销售经理管理大全之销售部门与经理的职责

？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)德鲁克在？管理：任务、责任和实践？一书中指出，企业的两项根本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“本钱〞。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。学习完本章，你应当了解以下内容：１．销售部门的主要工作。２．销售经理的主要工作内容。３．销售管理的根本职能。４．销售经理的角色。销售部门的职能销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接打算企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应当做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。１．销售部门在整个营销过程中的作用销售是营销管理的重要组成局部，是连接企业与市场的桥梁。在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位供给依据。·销售部门通过一系列的销售活动可以协作营销策略组合。·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士〞，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进展着制造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中担当的核心工作是销售和效劳。２．销售部门的职能·进展市场一线信息收集、市场调研工作·提报年度销售猜测给营销副总；·制定年度销售方案，进展目标分解，并执行实施；·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；·设立、管理、监视区域分支机构正常运作；·营销网络的开拓与合理布局；·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；·合理进展销售部预算把握；·争辩把握销售员的需求，充分调动其乐观性；·制定业务人员行动方案，并予以检查把握；·协作本系统内相关部门作好推广促销活动；·猜测渠道危机，呈报并处理；·检查渠道阻碍，呈报并处理；·按推广方案的要求进展货物陈设、宣扬品的张帖及发放；·按企业回款制度，催收或结算货款。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)３．销售部门组织类型及特点销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应依据自身的实力及企业进展规划，细心“排兵布阵〞，量力而为，用最少的管理本钱获得最大的经济效益。下面介绍几种常用的销售组织模式。·地域型组织模式这种构造是指在最简洁的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务〔构造图如下所示〕。销售部的构造因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的构造就不同于专业销售的销售部构造，专业销售的销售部的构造较以推销为主的销售部的构造更密集、更深化、更浩大。在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。区域负责制提高了销售员的乐观性，鼓励他们去开发当地业务和培育人际关系，但销售员要从事全部的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。在我国，因地域宽广，各地区差异极大，所以大局部企业都承受地区性销售经构，各区域主管负责该地区全部企业产品的销售。从组织基层开头，经销商向销售员负责，后者那么向区域主管负责。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)在制定地区构造时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估量；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充分的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场外形的衡量以满足这些特征。区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难境况。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员供给了获得一样收入的时机，同时也给企业供给了一个衡量工作成果的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员力量或努力程度不同的反映。销售员受到鼓励会尽全力工作。但是，因各地区的消费者密度不同，具一样潜力的地区由于面积的大小可能有很大的差异。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以到达同样的销售业绩。而被分到地域宽阔且人烟稀有地区的，就可能在付出同样努力的状况下只取得较小的成果，或作出更大的努力才能取得一样的成果。一个较好的解决方法是，给派驻到遥远地区的销售员较高的酬劳，以补偿其额外的工作。但这削减了遥远地区的销售利润。另一个解决方法是，成认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有肯定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的全都性、交通的便利性等等。很多企业宠爱区域有肯定外形，由于外形的不同会影响本钱、掩盖的难易程度和销售队伍对工作的满足程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。·产品型组织模式销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的进展，使很多企业都用产品线来建立销售队伍构造。特殊是当产品技术简单，产品之间联系少或数量众多时，按产品特地化组成销售队伍就较适宜。例如，乐凯企业就为它的一般胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。一般胶卷销售队伍负责密集分销的简洁产品，工业用和医用胶卷销售队伍那么负责那些需肯定技术了解的产业用品。这种构造方式生产与销售联系亲密，产品供货准时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，本钱高。假设企业各种产品都由一个顾客购置，这种队伍构造就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。假设只派一个销售员到该医院推销公司全部产品，可以省下很多费用。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔上)·顾客型组织模式企业也可以按市场或消费者〔既顾客类型〕来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业〔金融、电信等〕来加以划分。按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能削减渠道摩擦，为新产品开发供给思路。但当主要顾客削减时会给公司造成肯定的威逼。·复合型销售构造假设企业在一个宽阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种构造方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。４．销售部门在公司中的位置销售经理必需很关心公司的组织构造，由于它挂念你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、争辩开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触时机。只有这样才能保证客户能受到满足的效劳。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕销售经理的职责１．销售经理职能·需求分析、销售猜测；·确定销售部门目标体系和销售配额；·销售方案和销售预算的制定；·销售队伍的组织；·销售人员的招募、培训；·确定销售人员的酬劳；·销售业绩的评估；·销售人员行动管理；·销售团队的建立。２．销售经理的责任·对销售部工作目标的完成负责；·对销售网络建立的合理性、安康性负责；·对确保经销商信誉负责；·对确保货款准时回笼负责；·对销售部指标制定和分解的合理性负责；·对销售部给企业造成的影响负责；·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；·对销售部预算开支的合理支配负责；·对销售部工作流程的正确执行负责；·对销售部负责监视检查的规章制度的执行状况负责；·对销售部所掌管的企业隐秘的平安负责。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕３．销售经理的权限：·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；·有向营销副总报告权；·对筛选客户有建议权；·对重大促销活动有现场指挥权；·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；·对所属下级的工作有监视检查权；·对所属下级的工作争议有裁决权；·对直接下级有奖惩的建议权；·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；·对限额资金有支配权；·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；·肯定范围内的客诉赔偿权；·肯定范围内的经销商授信额度权；·有退货处理权；·肯定范围内的销货拆让权。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕案例：某化工公司销售部责任某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中觉察客户经常埋怨几件事：〔１〕该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的铺张；〔２〕售出的材料质量不稳定；〔３〕时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把状况反映上去。张某认为应当直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应当如何去做呢？谢经理在认真考虑之后，打算以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，马上把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责怪为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。谢经理依据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供给部、财务部进展联系，得到如下答复：储运部：“由于没有成品，生产跟不上，找生产部门去。〞生产部：“原材料供给不准时，影响生产进度，找供给部门去〞供给部：“没有足够的资金，找财务部。〞财务部：“由于销售部回款不力，应收款占用大量资金。〞技术部：“可以为客户供给技术支持。〞质管部：“质量把握太严，更无法交货。〞问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！〞谢经理现在该怎么做呢？问题提示：１、问题的关键在什么地方？２、作为销售经理，如何尽守职责？３、试指出谢经理下一步行动方向？？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕销售管理的职能销售经理作为销售部门的领导管理者，你要留意发挥管理四大根本职能。管理的根本职能可以概括为方案、组织、领导、把握。１．方案方案是全部管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的方案是其他工作顺当开展的前提。假设方案做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、把握等工作中，就会陷于被动。要制定好销售方案，首先你要了解公司总体战略方案及营销战略方案，由于假设没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出方案，并率领整个部门沿着正确的方向前进。方案的主要有以下骤：·环境与形势分析做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些时机，你面临的威协有哪些。SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势〔Strengths〕、劣势〔Weekness〕、时机〔Opportunities〕与威逼〔Threats〕。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕企业常见的竞争优势有：本钱优势本公司的生产制造或其他营运本钱，相对于其他企业较低，就形本钱钱优势。本钱低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。品质优势一般产品或效劳都有高、中、低等不同的质量等级，假设质量好而且被消费者认同，那这种产品或效劳的质量就成为一种优势。由于消费者可能会情愿多花一些钱来购置这种产品，或在一样价格下，情愿多消费一些。品牌优势这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢送的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最贵重的优势。效率优势也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的本钱越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素养高比较拥有效率优势。规模优势规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了本钱优势。假设这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍旧格外有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项本钱优势，也是另一种形式的规模经济。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕技术优势某些企业在市场上竞争，靠的不是本钱与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的争辩开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以制造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出本钱最低或质量最高的产品，从而拥有本钱优势和质量优势。员工优势员工的素养凹凸与分散力的凹凸也会影响到企业产品或效劳的效率。自觉性高的员工，可削减公司的管理本钱，认真负责又能集体合作的员工，可削减铺张，提高效率。销售经理通过进展SWOT分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如何抑制；市场中的时机在哪里，如何抓住；市场中的威逼又是什么，如何避开。·做好销售猜测、制定销售目标依据SWOT分析的结果，你就可以制定具体可行的销售猜测和具体的销售目标。不过，制定目标时要留意有目的、实施方案、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。·制定部门的目标体系要实现远景目标就必需制定部门的目标体系，每一个目标都顺当地实现了，销售目标也就实现了。·制定具体的行动方案全部的销售方案，都要作出具体的行动方案，并定期加以检查。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕２．组织在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织构造的进展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织构造的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织构造直接影响企业适应环境变化的力量。销售部门的组织构造更是如此。销售组织构造对企业满足顾客需求的力量有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的本钱。所以，在影响公司的盈利力量的收入和本钱两方面，销售组织构造都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑缺乏。正确的销售组织构造不能保证销售的成功；但不正确的的销售组织肯定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺当的组织的构造，都有肯定的共同特征。一般组织构造设计应遵循以下原那么：·层次原那么。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下承受。·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应当适当的把握。一般而言，主管的直接下属３—６人比较适宜。管理幅度的大小应当依据工作的简单性、主管的力量以及其他因素来确定。·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构那么给直线机构供给支持、建议和效劳。这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。·专业化。工作的设计应当不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加娴熟和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕３．领导为了保证销售业务的正常运作，你需要对全部的销售员进展领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。假设要想销售员的行动取得抱负的成效，你要设法让他们建立共识，赐予他们责任心和使命感，销售员也应当准确地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必需做哪些具体工作和要求他们到达什么标准。知道了工作的缘由可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们假设明白了自己行动的目的，就能更加乐观地发挥主动性。在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以鼓励销售员做得更好。４．把握为落实方案和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的进展动向，并制定各种衡量基准，把握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进展把握。同时，你还应了解方案正在如何进展，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进展制止，以防止销售员做出愚蠢或危急的事来等等。良好的信誉与效劳对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和把握产品及企业销售的整体效劳质量。所以，你要能做到全面了解企业状况、亲密留意各项细节、定期评估绩效、推断员工如何表现，并留意重点管理等。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕销售经理的角色１．人际关系方面的角色·“头〞的角色这是销售经理所担当的最根本的最简洁的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必需履行很多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些状况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些状况下，经理的参与那么是一种社会的需要，如主持某些大事或仪式。·领导者角色销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进展鼓励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、酬劳、提升、表扬、干预以至辞退。部门的节奏通常是由销售经理来打算的，销售部工作是否卓有成效打算于销售经理向部门注入的力气和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。·联络者的角色联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的很多个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参与外部的各种会议，参与各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理相互访问或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进展各种正式和非正式的交往等。联络者角色代表着销售经理职务中一个关键局部的开头。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步进展这种联系，并获得这种联系所供给的好处和信息。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕２．信息方面的角色·信息承受者的角色销售经理得到的信息大致有以下五类：内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特殊报告、对部门工作的检查等获得。外部大事的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的进展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。分析报告：他从各种不同的来源〔下属、同业组织或外界人员〕得到各种不同大事的分析报告。各种意见和倾向：销售经理通过很多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参与各种会议，留意阅读顾客的来信，扫瞄同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。·信息传播者的角色这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来推断是否正确。销售经理睬收到很多有关事实的信息，并把其中的很大局部转给有关的下属。有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进展争辩时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解状况，便于对他们的日常工作进展引导。信息传播者角色同授权问题有亲密关系。由于，要把处理某些事务的职务托付给下属，就必需把处理该事务的有关信息传播给下属。？销售经理？第一章：销售部门的职能与销售经理的职责〔下〕·发言人的角色销售经理的信息传播者的角色所面对的是部门内部，而其发言人角色那么面对外部，把本部门的信息向四周的环境传播。销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。其次是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必需是即时的。在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应当拥有在他那个部门和行业的很多学问。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。３．决策方面的角色·变革者角色销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门很多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开头于观看工作，查找各种时机和问题。当觉察一个问题或