某咨询-某房地产考核管理工作流程

考核管理工作流程文件号：ＳＬKH2000022001版本：2000022001生效日期：2000/2/20编 写 人：陈鹏麟流程所有人：宋春光所属部门：商流企划部一、版本控制：文档管理：合理地管理业务流程的主文档，确保文档版本的及时更新，同时保证备份文档和原文档的一致性。版本管理：版本修订日期 生效日期 2000/2/20版本 生效日期 变更内容 编制人2000/2/20文档审批：本版本由以下领导审批：姓名职务签名日期周云杰本部长2000/2/28宋春光企划部长2000/2/28文档分发管理：本文档分发至以下人员：姓名 职务各销售事业部长各工贸公司经理二、描述点：1．名称：考核管理工作流程2．流程定义：1）流程描述：本流程描述商流各销售事业部、工贸公司经理、区域经理、营销代表、直销员等计效联酬考核的处理过程。2）流程目的：确保考核的准确性和及时性。3）流程范围：各商流企划部、销售事业部、工贸公司。4）相关部门及人员：商流本部长、企划部、销售事业部长、工贸公司经理、综合部长5）信息输入：1。考核计算办法的内容（数据由系统自动提取）。2 ．商场（直销员）的零售量（6）信息产出：自动对考核结果进行汇总。3．具体需求：计效联酬表数据内容自动汇总计算，计效联酬报表自动生成。4．权限设置：职务权限本部长可任意查阅所有人员考核结果企划部长可任意查阅所有人员考核结果本部人力负责人可任意查阅所有人员考核结果销售事业部长可任意查阅本事业部所有人员考核结果事业部人力负责人可任意查阅本事业部所有人员考核结果工贸公司经理可任意查阅本工贸公司所有人员考核结果工贸公司劳资员可任意查阅本工贸公司所有人员考核结果5．流程图：工贸公司 销售事业部 商流本部企划

说明2．工贸处理3．计效联酬考核表NN Y4．审核 5．评阅Y6．．事业部汇总表

start1．营销人员考核办法11．工资分析7．商流汇总表．提报审批

1．企划部确定考核计算办法。2．工贸公司激励处理和销量处理。3．工贸公司人员的计效联酬考核结果。4．工贸公司经理对考核结果进行审核。5．销售事业部对工贸公司人员的考核结果审订。6．销售事业部汇总出所有人员的考核结果。7．本部对销售事业部的考核结果进行汇总。8．本部长对销售事业部考核审定。9．同意转事业部发放，不同意转事业部重新审核。10．转财务发放11．工资结构分析N 9．批示结果Y10．财务工资发放流程年度方针目标管理工作流程文件号：SLQHJK200001版本：200002020生效日期：2000年2月17日编 写 人：古舜林流程所有人：宋春光所属部门：商流企划部一、版本控制:文档管理合理地管理业务流程的主文档，确保文档版本的及时更新，同时包车备份文档和原文档的一致性。版本管理版本修订日期：

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职位商流本部长商流企划部长

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日期文档分发管理本文档分发至以下人员：姓名 职位3）描述点：1、名称：年度方针目标管理流程2、关键控制点（CCP）：年度方针目标：回款、销售。3、流程定义：3.1流程简述：本流程描述海尔集团商流部各级销售部门制定年度方针目标并对目标分解的处理过程。3.2流程目的：确保商流本部年度方针目标制定的可执行性及可考核性。3.3流程范围：本流程适用于商流本部企划处、产品部。3.4相关部门/人员：商流本部企划部、产品部、财务部、各销售事业部、工贸公司、 。3.5信息输入：历史销售数据、本期销售增减率3..6 信息产出：海尔集团商流本部年度回款、销售目标。3.7流程图：（参见附图）3.8表单描述（参见附图）4、报告具体需求年度方针目标分解表5、权限设置职位 权限区域经理 销售事业部、工贸公司start 1.上年度销售完成8.确认目标 7.分解到区域

产品事业部部 企划部2.目标制定依据3.制定年度 3商流年度方针目标 方针目标集团方针目标论证确定目标5.目标分解依据6.目标分解到事业部、工贸14.按区域线汇

描述1.财务部提供上年度销售完成2.根据集团发展目标、市场占有率、市场容量、年平均增长速度等确定目标制定依据和权重3.产品事业部、商流根据依据计算出年度目标4.经集团领导论证后确定方针目标。5.根据各工贸公司产品占有率、容量及去年销售所占比例等确定目标分解依据6.根据目标分解依据分解各工贸公司目标7.工贸公司按同样依据分解区域销售目标8.区域经理根据网点销售情况及网点意9.是否Y13.汇总、审核总分解并审核Y11.是否签字确认可行？可行？NN10.调整意见 12.调整意见15.报本部长批15.执行 15.执行 15.执行流程 流程 流程

见、市场占有率、市场容量等确认目标9.区域经理判断目标是否可行，确认可行报工贸经理。10.区域经理判断目标不可行后，拿出调整意见报工贸经理。11.工贸经理判断可行性：可行，签字确认后报产品部；12.目标不可行拿出调整意见报产品部，进入下一次平衡13.产品部对工贸、事业部确认后的目标进行汇总14.企划部对产品部制定目标审核并重新按区域线分解15.报本部长批准；16.执行目标计划;商流推进本部年度方针目标分解（事业部）单位：万元1月2月3月4月5月6月7月.合计产品去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年增幅增幅增幅增幅增幅增幅增幅增幅增幅实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划华北华东中南华南山东东北西南西北合计备注：编制： 审核： 会签： 批准：商流推进本部年度方针目标分解（事业部、工贸）单位：万元事 工 产品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 . 合计业贸去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年度去年本年部度计增幅度计增幅度计度计度计增幅度计增幅度计增幅实际实际实际增幅增幅实际实际增幅实际划划划实际划实际划划计划划冰箱冷柜北 空调京小计冰箱冷柜华北 天 空调津小计冰箱合 空调计总计备注：编制 审核 会签 批准商流推进本部年度方针目标分解（产品）单位：万元产品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 . 合计去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅去年本年度增幅实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划冰箱冷柜空调电热微波波轮滚筒电工电子合计备注：编制：审核：会签：批准：商流推进本部年度方针目标分解单位：万元华北华东中南华南山东东北西南西北合计产品去年本年度去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年去年本年本年增度计度计度计度计增度计增幅去年增幅实际计划增幅度计实际增幅增幅增幅增幅度计实际度计实际幅划实际划实际划实际划实际幅划实际划划划冰箱冷柜空调电热微波波轮滚筒电工电子合计备注：编制： 审核： 会签： 批准：商流推进本部年度方针目标论证表去年市场市场占有率市场占有率达到目标所本年度理论目标本年度修正目标前年去年去年市场达到25%时达到30%时年增幅产品增幅容量（亿需年限收入收入占有率占有率达占有率元）收入增幅收入增幅最短确保增幅力争增幅确保增幅力争增幅最长达到30%到25%冰箱冷柜空调电热微波洗衣机彩电燃气灶合计备注：编制： 审核： 批准：目标执行/考核工作流程文件号：SLQHJK200002版本：200002020生效日期：2000年2月17日编 写 人：古舜林流程所有人：宋春光所属部门：商流企划部一、版本控制:文档管理合理地管理业务流程的主文档，确保文档版本的及时更新，同时包车备份文档和原文档的一致性。版本管理版本修订日期：

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职位商流本部长商流企划部长

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日期文档分发管理本文档分发至以下人员：姓名 职位3）描述点：6、名称：年度方针目标月度执行流程7、关键控制点（CCP）：年度方针目标执行：回款、销售。8、流程定义：3.1流程简述：本流程描述海尔集团商流本部各级销售部门年度方针目标月度计划分解执行情况及考核排序。即:月度计划的制定、报批、执行、监控、考核。3.2流程目的：确保商流本部方针目标月度计划的实现。3.3流程范围：本流程适用于商流本部企划处、产品事业部、销售事业部、工贸公司。3.4相关部门/人员：商流本部企划部、产品事业部、财务部、各销售事业部、工贸公司、 。3.5信息输入：历史销售数据、当期销售数据及增减率3..6 信息产出：海尔集团商流本部月、周、日回款、销售计划完成及排序情况。3.7流程图：（参见附图）3.8表单描述（参见附图）9、报告具体需求年度方针目标分解表10、 权限设置职位 权限商流本部月度方针目标制定流程区域经理 销售事业部、工贸公司start2.形成事业部1.制定月计划工贸公司销售采购量、金额计划N4.与商场、产品事3.是否与商业部沟通采购计场、产品事业部沟通？划Y6.与年度目N标进度对照5.是否符合年度目标进度？11.计划分解到 10.月度计划分商场、日、周 解到区域、日、并执行 周并执行12.每日销售计划实际完成情况

企划部7.各事业部、工贸公司月度计划N 8是否符合年度目标进度？YY9.本部长批准13.销售日报表14.销售完成周考核排序15.销售完成月考核排序

描述区域经理编制月销售计划工贸公司编制月度计划工贸经理审核区域经理销售计划是否与商场沟通计划必须与商场和产品事业部沟通审核区域经理计划是否符合年度销售目标计划应与年度计划进度对照事业部、工贸公司月度销售计划报企划部汇总审核各事业部、工贸销售计划是否年度进度企划部审核通过后报本部长批准执行计划批准后工贸公司将计划做详细的分解区域经理计划分解到商场日销售计划完成情况报表（财务）：日、累计计划完成率、日、累计完成去年同期、上月同期增长率。企划部分别以事业部、工贸和产品为单位的销售日报表企划部根据日累计完成编制周考核排序表企划部根据销售计划实际完成情况评价计划完成、同期增长和均衡发展等指标并形成事业部、工贸公司排序工程业务管理工作流程文件号：SLQHJK200002版本：200002020生效日期：2000年2月20日编 写 人：陈慧云流程所有人：孟祥君所属部门：商流工程部一、版本控制:文档管理合理地管理业务流程的主文档，确保文档版本的及时更新，同时包括备份文档和原文档的一致性。版本管理版本修订日期：版本 生效日期2000年2月20

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20日编制人文档审批本版本由以下领导审批：周云杰孟祥君

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职位商流本部长商流工程部部长

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日期文档分发管理本文档分发至以下人员：姓名 职位3）描述点：11、 名称：工程业务管理流程12、 关键控制点（CCP）：工程业务的操作：A、工程订单承接与否：通过业务洽谈，若对方提出的要求过分或我方在现有的技术条件下不能够满足对方的要求，在这种情况下，业务就可能谈不成，工程订单也就不能承接，此时就会出现跳闸。B、顾客有超出工程业务经理权限范围的特殊要求，报回总部，但总部未予以批准，虽经业务人员与对方再协商，但对方不接受，且无法再谈下去，此时业务中断，出现跳闸。C、合同签定过程中，必须经过合同审批这一节，若此合同不符合法律规定或有损企业利益和社会公共利益，或合同有漏洞，或对方在合同签定过程中有欺诈行为，这种合同就不能得到批准，在这种情况下也会出现跳闸。D、在货源落实过程中，生产部门供不上货，或供货延期，会出现跳闸。此时商流要向生产部门进行索赔。E、在发货过程中，运输环节出现问题，货不能按时到达目的地，会出现跳闸。此时商流要向物流进行索赔。F、在工程实施监控过程中，对方有违反合同规定的行为，或因出现不可抗力，造成合同不能履行行或不能完全履行，也会出现跳闸。G、因为业务人员的失误造成签订了无效合同，而合同审核部门又没有把住关，造成合同签定后不能履行，此时，出现跳闸，商流本部要向经办业务员、合同审批部门进行索赔。H、在结算环节中，若对方拒不付款，并经多次协调未果，跳闸，此时要诉诸法律解决。另外，在工程项目书制作过程中，若对方因故终止意向， 也会出现跳闸。13、 流程定义：3.1流程简述：本流程描述海尔集团商流本部直供业务操作实施的全过程3.2流程目的：确保商流本部工程回款方针目标的实现。3.3流程范围：本流程适用于商流本部工程部、销售事业部。3.4相关部门/人员：商流本部工程部、产品部、物流、各销售事业部工贸公司工程部及财务部。3.5信息输入：工程客户信息、工程登录、订单及合同、3..6 信息产出：海尔集团商流本部月、周、日工程发货、回款，合同执行情况，以及工程信息资源、客户档案。3.7流程图：（参见附图）3.8表单描述（参见附图）工贸公司直供部Start1、工程项目书T2.1、潜在客户档案3、业务洽谈Y4、承接？N8、有特殊要求？ YY10、权限范围？13、录入合同14、合同签订和执行流程

工程部业务洽谈流程商流本部直供部End2.2、工程登录控制6、工程项目反馈情况记录N T5、登录工程项目反馈情况单YN9、反馈给相关部门Y11、提报审批T12、批准？

描述1、业务员根据了解的业务情况，录入工程项目书，将相应的业务信息（业务意向、客户、部门、业务员）；2、根据业务意向情况记录潜在客户档案；同时,总部也将此工程项目信息进行登录控制;3、与客户进行业务洽谈，有关情况可请示商流本部工程部反复确认。期间可对工程项目的进展情况通过反馈单反映工程项目的进展情况；4、根据业务洽谈情况，判断是否承接；5、如没有最终承接此项目，此登记工程项目反馈单；6、工程项目的反馈记录（如没有最终承接，主要、原因等；最终承接，对应的合同号等信息）7、决定承接后，客户根据自己的需要下订单；8，判断是否有特殊要求？9、有特殊要求及时反馈相关部门；10、分析判断是否在工贸公司直供部审批权限范围内？11、超出权限范围需要商流N本部工程部提报审批；12、由商流本部工程部判断是否批准，期间考虑价格、付款方式、售后条款、交、货期等因素；13、在权限内或通过审批后，录入合同书；14、进入合同签订流程和执行流程。工程客户管理流程工贸公司直供部 商流本部直供部Start End1、工程信息5、工程登录控制2、工程项目书3、客户分类10、业务进展监控记录4、潜在客户档案6、业务进展监控7、业务进展状况9、登录工程反馈情况单

描述1、将接收到原工程信息进行处理，录入系统。2、根据了解的业务情况，将相应的业务信息(接收时间、客户名称、地址、通讯方式、业务员姓名及所属部门、职务、业务意向及每次洽谈的价格等)录入工程项目书,并反馈总部登录；3、根据客户单位性质 (如企业、事业、政府、军队、宾馆饭店、外商等)、所属系统类别(如银行、邮政、电信、电力、房地产等)、业务类别(如常规客户、特殊客户。常规客户是指经常有业务往来的客户,反之为特殊客户)、享受政策类别、供货方式类别(一次性供货还是分批分期供货)、结算方式类别(一次性付款还是分期付款)进行分类。4、根据业务意向情况和客户分类，记录潜在客户档案；同时,总部也将此工程项目信息进行登录控制;注：在本程序中，不论按何种方式查询，如按时间、客户名称、地址、经办人及客户分类一栏中的所有任何项目进行查询，都能随意查询到所有相关的信息。5、商流本工程部对工程信息及潜在客户档案进行登录控制；6、商流工程部对工程业务进展情况进行监控；7、工贸公司直供部对工程业务进展情况进行控制并对业务状态进行记录；8、对业务进展情况进行分析；9、工贸公司工程部将业务进展状况及分析反馈总部；注明反馈单号，10、商流工程部对业务监控情况及工贸工程部的反馈单进行记录,并将结果评定纳入登录控制系统中.8、原因分析商流本部工程部合同执行流程工贸公司直供部 商流本部直供部EndStart

描述1、生效合同文档。2、合同生效后进入合同履行阶段，客户根据合同约定及实际需要下订单。1、合同2、订单Y3、库存？7、出货T8、开票

13、工程登录控制11、工程项目反馈情况记录物流发货T TT6、登录工程项目反馈情况单N5、货源落实协调4、要货计划TTNY T9、工程实施监控与验收

3、接到定单后进行备货（或客户不下定单，而是直接根据合同约定备货），需先落实中心库存有无现货；4、无现货制定要货计划报总部；5、总部根据要货计划向产品事业部及物流落实货源,协调发货；6、将货源落实情况（如产品种类、型号、数量、到货期等）以反馈单反馈中心;在工程实施监控阶段，若合同未履行完毕也要向中心下工程项目反馈单（如要求其如何继续履行、完成期限等）；注明反馈单号7、货到中心或中心有现货可出货；8、财务开发票须有（工程）标志,开发票可能会出现反复（中间可能有冲票、退票等）。9、总部对工程的实施进展情况进行监控；10、判断合同是否履行完毕,履行到何种程度，未履行完要分析原因，并再进入履行程序；11、货源落实反馈后或合同未履行完毕向中心下工程项目反馈单后，将反馈情况进行记录；12、开票或合同履行完毕后结算(可能会出现反复,如分期付款)。13、将工程项目反馈结果、反馈单号及合同最终执行结果（结算完毕，即合同完全履行完毕，工程项目结束），在工程登录控制台帐上反映出来，形成闭环。注:此程序须能自动辨别各种产品及其型号。10、合同履行状12、结算 态工程部合同签订流程工贸公司直供部Start1、工程项目书T2.1、潜在客户档案3、业务洽谈4、承接？Y

商流本部直供部End2.2、工程登录控制6、工程项目反馈情况记录5、登录工程项目反馈情况单

描述1、业务员根据了解的业务情况，录入工程项目书，将相应的业务信息（业务意向、客户、部门、业务员）；2、根据业务意向情况记录潜在客户档案；同时,总部也将此工程项目信息进行登录控制;3、与客户进行业务洽谈，有关情况可请示商流本部工程部反复确认。期间可对工程项目的进展情况通过反馈单反映工程项目的进展情况；4、根据业务洽谈情况，判断是否承接；5、如没有最终承接此项目，此登记工程项目反馈单；注明反馈单号6、工程项目的反馈记录（如没有最终承接，主要、原因等；最终承接，对应的合同号等信息）7、判断是否有特殊要求？7、有特殊要求？Y

8、反馈给相关8、有特殊要求及时反馈相关部门部门；N9、分析判断是否在工贸公司T直供部审批权限范围内？10、需要商流本部工程部提N报审批；11、由商流本部工程部判断9、权限范围？12、录入合同13、合同14、合同审核T

Y10、提报评审11、批准？

是否批准，期间考虑价格、付款方式、售后条款、交、货期等因素；12、在权限内或通过审批后，录入合同；13、形成系统中的合同；14、合同审核确认；15、进入合同的执行流程，通过合同执行流程可反映合同的实际执行情况。注:A、此程序须能自动辨别各种产品及其型号。、属工程的业务，财务发票须有（工程）标志15、合同执行流程商流本部网络现状统计表单位：个序号销售事业部中心回款点（达标点）2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计1月北京天津河北1华北事业部太原唐山内蒙小计上海南京杭州2华东事业部无锡徐州合肥宁波小计武汉长沙3中南事业部郑州南昌襄樊小计广州深圳南宁4华南事业部海口福州厦门小计成都重庆5西南事业部昆明贵阳小计西安兰州6西北事业部西宁银川新疆小计沈阳大连7东北事业部锦州长春哈尔滨小计青岛济南8山东事业部济宁烟台小计合计说明：1、回款点是指当月回款大于 0的商业网点；达标点是指当月回款额在 25万元以上的商业网点。2、此表既可为回款点统计表，也可为达标点统计表。即从回款明细中调大于 0的回款网点而生成的表格为回款网点统计表；若从回款明细中调大于等于25万元的回款网点而生成的表格为达标点统计表。3、要求此程序能达到这样一种效果：可以任意调每个月的回款网点和达标点，每个月都可与上月同期和去年同期进行对比，与上月同期比增长的比率为环比增长率，与去年同期比增长的比率为环比增长率。 （见 月份网络现状分析表）商流本部 月份新市场资源分析表序号 事业部华北事1业部华东事2业部中南事3业部华南事4业部西南事5业部西北事6业部东北事7业部山东事8业部

专卖店回款回款完成回款专卖店专卖店达标专卖店利用专卖店达标中心回款实际专卖店总数数率%率%计划充%数北京天津石家庄太原唐山内蒙小计上海南京杭州无锡徐州合肥宁波小计武汉长沙郑州南昌襄樊小计广州深圳南宁海口福州厦门小计成都重庆昆明贵阳小计西安兰州西宁银川新疆小计沈阳大连锦州长春哈尔滨小计青岛济南济宁烟台小计合计说明：1、当月回款大于等于 25万元的专卖店为达标专卖店（ A），回款专卖店（B）是指当月有回款的专卖店，不论一、二、三级市场均照此标准执行。专卖店总数（ C）。专卖店达标率=A/C；专卖店利用率=B/C 。注：根据统计范围的不同，计算时，分母 C既可充当集团一、二、三级专卖店总和，也可充当一级专卖店总数、 二级 专卖店总数和三级专卖店总数。 设一级专卖店总数代号为 Y，二级专店总数代号为 R，三级专卖店总数为 S，即：C=Y+R+S，C=Y，C=R，C=S。2、要求此程序可从时间、区域和产品三方面任意进行查询：时间：年度、月度、日；区域：事业部、工贸、区域和一、二、三级市场；产品：冰箱、空调、洗衣机等集团内9大类产品。（其它要求同专卖店回款统计表及网络现状分析表）专卖店回款明细年月事中区专卖店计划回款实际回款业级明冰电空电海波冷热水微波合冰电空电海波冷热水微波合度份心域部别细箱工调子梅轮柜器炉计箱工调子梅轮柜器炉计级专卖店回款统计 单位：万元序事业部中心区域专卖店名称冰箱空调彩电冷柜滚筒波轮热水器微波炉电工合计号（明细）北京天津华北事石家庄1太原业部唐山内蒙小计上海南京杭州2华东事无锡业部徐州合肥宁波小计武汉长沙3中南事郑州业部南昌襄樊小计广州深圳华南事南宁4海口业部福州厦门小计成都西南事重庆5昆明业部贵阳小计西安兰州6西北事西宁业部银川新疆小计沈阳大连7东北事锦州业部长春哈尔滨小计青岛山东事济南8济宁业部烟台小计合计说明：1、每个中心可能有多个专卖店，在此不一一列举。2、要求此程序可从时间、区域和产品三方面任意进行查询：以时间为主线，此表可为日报表、周报表月报表或年报表。当为日报表时，任意输入某一日期，即可得出某一日的回款报表；当为周报表时，任意输入某一周的起止日期或任意输入某一时间段，即可得出某一周或某一时间段的回款报表；当为月报表时，输入某一月的起止日期，即可得出某一月的回款报表，月报表并可显示每天的回款情况，年报表并可显示每月的回款情况。以区域为主线，此表可任意以事业部、工贸公司或其某一区域、专卖店级别为中心进行数据查询，如输入某一事业部名称，可查询到这一事业部每一天的当日回款额，也可查询一到每一周、每一月或每一年的累计回款额，以及这一事业部中所有中心、所有专卖店及所有产品的当日回款额和累计回款额。同样，输入每一个中心，也可查询到这一中心每一天、每一周、每一月、每一年的回款额，也可查询到这一中心每一种产品、每一个专卖店的回款额。同样，以专卖店为中心进行查询也是如此。以产品为主线，可任意输入某一产品，如冰箱，便可查询到冰箱在每一天的当日和累计回款额，也可查询到这一产品每一周、每一个月和每一年的回款额。商流本部 月份网络现状分析表 (单位:个)序号事业部中心回款点同比增环比增达标点同比增环比增备注本月去年同期上月长%长%本月去年同期上月长%长%1华北事北京业部天津石家庄太原唐山内蒙小计2华东事上海业部南京杭州无锡徐州合肥宁波小计3中南事武汉业部长沙郑州南昌襄樊小计4华南事广州业部深圳南宁海口福州厦门小计5西南事成都业部重庆昆明贵阳小计6西北事西安业部兰州西宁银川新疆小计7东北事沈阳业部大连锦州长春哈尔滨小计8山东事青岛业部济南济宁烟台小计合计注：同比增长率是指本月与去年同期相比增长的比率。计算公式为： （本月数-去年同期数）环比增长率是指本月与上月比增长的比率。计算公式为： （本月数-上月数）/上月数

/去年同期数专卖店年回款统计单位：万元序事业中心区域专卖店123456789101112合计增长率%号部名称华北北京1事业天津部石家庄太原唐山内蒙小计上海南京杭州华东无锡事业徐州部合肥宁波小计武汉长沙中南郑州事业南昌部襄樊小计广州深圳华南 南宁4 事业 海口部 福州厦门小计成都西南 重庆5 事业 昆明部 贵阳小计西安兰州西北西宁事业银川部新疆小计沈阳大连东北锦州事业长春部哈尔滨小计青岛山东 济南8 事业 济宁部 烟台小计合计说明：1、要求专卖店回款明细可层层显示：每个中心有三种市场级别，因此基本都有一、二、三级专卖店，每个级别的专卖店又有多个，每个专卖店又可经销多种产品，因此要求此表能将这些专卖店回款明细都能表现出来，即每个专卖店 9大类产品回款有个小计，每个级别所属专卖店回款有个小计，每中心三个级别的所有专卖店回款之和有个小计，每个事业部所有中心的专卖店回款也有个小计，最后， 8大事业部回款又有个合计。2、此表可以变化，如当统计不需要具体到产品进，此表可直接显示具体到每一个专卖店的回款，当统计不需具体到每一个专卖店时，此表可直接显示每个事业部每个中心的回款；当统计不需要具体到每个中心时，此表又可变化为直接显示每个事业部的回款。应用表格说明注:由于详细表格已提供,在此仅列出表头来进行说明1、工程部销售分析表(销售额单位:万元)事业部华北天津石家庄太原唐山内蒙其它7大事业北京部产品台数销售额台数销售额台数销售额台数销售额台数销售额台数销售额商用集团内所有产品明细A部合计系统集团内所有产品明工程细B直供合计部三级集团内所有产品明专卖细C店合计总计D说明:A由商用空调部从财务统计汇总而来，商用空调部再提