预算管理培训教材

预算管理培训教材2004年预而后立三人行必有我师！培训目的树立正确的预算管理意识了解预算管理体系掌握一些预算编制流程与方法培训内容预算是什么？预算如何应用？常见的预算管理体系介绍如何面对预算管理中的行为问题？问题提出

您对全面预算管理的理解是：（1）

全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；（2）

预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。（3）

全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。（4）

全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。（5）

全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（GlobalBestPractice）中的定义：

"预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。"预算是什么？上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算基本概念：预算是什么？预算就是预测认识误区1引导理解是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计，是预算的关键数据来源。是以数量形式表现的一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明。预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果

预算是什么？认识误区2引导理解Eg:某企业的预算要求企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是"全面"二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。预算是一项系统工程预算如何应用？（功能）战略管理----策略与规划预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。策略分析长期规划短期规划长期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司

沟通及协调

预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验资源分配通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

预算如何应用？（功能）营运控制

通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找经营活动实际与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。绩效评估

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

提升成本意识

预算可使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度预算如何应用？（功能）企业战略、业业务规划、财财务预算的总总括流程财务预算业务规划企业战略企业战略、业业务规划、财财务预算和绩绩效考评的关关系将战略规划进进行战术动作作分解，把大大的方案落实实到一系列的的可操作的行行动计划现有预算（或或计划）不合合理的原因是是（限选3项项）（1）制定过程没有有充分征求基基层单位意见见，很多指标标与实际情情况不符。。（2）预算（或计划划）的制定是是拍脑袋想出出来的，没有有具体的依据据，缺乏充分分的信息支持持和论证。（3）预算（或计划划）的制订方方法不科学。。（4）由于于存在太多不不确定因素，，根本无法做做出合理的预预算（或计划划）。（5）现有预算（或或计划）内容容不全面其他原因？问题提出全面预算管理理体系框架图图预算目的、任任务、范围、、，模式预算原则、预预算组织与职职责、预算责责任中心常见预算管理理体系介绍预算管理总则预算管理体制与组织体系预算的调整预算的编制预算的执行、控制与分析预算考核评价全面预算管理体系重点：预算的的编制预算就是应该该体现公司投投资者与经营营层的想法，，从上往下地地推进编制工工作。认识误区Eg：某家企业编制制预算的要求求预算编制不只只是从上往下下的单向压制制过程，它需需要公司上下下各部门的双双向沟通与协协调，并在调调整中达成一一致目标。引导理解预算编制主要要是财务部的的工作，其他他部门只需要要了解和知晓晓，必要时给给予财务部一一定的协助就就可以了认识误区预算编制是是整个公司司战略规划划执行的一一部分，绝绝不应该局局限于财务务部门，而而应涉及公公司内部几几乎所有的的机构与主主要人员引导理解重点：预算算的编制预算是一项项团队工作作董事会总经理预算管理委员会预算执行委委员各部门各部负责人批准战略规规划1、年度全全面预算编编制程序根据年度经经营目标，确定定预算目标根据预算目目标分解下达预算指指标，确定预算编编制指导思想和和要求根据部门计计划编制部门预预算审核汇总、平衡衡初步审查讨论并提出出调整建议审核根据建议调整审核汇总、平衡衡质询同意？？审批审批经营计划、预算算N提供分析或或技术支持根据需要参加质询参加质询确定成文执行执行财务部门2、预算内内容的关系系重点：预算算的编制2、预算编编制方法零基预算法法增量预算法法固定预算法法弹性预算法法滚动预算法法重点：预算算的编制1、零基预预算法（一一）概念:对所有的预预算支出均均以零为基基数，从实实际需要和和可能出发发，对各项项预算方案案进行成本本－效益分分析，逐项项审议各项项费用开支支的必要性性、合理性性以及开支支数额的大大小，从而而确定预算算成本费用用开支的一一种方法。。基本做法：：a、基层预算单单位对业务务活动提出出计划，说说明各项业业务活动及及费用开支支的性质、、目的和金金额；b、对每项业务务活动的所所费与所得得进行比较较，判断各各项费用开开支的合理理性和优先先顺序；c、根据生产经经营的客观观需要与一一定期间资资金供应的的实际可能能，对各项项目进行安安排，分配配资金，编编制预算。。重点：预算算的编制重点：预算算的编制1、零基预预算法（二二）适用范围：历史资料不不全的项目或或部门、变动动较大的部门门、新部门、、新项目；优点：1、有助于激励励基层单位参参与预算的积积极性；2、目标明确，，有助于区别别轻重缓急；；3、有助于提高高投入产出意意识，克服浪浪费。缺点：a、业绩差的经理理拒绝接受；；b、工作量大；c、容易忽视长期期利益2、增量预算算法概念：以基期成本费费用水平为出出发点，结合合预算期业务务水平和有关关降低成本的的措施，调整整有关费用项项目而编制预预算的方法。。适用范围：历史资料较较全的项目、、部门可参考计算公公式：预算值值＝基期值×（1＋变动率）优点：方法简单，工工作量小缺点：承认现实的的基本合理性性，使基期不不合理的费用用开支得以继继续存在，不不利于控制重点：预算的的编制3、固定预算算概念：以某一特定业业务水准为前前提所编制之之预算。优点：编制较为简便便；缺点：实际业务水平平与预算业务务水平相差较较大时，难以以进行控制、、考核、评价价等。适用范围：固定性的费用用，例如固定定资产预算、、折旧预算、、职员工资预预算等重点：预算的的编制4、弹性预算法（（一）概念：根据可以预见的一一系列业务量水平平确定不同的预算算额的一种预算编编制方法。适用范围：业务量变化大的部部门或事业部、生生产部优点：使预算更加接近实实际情况，考核评评价的结果更加真真实可靠。缺点：工作量大重点：预算的编制制4、弹性预算法（（二）－示例项目业务量1,8002,0002,200销售收入720,000800,000880,000销售成本变动成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000变动制造费用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000销售毛利166,000200,000234,000重点：预算的编制制5、滚动预算法概念：预算执行一个月后后，即根据执行中中发生的新情况，，对剩余11个月进行调整和修修订，并自动后续续一个月，重新使使预算的时间跨度度为一年的预算方方法。优点：a、不断根据实际情况况调整预算，使预预算更接近实际，，有利于在预算中中把握企业未来的的发展趋势b、使管理层对未来一一年的经营活动进进行持续不断的计计划，保持一个稳稳定的决策视野缺点：工作量大，预算算期与会计期脱节节，难于考核评价价重点：预算的编制制预算的执行、控制制与分析一、预算执行的执执行与控制1、预算执行的责责任人：责任中心负责人人2、预算执行控制制的原则：预算执行控制方方法原则上依金额额进行管理，同时时运用预算项目管管理、数量管理的的方法。金额管理：从预算算的金额方面进行行管理；预算项目管理：按按预算项目进行管管理，不同预算项项目之间不得相互互冲抵；数量管理：对一些些预算项目（如材材料消耗），除进进行金额管理外，，从预算的数量方方面进行管理。3、预算执行控制制体系责任中心第一负责责人：根据本责任中心心的预算目标，负负责本责任中心具具体业务活动的领领导和监督，按照照预算目标控制资资金及成本的支出出，完成指定的工工作目标。公司财务部：根据预算目标实实施事中审核，确确保预算执行部门门在预算目标框架架下运营。公司总经理：在董事会授权的的额度范围内对各各责任中心的预算算外行为进行审核核。预算的执行、控制制与分析预算的执行、控制制与分析二、预算执行分析析（也是一种控制制方式）预算分析数据库各级预算管理机构构要加强文档建设设，积累预算分析析的历史数据，建建立本部门的预算算分析数据库，对对本部门的业务量量等关键数据进行行统计。月度预算执行分析析财务部负责组织各各责任中心对预算执行情况进进行分析，各责任任中心及时将月度度预算执行分析报报告提交给预算管管理部门。预算分分析的重点是发现现业务开展中的问问题，找出原因，，制定对策予以改改进并跟踪上月问问题的实际改进效效果。预算分析要结合部部门业务规划和业业务计划的完成情情况进行。各责任中心预算管理部门（预预算执行委员）责任中心预算差异异分析报告记录本部门预算执执行情况，找出问问题，分析本部门门差异产生的原因因，提出改进建议议公司全面预算分析析报告综合分析，确认差差异产生的原因和和责任部门，提出出不利差异的改进进措施以及有利差差异今后进行巩固固、推广的措施建建议，提出处理建建议召开业绩考核会（（经营分析会），，对各部门预算目目标完成情况进行行分析、评价，形形成正式的全面预预算分析报告及全全面预算考核意见见，为全面预算的的执行进行动态控控制提供依据组织相关责任部门门落实，将预算考考核意见提交给绩绩效考核部门。预算的执行、控制制与分析重点：预算差异分分析全面预算考核评价价目标原则激励原则时效原则例外原则分级考核原则可控性原则全面评价原则总体优化原则评价的原则全面预算考核评价价的内容对公司经营业绩进进行评价对全面预算执行部部门进行评价对全面预算管理系系统进行评价以全面预算内容为为核心，进行财务务指标和非财务指指标相结合原则全面预算考核支持持企业全体目标，，符合总体优化原原则全面预算的调整预算调整原则1、预算一经批准，，在内部具有“法法律效力”，不得得随意调整；2、当内外环境向着着劣势方向变化，，影响预算执行时时，应首先挖掘与与预算目标相关的的其他因素的潜力力，或采取其他措措施来弥补，只有有在无法弥补情况况下，才能提出预预算调整申请。3、当内外环境向着着有利方向变化，，且具备中长期的的稳定趋势，有明明确证据表明经营营预算目标可以加加以提高，应主动动调整申请。全面预算调整方式式：1、由上而下的全面面预算调整。2、由下而上的全面面预算调整。3、全面预算调整申申请必须包括：（1）导致无法实现预预算的原因，并附附相关文件（如时时常价格变动情况况、政策变化、变变更前后的经营计计划等）（2）已经采取的其他他弥补措施和效果果；（3）调整内容；（4）调整后的预算方方案。全面预算的调整董事会总经理预算管理委员会预算执行委员各部门预算调整申请部门全面预算调整流程程提出调整申请受理申请讨论通过汇总、平衡初步审查讨论并提出修改建议审批根据要求求调整部门门预算汇总、平平衡权限内批批准根据建议议修改N讨论通过过下发预算算调整通知书审批权限内拟订调整整方案、、组织各部部门调整整NNY审批提出调整整要求Y执行如何面对对预算管管理中的的行为问问题？一、预算算管理中中的行为为问题产生问题题的原因因：预算只是是管理的的工具之之一，在在执行当当中出现现偏差。。预算期限限通常是是短期的的，年度度预算的的考核期期限是很很短的，，与公司司的长期期目标往往往不一一定能够够很好的的衔接。。预算关系系管理人人员的个个人利益益，预算算的执行行和管理理人员的的薪酬、、升迁有有关，所所以在执执行中必必然诱发发行为问问题。经理的对对策:1、在编制制预算时时候，尽尽量高估估费用，，低估收收入.2、发现今今年完成成不了预预算，授授意将部部分合同同递沿到到下年，，作为明明年的收收入.3、到年底底发现完完成的利利润会超超过预算算的120%，余下的的合同暂暂时停止止，推迟迟到第二二年再签签定。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？案例分析析某集团公公司对下下属销售售公司考考核方法法：1、实际利利润为预预算利润润的100%-120%，奖励预预定的金金额2、实际完完成的利利润超过过预算利利润的120%，奖励金金额不再再增加案例分析析分析：公司的政政策封顶顶，有公公司的理理由。很很多企业业的能力力是有限限的，生生产制造造的能力力有一定定的限度度，为了了企业的的协调合合理的发发展，对对销售人人员的奖奖励实行行一定的的限制，，否则会会造成公公司资源源的局部部紧张，，对公司司的均衡衡生产不不利。从人性的的角度来来讲，销销售经理理的行为为也是可可以理解解的。从从预算管管理的角角度来讲讲，应该该对政策策进行调调整，采采用适当当的可行行的方法法对销售售经理的的行为进进行限制制。如何面对预算算管理中的行行为问题？二、引发的问题1、预算难度如何面对预算算管理中的行行为问题？容易困难高努努力程度低低预算难度与管管理人员的努努力程度预算难度与管管理人员的努努力程度成一一定的正比，，适当的预算算难度会激发发人员的工作作热情，超过过一定的难度度限制，预算算执行的难度度过大，也会会造