理指引

客户关系管理系统技术支管营销技术支持

持

控

营销策划方案的客户满意调查分析

备案

客户投诉监控

营销价格的听证

53如何定义指标－流程的绩效衡量

流程的关键绩效指标KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等)Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等)C-COST(成本如成本达成率、预算达成率)T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率)R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）

按照对象的结构化

顾客

员工

股东

管理层

54

确定流程关键点:流程KPI流程要素

流程CP◆根据指标反推识别影响的关键要素

◆识别影响关键要素的关键点

设计输入完整

设计人员能力

(关键要素)

设计输入

评审

设计标准

的评审

内部设计

人员选择

产品建议书

评审

设计标准

的制定

内部设计

人员培训

外部设计

合同约定

(关键点CP)

外部设计

人员选择

明确与项目发展接口

明确与工程

与成本接口

明确与营销接口

现场施工配合

过程评审

控制点确定

过程评审

问题跟踪

过程评审

标准确定

设计差错率(设计KPI)

(关键点CP)

设计接口与跟踪

设计过程评审

(关键要素)

55总结:乌龟图(龟形图)－有什么作用？

流程描述前必须考虑的7个方面

设备，工具

人(技能/培训)What用什么

Who由谁做

输入

输出

Input流程

CP点

ProcessOutput文件

描述

M(How)如何做

流程图

T(Result)衡量方法

方法/技术

测量评价

56要确保流程得到有效执行关键有五个因素

什么是卓越的流程？

自上而下的方式（目标、体系、执行）

员工认同

管理层参与

培训引导

绩效驱动

监控推动

－重大事项决策

－项目过程的参与

－流程的自我遵守

－组织资源的保证

－充分的培训

－过程中的沟通

－与绩效挂钩

－建立监控组织

－定期进行审核

－改进

－行为的改变

－习惯的改变

－反馈意见的重视

－提供帮助

－绩效激励

－绩效应用

57主要的阻碍因素

20%思想观念抵制

40%60%80%100%现存体制的限制

缺乏使命感

缺乏领导层的支持

不现实的期望

缺乏优秀的团队组织

人员素质有待提高

缺乏技术支持

项目授权有限

58流程图绘制方法

1.（VISIO2003)2.注意部门或岗位排列从左至右；

3.流程走向从左至右、下；

4.部门层次从左至右－从小到大；

5.顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；6.注意判断框的出口两个：Y或N；

7.流程要闭合

59

流程图格式要求

流程图的格式

?宋体

?标题采用14号字体、加粗、中间对齐

?岗位（部门）采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐?框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐

?连线采用与框内同样字体、中间对齐

?尽量避免相交线

60

?部门名词称谓统一

?支持性文件的范围

?引用的其他程序文件

?引用的作业指导书

?标准表格

61框图形状：4种

活动

判断

支持

流程

记录

归档

如操作、申请

如审核、审批

如支持的流程、作业指引如记录保存

62

质量体系流程图：字体

?流程图名称：14号

?岗位名称：10号

?其它文字：6－8号

方案设计程序流程图专家、外请设政府部计单位门万创概念设计中文：宋体

标准

英文：TIMESNEWROMAN成本管公司领项目事营销中财务部工程部心理部导务部市场定位财务分析成本测算工程分析支持性文件可行性论证项目开发分析YESNO拟设计任务书方案招标提出需求调整意见《设计任务书》63方案设计程序流程图外请设专家、营销中成本管公司领计单位政府部万创门心财务部理部工程部项目事导务部支持性文件概念设市场定财务分成本测工程分计位析算析可行性论证NO析分YES发开拟设计《设计任务书》目项任务书方案招标提出需求调整意见调整需求论证需修改基本设计要点修改不需修改基本要点中期调整《备选方案设计图》方案设计设计案方案回方标设计评营销评成本测工程分64案例

不需修改基本要点中期调整《备选方案设计图》方案设计方案设计方案回标设计评价营销评价成本测算工程分析案例

《方案评价书》方案评估方案判断YESNO方案听证方案介绍评析YES方案听证会方案评审NO《方案听证会纪要》方案评标会召集评标会方案评标方案评审方案调整YESNO《方案评标会纪要》方案设计图方案报《方案报建指导书》建65方案设计程序流程图外请设专家、营销中计单位政府部万创支持性文件门心财务部成本管公司领项目事理部工程部导务部概念设市场定财务分成本测工程分计位析算析可行性论证NO析分YES发开拟设计《设计任务书》目项任务书方案招标提出需求调整意见调整需求论证需修改基本设计要点修改不需修改基本要点中期调整《备选方案设计图》方案设计设计案方案回方标设计评营销评成本测工程分价价算析《方案评价书》估评方案案判断NO方YES证听方案介方案听证会方案NO《方案听证会纪要》案绍评析评审方YES方案评标会召集评标会标评方案NO案评审《方案评标会纪要》方方案调整YES方案报方案设建《方案报建指导书》计图66实例整体

案例

绘图软件介绍

安装VISIO2003：

67编制方法

部门岗位描述

当与顾客有关联时必须有顾客一栏

尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类

文字描述要求：

框图内用活动来描述

采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存

、归档

不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法

语言简练，字数不超过8个

典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划

68详细程度

以新员工能够基本清楚运作过程为标准

流程闭环

流程尽可能形成闭环

相关文件

相关的程序（流程）

支持的作业指引（流程）

填写的表格名称

表格区不够可以采用粘贴的方法解决

69流程说明文件模板如下：

流程说明文件

1目的

?为，特制订本程序

2范围

?本程序适用范围为永利置业公司，自2008年1月12日起执行

3职责

?流程总负责人是xxx?XXXX部门为流程控制协调部门，主持

4定义

?工程签证是XXXX5工作流程

5.15.1.15.1.1.16支持文件

7相关记录

..\..\SD\SD-OP-PD002规划设计流程.doc

70目录

?房地产开发企业卓越管理体系?标杆企业的管控体系

?标杆企业的流程管理体系

?经营管理

71

房地产开发业务过程示意图

项目报批报建营销供应商选择项目拓展及论证产品定位策划/概念设计销售前期管理销售过程管理销售后期管理顾客服务管理N基础研究确定目标地块项目预可研项目可研项目立项项目方案设计扩初及施工图设计景观、买场设计设计变更/现场签证管理获取土地确定采购方式材料设备供应商选择材料设备采购设计供应商选择工程招标管理/材料设备采购/材料设备招标成本管理成本估算目标成本确定成本预算确定工程供方/监理单位工程前期阶段管理工程施工阶段管理工程验收入伙阶段管理工程保修阶段管理项目工程评估管理成本概算动态成本管理结算计划管理/合同管理72核心流程整体框架

73运营管理--流程、方法及控制要点

体系文件清单

流程图

工作程序

运营RZ-YY-LC001计划管理流程管理RZ-YY-ZY001项目计划管理作业指引09RZ-YY-LC002体系文件管理流程RZ-YY-LC003审计管理流程74“忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划就没有依据衡量我们的进步，不能确定我们是否正在接近长期目标；没有灯塔指引方向，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。”

——劳伦斯·托勒《企业成长策略》

计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。

——《惠普执行力》

75房地产企业计划体系

76运营管理--流程、方法及控制要点

计划管理流程人力行政部A各职能部门B工程管理部C副总经理D总经理E人力行政中心F拟定集团战略发展规划审核审批总裁G董事长H1体系文件清单

2组织拟定城市公司三年发展审核审批流程图

工作程序

规划备案3制定项目开发总体计划4组织拟定城市公司年度计划段5审核审批阶制各职能部门交叉会审编备案划6年度计划部门分解计期7年度计划长部门分解审核审批中8备案9否编制季度工作计划段阶制10接收并初审N编划计11是交叉审核审核审批度季段阶12计划下发办督行执划13计划执行情况督办、检查计划执行计14组织召开例会计划执行情况汇报执行异常15是否需调整需调整正常N16交叉审核审核Y审批段阶Y整调、17调整后的计划下发行执划18计划执行情况督计办、检查计划执行19计划执行情况总结段20计划执行情况汇总阶出输果21绩效管理结77中长期计划编制阶段

计划的逐层分解。保证公司战略的实现。

战略规划审批层级最高

三年规划由经营管理团队决定

博弈必须在计划制定阶段完成

根据计划的内容设定不同的审批层级，提高决策效率。

78季度计划编制阶段

运营主管部门对公司战略与规划

的落地、执行承担责任。

部门博弈

79计划执行督办阶段

无条件地执行是企业目标得以实现的基础

运营主管部门对公司战略与规划

的落地、执行承担责任。

80计划执行、调整阶段

及时的信息反馈，动态纠偏。

计划调整的审批层级与原审批层级一致。

计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应

新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正；

?完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进

行调整。

?以运营部门为主的各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体

81结果输出阶段

运营管理部门的决策支持职能

流程运行为绩效管理提供数据。

绩效管理为流程运行提供压力来源。

82项目计划编制

83项目开发总体计划与分项计划

《惠普POM》：

计划是部门之间沟通的工具。

计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。

84计划管理体系结构图

深圳市万科房地产有限公司经营计划管理体系结构图SHENZHENVANKEREALESTATECO.,LTD.职能部门专业部门深圳公司三年经营计划（2003-2005）项目经理部下属公司一级计划总经理办公室2003年年度工作目标与计划客户服务中心2003年年度工作目标与计划财务管理部2003年年度工作目标与计划人力资源部2003年年度工作目标与计划法律室2003年年度工作目标与计划项目发展部2003年年度工作目标与计划成本管理部2003年年度工作目标与计划工程管理部2003年年度工作目标与计划万创2003年年度工作目标与计划销售经营部2003年年度工作目标与计划金域蓝湾项目开发工作指导书东海岸项目开发工作指导书三级计划二级计划溪涌项目开发工作指导书华宇项目开发工作指导书佛山公司三年经营计划2003-2005物业公司三年经营计划2003-2005分期项目进度计划（各专业集成作业计划）分期项目成本控制计划分期项目质量管理计划佛山/物业公司参照深圳公司编制各下级计划：8586不同时期三年计划的差异

完成目标的前提，是准确地定义目标！

878889不同维度的主要指标体系

?指标分解的系统性与科学性

?可衡量

?指标分级

?行动计划支持

90三年经营

计划指标因果关系链—平衡计分卡的逻辑关系

91案例：深圳区域的三年经营计划

92年度计划

?规定了怎么实现目标

?描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动

行动目标：目的地

评价标准

时间资源分配

行动计划：需要做什么才能到达目的地

责任分配

预算资源分配

93好计划的特征

94项目开发控制计划控制要点

95战略型管控的控制要点

战略导向

决策权分解下放，减少内部交流成本。

96须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。

上一版计划相比，计划变更的内容说明。

项目开发关键路径的描述。

请说明各节点完成前提条件及风险说明。

项目管理过程中一些非常规措施的说明。

从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。

9798计划的信息化管理（集团项目管理平台--VPM）

以项目开发为主体

明确责任主体与资源配合99

严密的监控体系

根据重要程序及管理资源覆盖范围，划分控制节点等级。即计划级别。

相应区分不同层级关注、考核、监控的任务。

100计划执行与考核

年度得分=100[（按时完成重大节点总数/年度重大节点总数）*A+B*a/n]其中：

A——0.75B——0.25a'——根据土地获取至开盘时间与集团《关于有质量增长，均好中加速的激励办法》相关细则对比的得分。

项目

开发开发开发开发周期

a周期

a周期

a周期

aG系列

<12个1.月

5161.1190

C系列

<9个1.月

131.1141170实现执行力压力的传导5

T系列

<9个1.131.1170

101

里程碑节点的设置—万科

序号

工作内容

时间（日历天）

开始

完成

工期

备注

1

获得土地开发权

2

取得土地证

3

市场定位

4

规划设计

5

实施方案(含单体方案设计)

6

扩初设计

7

施工图设计

8

景观施工图设计

9

主体工程量清单计算

10

主体内部招标

11

主体

施工许可证

12

桩基础施工或地基处理

13

主体结构工程

14

取得预售许可证

15

销售开盘

16

主体装饰

17

室外配套、园建

18

竣工验收

19

产品交付

102目录

?房地产开发企业卓越流程管理体系

?运营管理

?项目拓展管理

?设计管理

?工程管理

103项目前期拓展--流程、方法及控制要点

体系文件清单

流程图

工作程序

可行性研究报告模板

市场定位与分析

RZ-TZ-LC001项目拓展论证管理流程RZ-TZ-ZY001RZ-TZ-ZY002RZ-TZ-ZY003RZ-TZ-ZY004项目拓展01RZ-TZ-LC002可行性研究报告市场研究作业指引土地获取作业指引新城市公司组建作业指引项目报批报建管理流程项目定位管理流程项目定位RZ-DW-LC00102104项目前期拓展--流程、方法及控制要点

体系文件清单

流程图

工作程序

可行性研究报告模板

市场定位与分析

项目拓展论证管理流程人力行政部工程管理部产品管理中心审计法务中心市场开发中心财务管理中心总经理总裁董事长ABCDEFGHI段阶1别CP基础研究信息归档甑、2土地信息收集集收土地信息息3库归档N初步判断N信Y4项目初项目背初步市步谈判景调查场调查5成本初步测算N初步经济测算段Y形成立项建议书审批阶6提供法律意见操作方式判断项立7CP成立项目发展小组Y8参与勘察组织勘察9法律风险分析项目背景调查、市场调研10建安成本工程技术分规划设计估算析草案初步项目定位建议编制营销初步计划经济效益段11测算阶究编写合作开发合同研12性行13CP编制可行性报告可N14项目可行性评审会审核Y审批15土地获取方式16直接购买政府招标17参加招标拍卖未中标段签订合阶18作合同中标结束审评策19拟定开发决建议书段阶出20人力资源编制项目筹划开发计划项目定位输果结105项目前期拓展--流程、方法及控制要点

流程图

工作程序

可行性研究报告模板市场定位与分析

目录

项目决策背景及摘要：

第一部分：项目概况

第二部分：法律及政策性风险分析

第三部分：市场分析

第四部分：规划设计分析

第五部分：项目开发

第六部分：投资收益分析

第七部分：管理资源配置

第八部分：综合分析与建议

第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题

第十部分：在新城市开发需要补充的内容

附件：

106

项目前期拓展两个核心关键点

...迅速

...准确

...?客户细分

?城市地图

?产品目录

...?七对眼睛

…

107客户

细分

市场细分

土地属性

客户描述

清单

设计

拿地

客户服务

七对眼睛

定位

6+2物管

销售

(产品建议)城市地图

产品

设计

七对眼睛

(项目定位)获取

土地

108业务操作流程的专业化和精细化。用正确的逻辑做事情。

流程一：

土地

土地属性

拿地

YES客户

客户价值

产品

测算

NO流程二：

土地

土地属性

NO客户

客户价值

产品

测算

YES

拿

地

109美国的客户细分

PulteHomes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力

生命周ActiveAdults期EmptyNesterMaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）

FamilyStarterWithkid<12FamilyStarterWithoutkidsSingle活跃老年人住宅

空巢家庭

成熟家庭

单亲家庭

有婴儿的夫妇

大龄单身贵族

富足成熟家庭

单人工作丁克家庭双人工作丁克家庭

首次置业

低

常年工作流动人士

中

高

支付能力

110万科的客户细分

家庭生命周期

社会标志

中老年核心家庭

品味体现

社交娱乐

与老人生活的青年家庭

照顾老人

孩子成长

中年三口之家

工作场所

独立空间

生活保障

小太阳家庭

栖身居住

自由青年

房屋价值

低

中

高

支付能力

(家庭收入)111分析得到的5类细分人群

价格敏感的务实家庭

23.1%注重家庭的望子成龙家庭

18.0%彰显地位的成功家庭

9.6%注重自我享受的社会新锐

26.9%关心健康的老龄化家庭

22.5%112七对眼睛

七对眼睛的实施过程

3个支持工具

7个阶段成果文件2二大阶段

1个判别标准

【城市地图】【城市客户细分报告】

【产品目录】

【营销】《土地属性分析清单》【营销】《市场竞争分析报告》

【营销】《初步目标客户定位说明》

【成本】《单一成本测算表格》【设计】《宗地分析报告》

【营销】《客户产品需求清单》

【营销、设计】《产品检测报告》

找到客户、找到产品

七个专业认同和客户认同

113

城市地图

城市地图决策报告提纲

XX项目经济测算

XX项目可行性研究报告

七对眼睛的应用

万科的客户细分

新项目决策平台信息化系统ERP

114参考文件

目录

?房地产开发企业卓越流程管理体系

?运营管理

?项目拓展管理

?设计管理

?工程管理

115设计管理----流程、方法及控制要点

体系文件清单

流程图

工作程序

RZ-SJ-LC001设计供应商管理流程RZ-SJ-LC002概念设计管理流程RZ-SJ-LC003方案设计管理流程RZ-SJ-LC004扩初设计管理流程RZ-SJ-LC005施工图设计管理流程RZ-SJ-ZY001设计方案评审作业指引RZ-SJ-ZY002图纸审核与会审作业指引设计RZ-SJ-ZY003工程图纸与档案管理作业指引管理RZ-SJ-ZY004概念设计任务书03RZ-SJ-ZY005规划及方案设计任务书RZ-SJ-ZY006扩初、施工图设计任务书RZ-SJ-ZY007景观设计任务书RZ-SJ-ZY008室内装饰设计任务书RZ-SJ-LC006景观设计管理流程RZ-SJ-LC007室内及公共部分装修设计、施工管理流程RZ-SJ-LC008设计变更管理流程116概念设计管理流程设计供应商A产品管理中心B副总裁C总裁D设计管理----流程、方法及控制要点

体系文件清单

1收集项目定位报告2提供规划设计要求流程图

工作程序

3收集项目资料等提供成本设计限额4编制《概念设计任CP务书》N段阶5组织评审审批备准Y计设念6设计供应商采购概7接受概念设计信息沟通交流8提交概念设计方案组织评审CP9形成内部评审意见N10审批Y11修改调整N段阶12审核施实YN计设念13形成概念设计方案审核Y审批概14方案设计Y117以知识积累和风险控制为中心的设计流程体系

设计变更专项检查报告

万科设计风险检查实施办法

施工图设计指导书

万科设计质量手册

118各专业变更比例60039％36％500量400数更300变20011％14％1000建筑结构设备景观?“建筑＋结构”

占75%各种类型变更对应比例70060041％500量30％数400更变30020014％15％1000方案调整图纸问题现场问题其他?由于“方案调整”而导致的各专业变更占41%119各专业分类统计

建筑专业变更类型汇总35059％300250量数200更变15025％100506％10％0方案调整图纸问题现场问题其他设备专业变更类型汇总6035％5032％量40数更30变14％19％20100方案调整图纸问题现场问题其他结构专业变更类型汇总25020040％量数15026％更变10016％18％500方案调整图纸问题现场问题其他景观专业变更类型汇总8035％7030％60量5022％数更40变3013％20100方案调整图纸问题现场问题其他120关键点小结

1）建筑、结构变更分别为39％和36％；建筑＋结构高达75％

2）变更类型主要为设计方案调整41％、图纸问题30％和现场问题14％，

其他类问题15％

3）方案调整为建筑变更的主要引发原因，高达59％；同时也各占设备及景观

的35％（结构为26％

）

4）图纸深度问题为结构变更主要原因，达40％（建筑25％设备32％景观22％）5）现场问题变更占景观的30％

6）创新产品和山地建筑的变更也较多

7）对于产品类型相似的多期项目，后期变更数量有大幅度下降。

121

5、设计变更产生原因深层次分析

五个方面主要原因

之一：方案确定问题

两种情况：

A、进入施工图阶段，方案尚未最终确定；施工图设计条件不成熟

B、或，施工图过程中，方案重新调整；

如上任一种，均会导致：

?

边调整方案边施工图设计；

?

反复修改；

?

以及建筑与结构设备专业不同步（建筑改；其他专业未改）

?

图纸的错漏碰缺

之二：施工图设计周期问题

四种情况

A、由于方案决策时间计划延期，压缩施工图设计时间

B、或，方案调整，但未相应增加施工图设计时间

C、特殊项目，施工图设计时间未相应增加

D、制定计划时，未考虑施工图审图时间；或边出图边审图，但问题以变更形式下发（据统计，目前至少25％的变更是审图意见落实）