企业标准化管理手册

项目履约管理分册项目履约管理分册中建一局五公司标准化管理手册项目履约管理分册目 录第一章 总则 1指导原则 1适用范围 1第二章 大项目部的组织机构 1大项目部模式 1大项目部机构和人员设置原则 3大项目部组建与审批流程 3流程图与表单 3第三章 生产资源平台管理 4总体要求及术语解释 4组织机构及职责 4生产资源的引进 5平台架构与应用 8平台的管理原则 9平台资源的考核评价 10分供方履约问题的处理 12分供方的清退流程 14投标人资格审查要求 14流程图与表单 16第四章 项目策划和实施计划管理 17项目策划和实施计划相关职责分工 17项目策划与实施计划编制时限要求 17项目实施计划的落实 18项目实施计划目标调整 18流程图与表单 18第五章 项目目标责任体系的建立 18项目目标责任书编制、签订流程 18目标责任的分解和调整 19履约风险抵押金管理 195.4表 单 23第六章 工期管理 24相关部门职责 24施工进度控制 25施工作业面管理 26工期签证管理 26工期过程监控、预警 27流程图与表单 28第七章 劳务管理 28组织机构及职责 28劳务分包履约过程管理 30项目部劳务工作管理 32劳务管理资料管理 34退场管理 37劳务纠纷及突发事件预防与应急处理 37流程及表单 37第八章 物资管理 38项目部现场物资管理职责 38物资进场验收 39物资领用消耗管理 42物资盘点管理 44物资退场处理 45废旧物资处理 45甲供物资管理 46周转料具进场组织 46流程与表单 47第九章 设备管理 48组织机构及职责 48适用范围 50设备策划和实施计划 50设备进出场管理 51设备安装与拆卸 51设备使用、维护保养 53设备报废管理 56非生产性车辆管理 57流程图及表单 58第十章 生产统计管理 58生产统计机构、人员设置和职责 58项目部生产统计流程 59第十一章 顾客满意度管理 60相关部门职责 60工程投诉管理 61顾客满意度管理 63公司大客户的服务 64流程图及表单 66第十二章 竣工收尾、解体和保修管理 66项目竣工验收管理 66项目解体工作 69项目保修管理 72流程图及表单 78第十三章 创优管理 7813.1创优管理 78第十四章 项目考核 79项目综合履约检查及考评 79项目目标责任考核 86大项目部的年度考核 89流程图及表单 92第十五章 附则 9315.1解释与修订 9315.2流 程 9315.3表 单 9415.4模 板 98项目履约管理分册项目履约管理分册PAGEPAGE94中建一局五公司标准化管理手册项目履约管理分册第一章 总则指导原则贯彻落实股份公司项目管理标准化建设及局集团关于项目管理“三大建设”的相关规定。通过建立生产资源平台的准入、评价、退出等机制，实现总部服务和管控职能的同时，为大项目部提供生产资源保障。明确项目策划和实施计划的职责分工和基本流程，保证其有效性，及时性。建立项目目标责任体系，以履约风险抵押金和互负连带责任情。明确工期、物资、劳务、生产计划统计、竣工保修和项目解适用范围范围：适用于公司所负责履约的所有工程。第二章 织机构大项目部模式大项目部的管理架构项目的大项目部，二是有两个以上项目的大项目部。大项目部管理架构图核心层的定义有两个以上项目的大项目部才能设立核心层，核心层建议设作。核心层的总工程师和商务经理应在具体项目中任职并负责项经理要服从其业务指导和管理。责任担当体的定义9为责任担当体成员，由大项目部经理确定。项目班子组建，重大资金使用，收益兑现，劳务、分包、分供、项目责任担当体共同决策。项目总部联络人项目总部联络人的定期更新发布工作。大项目部机构和人员设置原则参见项目部组织管理手册。大项目部组建与审批流程项目部班子资质要求和人员任命流程项目中标签订合同后，按照流程，项目部填报干部任命审批表，新承接的工程成立项目部，明确隶属的大项目部。明确新成立项目部的大项目部经理、执行经理和其他班子成员等。流程图与表单XG-LC-201《项目班子人员任命流程》XG-BD-201《五公司干部任职审批表》第三章 管理总体要求及术语解释择分供方，若使用平台以外资源则需办理相关准入评价手续。租赁商、劳务分包企业或队伍等资源的统称。办公室，各组人员组成如下：领导小组：组 长：总经理组 员：主管履约副总经理、总经济师、总工程师工作小组：组 长：主管履约副总经理组 管理部、安全管理部等部门负责人协调工作。领导小组职责对生产资源平台的建设工作予以指导，负责管理制度的修订审的生产资源引入；依据需要调整工作小组成员。项目管理中心职责负责生产资源平台建设，组织对生产资源的引进、评价、考核、培训等工作。对项目推荐的分包分供投标人进行资格预审，参与劳务、钢500万元及以上的分包分供合同的评审工作。3）组织项目部对签约分供方进行阶段考评，根据评审结果更新合格分供方名录。商务成本中心职责目管理中心，为平台建设提供签约分供方的信息支持。项目部职责依据工程实际需要，在生产资源平台上自主选择生产资源。按照要求，负责对拟投标人的考察、推荐和资质报审，组织招标、评标及合同签订工作。负责对签约分供方进行阶段考评，及时向公司相关部门反馈分供方履约情况。法务部职责处理建议。生产资源的引进生产资源的分类生产资源分为物资、专业分包、租赁、劳务四大类别。物资供应商、专业分包商、租赁商的引进考察与初审标要求，并将考察及初审结果报项目管理中心审核。推荐与注册集采平台）完成注册手续。引进参与投标或比选，中标签约后纳入公司合格分供方名录。劳务分包企业及施工队伍的引进引进主体目管理中心可委托项目部执行相关引入流程。引进条件能提供齐全有效的企业资证：包括企业简介、企业营业执照进京备案证明（外地企业在京施工。具备法人资格，自然人不能成为合格分包。社会信誉好，在当地建筑市场无违规和通报记录。技术能力强，具备其资质许可范围内的业务承揽能力。f）历史业绩优。g）自我管理水平高，内部监控约束机制健全，并能严格执行。h）资金实力强、价格合理。考察、引进、使用流程项目管理中心对待引入劳务企业填报的《劳务企业资格预审工程的实地考察。对劳务分包实地考察，每支劳务分包的考察工程不少于两家地考察影像资料由项目管理中心备案。实地考察内容：及履约情况。考察队伍管理团队及劳动力稳定情况。考察结果公示及准入待引入劳务分包考察合格，项目管理中心将考察记录汇总形成OA平台上进行公示，公示期为培训项目管理中心对项目部进行平台使用及分供方管理的培训。项目部对拟推荐和签约的分供方进行报审和入场培训。公司每年组织一次供应商见面会，邀请部分优质资源供方参会，宣贯公司最新管理制度，促进双方进一步沟通与合作。项目管理中心在公司OA版块内容：生产资源管理相关文件租赁商资源劳务分包商资源分包分供履约问题预警及奖罚处理意见平台应用OA查询和筛选。项目管理中心收集履约过程中分供方出现的问题，发布预警信息和相关处罚意见，对项目部进行风险提示。项目管理中心在“项目闲置物资信息公示”版块发布项目部闲和有效利用。平台的管理原则理。分专业管理行分类管理。分区域管理根据公司“1+1+3”的经营布局，结合局集团资源分区管理要求，分为以下五个区域进行管理：华东区域：包括浙江、上海、江苏、安徽、山东等省市；西北区域：包括陕西、甘肃、宁夏等省市；华南区域：山西、江西、河南、湖南、海南等省市。分级别管理好、合格、不合格四级。平台资源的考核评价整更新合格名录。专业分包商、物资供应商的考评及分级管理履约过程考评——项目部每月在《项目经理月报》的“分包分供及劳务管理”一栏中对分供方进行一次综合评价，如有因分供情况说明，项目管理中心对进行综合分析，采取相应处理措施。年度考评——项目管理中心每年底组织对分供方的年度考更新合格名录及信用等级，报主管领导审批后发布。年度考评成绩应用及分级标准年度考评成绩等级划分相应调整措施≥90分优秀保留合格分供方资格,建议项目部选择时优先考虑70≤得分≤89良好保留合格分供方资格60≤得分≤69合格保留合格分供方资格，在名录中提出警示意见，提示项目部重点考察、慎重选择＜60分不合格不保留，纳入不合格名录，2年内不得引入劳务分包商的考评及分级管理劳务分包考评机构行汇总、分析，并及时在平台上公示。劳务分包考评流程及结果应用项目部每月由各职能部门负责人对劳务分包队伍考评，填写报送项目管理中心。项目管理中心根据劳务队伍每个季度的平均成绩更新警示名录并发布。项目管理中心根据项目部月度劳务考评成绩形成《劳务分包企业年度考核汇总表》，更新年度合格名录并发布。劳务分包队伍考评成绩及应用考评成绩等级划分相应调整措施90分及以上优秀推荐参与中建一局集团优秀劳务队伍评选80-89分良好保留合格劳务分包资格70-79分合格保留合格劳务分包资格，提出警示并限期整改60-69分合格期内不得参加公司新开项目的劳务投标60分以下不合格纳入不合格名录，项目部不得留用，2年内不得引入序号劳务队伍年度考评情况所属劳务企业处理意见1有一个施工队伍进入《警示名录》约谈劳务企业法人，并要求限期整改。2有两个或两个以上施工队伍进入《警示名录》约谈企业法人，并要求限期整改，劳务1-3个月3录》约谈企业法人，并要求限期整改，劳务3-6个月4有两个或两个以上施工队伍进入《不合格名录》从《合格名录》中清除该劳务企业及下属施工队伍。分供方履约问题的处理序号评价指标处罚方式序号评价指标处罚方式约谈暂停投标（月）清退格1工期因承包方原因导致项目工期出现蓝色预警/0-3//因承包方原因导致项目工期出现黄色预警3-6//因承包方原因导致项目工期出现红色预警6-12//点无法完成，对总工期产生重大影响，导致总包不能按期竣工交验，造成巨大经济损失。///2过程分包成本锁定。/3-6//规定时间内完成本锁定。6-12//目无法在规定时间内完单位及整体工程的成本锁定。////施工期间连续3个月不与项目部按月进行工程量（含合同外用工）结算。在施工期间不遵容并提出不合理涨价、超出合同约定比例付款、要求合同外补偿的。///3理因承包方原因导致业主投诉至公司总部/3-6//因承包方原因导致业主投诉至局集团上级主管单位6-12//因承包方原因被新闻媒体曝光，或政府、上级主管部门通报、处罚（被停止招投标、安全生产许可证被暂扣或吊销等情况），致使公司信誉严重受损///被局集团或上级单位列入不合格专业分包商、物资供应商黑名单的///4合作期间出现法律纠纷，对公司发律师函//6-12//合作期间出现诉讼、仲裁、法院强制划款///5质量因承包商产品质量不符合合同约定导致一般质量事故/6-12//因承包商产品质量严重不合格导致重大质量事故////时或隐瞒不报，严重影响施工质量、工期、导致公司重大经济损失或信誉严重受损///6安全因承包商原因发生一般安全或环境事故/6-12//公司重大经济损失或严重影响公司信誉///7争订合同；或胁迫项目部合同调价等行为///经书面同意委托收款///诉讼行为等///8拖欠合法合规发票/3-6//提供虚假发票及完税凭证///9资料情况///成重大损失///10年审公司年度供方考评为不合格///2年未在公司范围内承接工程////11其它的。///调配，或拒不执行的。///事件、影响严重的。///制度执行且造成严重后果的。///出现转包、挂靠等情况.///分供方的清退流程2年内不得再引入。投标人资格审查要求织招标。专业分包、分供招标前资格审查单项合同总金额在30万以上（不含30万元）的专业分包及分供，项目部在招标或比选前7天报送《项目部推荐投标人/比选人（新引入分供方适签字后返给项目部，再进行招标、签订合同。单项合同总金额在30万元（含30万元）以下的专业分包及此类分包分供信息，将签约分供方纳入到公司合格名录中。项目安全防护用品的供应商必须在公司合格供方名录中选择（具体详见《物资供应商评审指标表（资料评价部分》中特殊产品必备资料。劳务分包招标前资格审查企业委托代理人作。标人资格审批表》并签字后返给项目部，再组织招标、签订合同。分供方书面资料存档要求单项合同总金额在30万以上（不含30万元）分供方资质、各项目部根据需要自行确定是否留存。30万及以下分供方的资料由项目部自行保存。分供方如有企业信息变更，应及时报项目管理中心和在集采平台上更新。对于每年清退出合格名录的分供方，其不良记录保存两年。流程图与表单XG-LC-301 《合格专业分包、分供资源引入及考评流程》XG-LC-302 《劳务分包资源引入流程》XG-LC-303 《劳务分包考评及分级管理流程》XG-BD-301 XG-BD-302 XG-BD-303 《物资供应商评审指标表（资料评价部分）》XG-BD-304 《物资供应商/专业分包商评审表》XG-BD-305 《项目部推荐投标人/比选人名单》XG-BD-306 《项目部投标人资格审批表》XG-BD-307 《物资供应商年度考核评价表》XG-BD-308 《专业分包商年度考核评价表》XG-BD-309 《分供方处理意见审批表》XG-BD-310 《法人授权委托书（样本）》XG-BD311 《劳务企业资格预审表》XG-BD-312 《劳务企业考察报告》XG-BD-313 《劳务企业在施工程实地考察情况表》XG-BD-314 XG-BD-315 XG-BD-316 XG-BD-317 《工程劳务分包推荐投标人名单》XG-BD-318 《劳务队伍综合履约月度考评表》XG-BD-319 《劳务分包队伍年度考评表》XG-BD-320 《劳务企业年度考核汇总表》第四章项目策划和实施计划管理项目策划和实施计划相关职责分工公司总部负责编制项目策划书，各职能部门重点对公司规章制针对性。项目策划与实施计划编制时限要求15天内完成5天内项目管理中心汇总各相关部门制定的单项策划，形成《项目策划书》并经总经理批准后发放。15天内编制完成以商务策5天内完成实施计划的初步审批。10天内必须完成的工作：完成项目实施计划项目实施计划的落实项目履约过程中，项目部应严格按照《项目实施计划书》执行，为项目过程考核的重要依据。阶段编制，分阶段审批实施，如项目部在进场前必需将现场建设、CI等阶段实施计划报公司审批。项目实施计划目标调整《项目实施计划书》有重大调整时，须报公司审批。流程图与表单XG-LC-401《项目整体和阶段策划流程》XG-BD-401《项目策划书评审表》第五章 体系的建立项目目标责任书编制、签订流程到项目管理中心，形成目标责任书。中心和项目部分别保存。3个月。考评与最终兑现确定目标。目标责任的分解和调整计划，将各项管理目标进行分解，落实到责任担当体成员。出申请对项目管理责任目标进行调整，与项目部签订补充文件。财务部、商务成本中心及人力资源等部门配合，实现优化管理。1、项目管理中心：负责履约风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2、市场营销中心：负责项目自施合同额的确定和预收益率的下达工作。3、财务部：按照财务管理制度的相关规定，建立账户，对已缴纳的履约风险抵押金进行管理，办理相关手续。4、商务成本中心：牵头组织过程成本考核及终期成本考核，为项目履约风险抵押金的清退提供建议等工作。5、人力资源部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。6、因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚知单的形式传递给项目管理中心和财务部。7、项目部：及时缴纳履约风险抵押金，并结合实际情况，当项营业绩接受兑现或处罚。缴纳主体及标准9人以下的单数。1、项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的千分之一，下限30资金。2、如遇BT、PPP、特大型项目等，其缴纳总额另行确定。3、大项目经理交纳的履约风险抵押金比例上限为：担任一个项35%，同时担任两个及以上项目的大项目经30%。4、除大项目经理之外，项目责任担当体其他成员交纳的履约风5、大项目部核心层的总工程师和商务经理等人在具体任职的项目以外项目是否缴纳履约风险抵押金由大项目经理决定。6、项目部在目标责任书下达后50天内完成履约风险抵押金缴纳。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳（不计利息。7、项目责任担当体必须按照要求及时、足额缴纳项目履约风险8对逾期或未足额缴纳项目履约风险抵押金的处理50天内未完成项目履约风险抵押金缴纳71%。补缴期过后，仍未完成缴纳的，公司将约谈大项目经理。员工工作变动的项目履约风险抵押金管理1、因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离责任担当体或其他责任担当体成员补齐。=原履约风险抵押金×任职时间/项目周期。2、自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违现时明确比例，并承担继任期间的责任。3、中途加入的责任担当体成员必须缴纳履约风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总履约风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。抵押金清退工作80%20%中心提出书面申请，然后办理清退手续。2、依照项目完全成本的原则，经项目竣工绩效考核后，项目履约风险抵押金处理原则如下：余项目履约风险抵押金。当出现项目实际收益小于预收益但未形成完全成本亏损、责任担保的人员进行追责，直至弥补公司的损失。表单《项目履约风险抵押金缴纳知情同意书》XG-BD-502《项目履约风险抵押金缴纳明细表》XG-BD-503《项目部调出人员履约风险抵押金退款单》XG-BD-504《项目部调入人员履约风险抵押金交款单》XG-BD-505《竣工工程项目履约风险抵押金清退审核表》XG-BD-506（范本）XG-BD-507《项目目标责任书评审表》XG-BD-508《履约风险抵押金扣罚通知单》第六章 管理相关部门职责项目管理中心审核、指导项目施工总进度计划的编制，并督促项目部完成报批手续。按月对公司项目的工期情况进行监控，汇总、发布项目工期目。督促并协助项目部制定纠偏措施，监督项目部组织实施，并跟踪落实纠偏效果。对于连续三个月处于红灯预警级别的项目，约谈项目经理，限期改进。对未有改进效果的，根据公司规定进行相关处罚。指导项目及时处理因工期违约遭到的业主投诉。项目部项目部成立内部工期领导小组（工期领导小组要报公司项目管理中心备案），负责项目工期管理的具体实施工作。负责建立项目部层面的工期管理体系并有效运行，落实工期例会和周、月进度分析会等运行机制。负责编制工程总进度计划（包含编制说明），工程总进度计项目管理中心备案。负责及时分析工程施工条件、资源是否满足工程进度需要以及工程变更、工程款支付对工期的影响。当工程进度出现偏差时，及时分析原因，制定纠偏措施，并组织实施，及时向公司项目管理中心反馈实施效果。及时、真实的报送项目每月工期履约情况。施工进度控制项目部生产经理负责现场作业总调度与工期控制。项目部按照要求，细化控制性进度计划，总控制计划、节点控制计划、月进度计划，报经建设方、监理单位批准。项目部将计划落实到各参建单位及各工区或作业面。项目部应要求各分包单位向项目部提交相应的总进度计划、师严格监督各分包单位落实各自的计划，促进分包工程进度管理。项目部对进度计划实行动态管理。当阶段计划影响合同总工施，调整计划在得到建设方、监理批准后报送项目管理中心。项目部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产项目部生产经理以定期例会的方式将控制性进度计划传达到及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。项目部按时参加由合同约定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求充分做好会前准备，并做好会议记录。项目部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进度及时调整作业计划。施工作业面管理项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确生产管理体系。各工区或作业面责任工程师从项目部生产经理或项目部生产督、控制、指导施工过程。各工区或作业面责任工程师每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制《施工日志》。项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月报》报送项目管理中心。工期签证管理对于非我方原因造成的工期延误，项目部依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期签证。工期签证的填写应准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。工期签证由项目经理签字或加盖项目公章后报出。项目部应建立工期签证管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况。项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。监控预警指标及级别见下表。序号计划类型合同工期1总进计两年以内20<t≤3030<t≤60t>602划关键线两年至三年30<t≤4545<t≤75t>75路偏差值3（天）三年及以上45<t≤6060<t≤90t>90备注：总进度计划关键线路偏差值t（天）=当期已完工实际天数-当期已完工计划天数-业主确认的延长工期天数。无论合同工期长短，当剩余工期偏差比（关键线路偏差天数/剩余工期天数）×100%>15%时，均视为红色预警。25日前，项目部需完成中建一局协同管理平台项目工业主要求的节点计划时，向项目部发出《工期监控预警通知书》。在公司相关部门的督导下，项目部要根据工期监控预警通知施》，报公司项目管理中心，经公司审核后由项目部组织实施。项目部在组织实施整改措施后，将预警整改情况在《项目经理月报》中进行描述。流程图与表单XG-LC-601 XG-BD-601 XG-BD-602 《工期监控预警通知书》XG-BD-603 《项目工期监控预警整改措施》第七章 管理组织机构及职责项目管理中心监控劳务分包的履约情况，督促、配合项目部协调劳务分包履约不力和劳务纠纷问题。监督指导项目部贯彻执行各项劳务管理制度。参与劳务分包合同的合规性评审。商务成本中心分包履约不力和劳务纠纷问题。安全管理部负责督促项目部与劳务分包签订安全生产协议书，监督检查项目部劳务分包安全生产相关制度、管理方案的落实。负责检查项目部特殊工种持证上岗的管理。负责劳务分包生产安全事故的调查处理。负责劳务队伍食物中毒、消防和治安事件的调查处理。质量部负责对劳务分包的施工质量进行监督检查。负责质量事故的调查处理。项目部负责劳务分包进场的验证工作。包括但不限于进场企业资质供的材料物资等情况。负责严格按照各级政府劳务管理规定、企业相关制度及分包合同约定对劳务分包进行有效管理。负责对所使用的劳务分包在质量、工期、安全、文明施工、环境等方面进行控制与管理。建立、完善项目工程履约过程中的劳务管理保障体系，实现项目劳务管理资料收集整理的标准化。负责过程中每月对劳务分包进行履约考评。负责按照公司要求，在合同执行完毕后对劳务分包进行退场评价。负责定期向项目管理中心报送现场劳务分包动态情况的相关反馈项目管理中心。按照公司相关制度要求，负责劳务分包过程及完工后的结算工作。劳务分包履约过程管理项目部劳务管理体系建立项目部要成立“劳务管理工作领导小组”，劳务管理工作小组各环节的工作。项目部应设立劳务管理工程师岗位，负责项目部实名制管理工作、日常劳务管理资料的收集、编制、存档、上报。项目部劳务分包入场管理项目部应在《劳务分包合同》签订后组织召开入场见面会，人员对接，明确现场各项管理要求。劳务管理工程师发放劳务队伍《入场告知书》，同时要求劳相关的资料。项目部应在劳务作业人员进场7日内，根据劳务分包提供的件一份、身份证复印件一份。项目部应检查劳务分包是否配备投标时承诺的施工队长、现随时更新。项目部要在劳务人员入场前进行现场管理制度、安全生产、存培训记录、考卷及档案。施工任务分配、交底项目部应当切实加强工程履约过程中的劳务组织管理，做好劳动力调配工作，确保工程的顺利履约。项目部应结合工程实际要求，在确定劳务分包后，向劳务队应督促劳务队伍按照劳动力计划组织调配人员，按时进场。劳务分包履约管理施工过程中，项目部应根据施工生产进度计划，按月编制、控制分包工程进度计划的落实情况。向劳务分包队伍提出劳务计划得到确认后，如劳务企业因未整劳务队伍时，应在先办理原劳务分包合同的变更或退场结算手续后，再进行发包，禁止让劳务分包再次分包。项目部劳务工作管理过程管理劳务队伍履约情况填写《劳务队伍履约情况报表》,报送项目管理中心。质量管理分包工程质量的管理，项目部要明确劳务分包施工的质量目标，位工程的质量管理，加强分包成品保护的管理。职业健康安全与环境管理工、保护环境等管理。物资消耗管理出。技术管理期要求。生活区管理立对劳务队伍职业病预防工作的管理体系。劳务实名制管理项目部应制定实名制管理方案，设置门禁系统，建立有效的记录。项目部实行日考勤、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管（含队长、班组长、农民工）花名册》《劳动合同》、身份证复印件，并留存备案。农民工）花名册》、《劳务作业人员（含队长、班组长、农民工）工按“三表二卡编号统一”的原则进行编制。劳务管理资料管理项目部应根据《入场告知书》要求劳务分包定期上报相关管理档存查。总包方劳务管理政策及管理办法资料（一号盒）。上级行政主管部门、集团及所属公司下发的劳务管理相关文件；项目现行劳务管理办法、法规；项目农民工纠纷和突发事件处理预案（责任明确，并设有第一、第二、第三责任人）；劳动力管理员岗位证书及岗位职责。e）劳务领导小组成员名单（含分包）二号盒）企业法人营业执照；b）企业资质证书；c）施工所在地建筑业企业档案管理手册；d）安全生产许可证；劳务队长资格证；劳动力管理员岗位证书；（队长）所属劳务企业法人授权委托书；h）《交易备案登记证书》、加盖备案章的劳务分包合同；i）公司保证金帐户、分包保证金帐户、分包工资帐户银行开户证明材料。（三号盒）a）劳动合同书原件；《人员备案通知书》（地方要求）；d）岗位证书复印件；e）工人参保的相关保险凭证复印件。项目统计台帐资料（四号盒）a）项目施工人员进（出）场动态统计表；b）项目劳务分包管理团队及班组情况一览表c）中建一局集团工程项目分包合同备案情况登记台帐。d）项目部月度劳动力使用计划表工资考勤资料（五号盒）劳务作业人员考勤表（负责人签字并加盖企业公章）；（负责人签字并加盖企业公章）；c）项目部劳务人员考勤数据采集记录；d）银行代发工资凭证（如由银行代发工资）；6）劳务费结算支付资料（六号盒）a）劳务费结算支付凭证复印件；b）劳务费结算支付台帐。各类报表资料（七号盒）集团及公司劳务管理工作相关报表；建委、劳动和社会保障局、街道办事处等上级行政主管部门报表。检查及考核资料（八号盒）a）项目部劳务队伍履约情况月报表b）劳务管理月会议记录c）劳务队伍季度考评、退场审批资料。6.4.2标准化资料的时效所有的劳务管理资料必须及时更新，以保证资料的真实性和时效性；3个月。退场管理退场条件场手续。退场流程送项目管理中心备案。劳务纠纷及突发事件预防与应急处理应急处理机制建设要做好稳控工作，及时向公司主管部门汇报。劳务突发事件防范措施相关工作。京内项目部应做好农民工工资保障金的凭证备案工作。流程及表单XG-LC-701 XG-BD701 《劳务队伍入场告知书》XG-BD702 《劳务分包现场管理团队班组构成表》XG-BD703 《项目劳务分包合同备案情况登记台账》XG-BD704 XG-BD705 XG-BD706 《劳务作业人员工资公示表》XG-BD707 XG-BD708 XG-BD709 《项目部月度劳动力使用计划表》XG-BD710 《项目劳务及用工管理月度工作例会纪要》XG-BD711 《项目部劳务队伍履约情况月报表》XG-BD712 《劳务分包队伍退场会签单》XG-BD713 《退场通知书》第八章 管理项目部现场物资管理职责确保进场物资质量符合工程建设需要。负责建立物资仓库，指定专职库管员对进场材料进行保管及发放，并保证各项记录的真实性、完整性。监督控制现场物资的使用、发放，指定的物资资料管理人员使用公司资料管理软件做好各项相关记录。对项目主要物资消耗量实行总量控制，做好物资消耗管理工作。物资进场验收验收依据采购计划、采购合同及所约定的质量标准；经有关单位和部门确认后封存的样品或样本；材质证明或合格证。验收准备相应的防护措施及验收方式。进场道路畅通，车辆进出方便，夜间照明设施齐全。准备好卸货人员和机械设备，安排好堆码场地。通知相关部门和人员参与验收，作好物资检验的准备工作；准备好合格的计量和检验器具。准备好采购计划、现行检验规范、国家标准和双方签订的合同。现场建立样品库，对特殊物资和贵重物资进行封样。此类物资进场严格按照样品（样板）进行验收。验收内容质量验收：包括外观质量和内在质量。保证进场物资的质量满足合同中约定的标准；数量验收：核对数量与供方《送货单》的数量是否一致，核数、计算数量，保证进场物资数量准确性。单据验收：查看是否有国家强制性产品认证书、材质证明、装箱单、发货单、合格证等；环保安全卫生验收：查看是否达到合同约定的的环境、职业健康安全要求；（合格证）。对于需要材质证明及试验报告应登记进入《材质台帐》，要做到“进场记录”、“材料外观检验记录”、“材质台帐”数据交圈对口。进入施工现场的安全防护用品，项目物资验收人员应与项目检验记录》中签字确认。对于项目部参与的“甲供”物资进场验收。如出现不满足质量处置。验收程序验收准备—核对凭证—核收实物及抽样送检—仓库签收及贮存摆放—办理验收手续。核对凭证：查看所到货物是否与合同、采购计划一致。检查供方提供的送货单、发票、出厂检验报告、质量证明书工资料管理的需要。检查物资和包装容器上是否贴有物料标签，标签上是否注明情况抽查或全查其包装容器内的物资数量与所贴标签的数量是否一致；核收实物及抽样送检数量验收：采取点数、过磅、检尺、量方等方法对进场材料数量进行核对，做好物资进场记录。质量验收：组织项目相关管理人员对进场物资联合验收，首资检测报告》并调整检验状态标识。进场签收及贮存摆放由项目物资管理人员进行对进场物资填制《物资验收入库单》，物资验收人员应严格甄别“材料质量证明”的真伪性和有效性，必要时可向原生产厂家追溯该批产品的真实性。质量证明应全面、清晰反映物资的品种、规格、数量、性能指标等，并与实际进场物资相符。质量证明书应字迹清晰，编号正规，并列明生产企业名称、质量证明书应加盖生产单位公章或检验专用章。进场物资涉及到安全、卫生、环保要求的，供货单位应出具具相关消防安全许可证明。进口物资及设备应有商检证明（国家认证委员会公布的强制安装、维修、使用、试验要求的技术文件。验收问题处理对经检验试验不合格的物资及时向项目经理反映实际情况，填制《不合格品评审及处置记录》及时进行处理。实际检验数量与送货单数量不符，按照项目实际检验数量为准并及时与供货商协商处理。外观质量不合格的，物资验收人员有权拒收。对所有进场验收不合格的物资进行登记录入《不合格品台帐》。物资领用消耗管理物资领用程序编号收存入账。使用过程管理项目履约过程中，项目部要按照《物资需用计划》对实际消耗物资量实行总量控制。项目物资管理人员对已编号的《物资验收入库单》及《料具详见“建筑工程物资管理系统”），每月报项目财务部门稽核确认。项目购置的周转物资如木方、多层板、竹胶板、木跳板、架理的周转使用次数。应依据施工方案严格控制租赁数量，加快物资周转速度。工程完工，手续。项目物资管理人员在核对租赁时间、报废物资数量时要严格进行核查，据实控制租赁费用发生。公司项目管理中心负责各项目部完工后可利用物资的协调与项目部物资调拨须填报《物资调拨单》，任何项目不得私自处置。项目物资管理人员应在日常现场物资管理中做好《现场跟踪场物资的浪费、损坏现象进行经济处罚，并做到处罚有记录。项目物资管理人员须每月填报《物资收发存月报》（表格详见“建筑工程物资管理系统”），按规格、种类将每月现场物资的收、物资盘点管理项目部至少每个季度对现场所进物资数量进行一次盘点，认好差异分析，留项目部备查。每年末，项目部应按照公司统一部署，做好项目物资年终清查与盘点工作。项目竣工后，项目部应对现场物资进行总盘点，统计工程进亏。盘点内容盈亏分析以及处理措施。物资退场处理进场验收不合格、需退场的物资，由物资管理人员通知供应商台帐》。物资经过复试后其结果不能满足质量标准要求时，项目试验员同时登记录入《不合格品台帐》。甲供物资验收或复试中出现的不合格品，项目部应以书面形式通知甲方、监理，提出退场等相关建议，做好资料留存。废旧物资处理废旧物资的范畴工程结束后及过程中的下脚料，不可利用的物资等。处理方法甲供物资管理监理单位和总包项目部共同对甲供物资进行检查，包括对物资格的物资设备由甲方负责处理。甲供物资设备经验收合格后，根据双方约定的保管责任方进行日常管理。周转料具进场组织8.81项目物资管理人员应会同项目安保部门人员共同确定项目进出场。施工现场的各分包自有料具进场时，应提交物资进场清单，由项目物资管理人员会同保卫负责人检查后在清单上签字确认并留存项目商务部。如有必要，要求分包对其进场料具进行差异化标识。周转料具使用过程管理项目购置的周转物资如木方、多层板、竹胶板、木跳板、架理的周转使用次数。具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。周转料具退场工程完工，应及时进行租赁型物资退场，退场前一次性完成手续，分批退场。项目物资管理人员在核对租赁时间、报废物资数量时要严格进行核查，据实控制租赁费用发生。对分包自有周转料具退场，必须由分包单位相关负责人审核签字后，项目物资管理人员核准后，方可办理放行手续。8.9流程与表单XG-LC-801 《现场物资管理流程》XG-BD-801 《采购订单》XG-BD-802 《物资进货记录表》XG-BD-803 物资外观检验记录》XG-BD-804 原材料取样通知单》XG-BD-805 物资质量管理台账》XG-BD-806 《不合格品评审及处置记录》XG-BD-807 《不合格品台账》XG-BD-808 XG-BD-809 XG-BD-810 《现场跟踪检查记录》XG-BD-811 《有毒有害品管理台账》XG-BD-812 《现场物资盘点表》XG-BD-813 《废旧物资处置会签单》XG-BD-814 《废旧物资管理台账》XG-BD-815 《物资调拨会签单》XG-BD-816 《物资调拨单》第九章 管理组织机构及职责安全管理部管理职责贯彻、落实上级有关机械设备安全管理规定、规范、标准，制定相关实施细则。负责塔式起重机等大型机械设备相关技术方案的审核。协助项目解决机械设备使用、安装、拆卸及修理过程中的技术问题。负责机务人员业务学习及有关机械操作工（特殊要求的除外）的岗位技术培训及考核,以及协助办理操作证有关事宜。监督塔式起重机等大型机械设备的验收。负责机械设备使用过程中的监督检查，针对检查情况开具提示单、隐患通知单等并监督整改。参与机械设备事故的调查及处理。监督项目做好机械设备管理内业资料，并负责责任范围内所有资料的收集、整理、保存工作。项目部职责贯彻、落实公司、局集团及股份公司的有关设备管理规定、规范、标准，制定相关实施细则。按照管理制度的规定，负责项目施工生产所需设备的选择、招标采购或租赁。负责所有进入项目部施工现场的设备（包括自有、供方、外全生产管理。机械设备旁悬挂相应设备的安全操作规程牌，并监督操作人操作。负责机械设备“十字”作业工作的落实。建立机械设备台帐。负责对强噪👉和扬尘机械设备的封闭和降尘工作，以及冲洗理办法》中相关规定。提出的问题，积极组织整改。）的机械设备管理人员。要求自带机械设备的工程供方或专业分包必须设置专职或兼职的机械设备管理人员，并服从项目部的管理。适用范围加工设备等。设备策划和实施计划相关部门职责项目部：在投标过程中，负责对投标工程所需设备的策划；划书》，确定设备配置方案。项目实施计划书》中的相应内容。策划内容的名称、规格型号、数量、计划进、出场时间、设备来源等信息。实施计划的审批、实施项目部制定设备选型等实施计划，报公司技术部审批。项目部根据机械设备进出场时间，机械设备配套施工的合理性、可操作性，结合绿色文明安全施工及现场CI形象的规划要求，在施工平面布置图中明确现场机械设备设置位置。源、水源等辅助条件及设施。设备进出场管理设备进、出场管理，项目部应在设备进场前完成场内运输、临间，做到进场即用，用完早退。项目部设备管理部门根据审定的设备进场计划及时组织设备进安全工程师共同到场验收，项目部设备工程师做好记录。运输、安装和控制设备的进、出场工作。设备安装与拆卸相关部门职责及安装、拆卸过程中的技术指导，必要时派人进行现场指导。装、拆卸过程中的技术指导，必要时派人进行现场指导。项目部：负责对设备安拆方案进行初审，安装、拆卸过程中安全教育、安全交底等工作。设备初始安装设备初始安装流程设备进场前要把设备租赁单位、安装单位各项资质以及作业协议。设备安装前安装单位将安装方案报项目部，项目部进行初步部进行方案的审批。b）项目部组织进行机械设备基础的验收工作，安装单位向政府主管部门进行安装告知。方案审批合格、基础验收合格后，安装单位组织人员、机械进场。进场后项目部落实相关人员的安全教育及安全技术交底工作f）安装单位进行机械安装，项目部进行现场监管。g）初步安装完成后，塔式起重机、施工升降机、物料提升机及（拆卸）格证明后方可使用，在检验合格之日起30日内办理完起重机械使用登记备案工作，登记备案标志应当置于或者附着于该设备的显著位置。设备使用过程安装设备使用过程中需要顶升加节安装的，安装单位应按照当地政府相关要求执行；安装单位组织进场；b）进场后项目部落实相关人员的安全教育及安全技术交底等活动；3）设备拆卸管理设备拆卸前，拆卸单位向政府主管部门进行拆卸告知；告知后拆卸单位组织进场；进场后项目部落实相关人员的安全教育及安全技术交底；拆卸单位进行机械拆卸，项目部进行现场监管；机械设备的使用与维护进入施工现场的机械设备，纳入项目部统一管理。停用5日以上的电动吊篮使用前，应当重新进行验收，验收合格后方可重新启用。施工机械设备旁必须悬挂安全操作规程牌，操作人员要严格遵守机械设备操作规程，按章操作。机械设备在使用过程中，机械设备要设专人负责管理。主要机械设备的操作人员要经过专业技术培训，考试合格后持证上岗，严禁无证操作。项目部要监督检查机械设备的使用、维护、保养，保证机械设备处于完好状态。塔式起重机、施工升降机、物料提升机、电动吊篮等出现故障必需由有维修资质的单位进行修理，并出具修理合格证明资料。机械设备安全管理现场在用的机械设备的安全装置必须齐全、灵敏、有效，项JJ-0机械设备要按照要求搭设防雨、防砸防护棚。项目部负责对进入施工现场的机械设备进行检查并留有记录，发现隐患和违章时要及时责令整改，确保机械设备安全运转。项目部机械设备管理人员负责对机械设备操作、维修人员进行安全技术交底，必要时组织他们进行相关安全学习并做好记录。项目部机械管理员有责任关注天气变化和作业环境改变并及时按规定发布和沟通相关信息，采取相应的安全管理措施。塔式起重机、施工升降机、物料提升机及电动吊篮出租单位记录并提供给项目部，特殊天气情况下，应增加检查频次。项目部对塔式起重机、施工升降机、物料提升机等的垂直度进行监督，超出规范要求时要及时通知相关方采取措施整改。对经修复后达不到安全使用要求的机械设备，要及时清理出施工现场，严禁机械设备带病运转。对公司部门和上级主管部门发出的机械设备安全事故隐患通知单，项目部应按要求及时组织进行整改、消项。机械设备使用、维护、保养阶段的环境保护管理机械设备使用、维护、保养过程中产生的废油、废弃物由维修人员及时清理回收并统一管理，并符合环保要求。强噪👉机械设备的操作人员应配备相关劳动保护用品。设备运行过程检查项目部要制定设备管理制度；项目安全部每天要对设备进行日常安全检查，发现隐患应立后方可继续使用；设备租赁（安拆）单位要定期对设备进行一次全面检查检修，并形成检查检修书面报告，并在项目安全部存档。设备特种人员管理目部进行登记备案。设备报废管理设备报废条件符合下列条件之一的设备可申请报废：设备折旧（摊销）已提足；设备已无法修复或虽能修复，但维修费用将超过设备原值40%；国家有强制性报废规定的，应满足强制性规定。设备报废要求后，方可处置。设备报废流程已批准报废的设备处理，项目选择三家以上回收商家进行报价、与账面净值有差额部分应计入项目成本。报废设备处置资料留存备查。项目设备转让管理理中心在公司OA享平台。的原则共同议定。签确认，办理相关财务手续及设备转移后，留存资料备查。非生产性车辆管理相关部门职责总经办:负责总部小车班车辆的调度、维修保养事宜。房产与社会工作中心:负责公司车辆的交通管理。司车辆处置手续的办理。商务成本中心:负责公司车辆采购、处置合同管理。财务部:负责公司车辆的账务、保险等业务管理。车辆购置审批权限车辆购置前需报集团相应层级审批。车辆购置同签订。在需用前提出申请。车辆维修保养和保险销；车辆保险由财务部负责购置。车辆处置同签订。流程图及表单XG-LC-901《项目设备报废处置流程》XG-LC-902《设备转让流程》XG-BD-901《项目设备处置申请表》XG-BD-901《项目设备转让单》第十章 计管理生产统计机构、人员设置和职责生产统计机构指导公司生产统计工作。项目管理中心：为生产统计工作的综合管理部门；产统计工作的专项管理部门。项目相关人员予以协助，为其提供相关的统计数据及统计资料。人员设置原则和职责公司设统计负责人一名，由公司主管生产履约副总经理担任，具体负责公司生产统计工作。项目管理中心设立专职统计人员，负责职责范围内的生产数统计人员，必须持有统计从业资格证书。相关部门配合、支持项目管理中心开展计划统计业务工作。项目经理是项目部生产统计工作的第一责任人。在施项目部部生产统计相关工作。项目部各专业部门负责人和数据填报人为本部门所提供统计数项目部生产统计流程数据资料，统一填写，直接上报公司项目管理中心。表须在规定时间内予以上报。机构。第十一章 意度管理相关部门职责项目管理中心履约投诉处理工作领导小组。投诉事件处理完毕后，开展对客户的回访工作。汇总和分析。责协调和指导与客户经济纠纷等商务管理工作。法律事务部负责协调和指导存在法律风险的客户投诉处理工作。安全管理部、技术部、质量管理部负责协调和指导涉及安全、技术、质量方面客户投诉处理工作。其它相关部门负责协调涉及本业务系统的客户投诉处理工作。项目部内容和性质，制定整改措施，限期实施整改工作。作，对投诉事件积极响应，分析原因，及时、妥善解决投诉事件。生的问题制定预防纠正措施，避免投诉事件再次发生。（建设单位、监理单位、物业公司）及周边社区沟通，组织处理施工期间的投诉，保存相关记录。取顾客满意度回馈。工程投诉管理工程投诉处理小组门组成，领导小组办公室设在公司项目管理中心。工程投诉受理投诉处理小组负责接收客户投诉，根据投诉性质，指导、跟行核实调查并落实诉；👉誉和重要战略客户关系的投诉，包括以下情况：集团A类大客户项目的投诉；3次以上；招投标；诉事件。一般投诉：除重大投诉事件外的投诉。工程投诉处理据投诉性质，指导、跟踪、监督项目部开展投诉处理工作；项目管理中心会同项目部根据客户投诉事件性质（包括业主与客户沟通，说明情况，避免矛盾激化投诉升级。项目部认真落实整改方案，根据客户需求，及时对投诉内容改、消项计划完成时间，并得到客户认可。整改完成后，项目部填写项目投诉处理回访调查表报项目管A类大客户等重大投诉事件的处理完成情况进行重点跟踪及定期回访，将回访情况上报集团公司；对于集团A类大客户工程，项目整改销项处置完成后，项目户回访工作。项目管理中心对投诉事件做好台账登记；工程投诉总结项目部发生重大投诉事件，依据评判，确因自身原因造成的，投诉处理小组将对项目采取通报及处罚措施。纠偏措施避免投诉事件的发生。顾客满意度管理顾客满意度调查施工期间的信息获取方式项目管理中心每月收集顾客对施工管理、产品质量和服务、部进行改进。项目部通过与监理、业主单位接触，收集对产品的意见信息。内容包括：工作联系单、监理通知等。回访保修期间的信息收集位、使用单位及管理单位对工程质量的满意度。通过顾客填写“用户满意度调查表”形式收集对售后服务的满意信息。满意度调查结果项目管理中心就顾客对产品质量或服务质量意见或投诉处理高公司的施工质量和服务质量来提高顾客的满意程度项目部通过自我评价和顾客填写的满意度调查表中顾客不满度客满意度信息分析结果提交公司质量分析会。公司大客户的服务公司大客户服务中心架构协同部门。公司大客户的服务工作机制1）履约期大客户服务大客户服务中心与客户定期沟通，依据客户要求，从项目策方面加强管理；大客户服务中心全面了解客户反馈信息，及时处理客户投诉给客户回函，若特殊情况下不能及时回函，及时与客户沟通说明情况、监督开展投诉处理工作；工作，以满足客户需求；1～2名大客户服务代表形成我访。保修期大客户服务根据公司与大客户签订的保修合同，开展保修服务工作；公司建立专人联络机制，在项目管理中心设立竣工维保专员要求，并填写客户满意度调查表。协商解决，并书面确定责任划分；维修问题处理后，将有业主签字的确认单存档备案，并对已满足客户要求为止，并做好相应记录，一并存档备案；流程图及表单XG-LC-1201 《工程投诉及顾客满意度管理流程图》XG-BD-1101 《项目投诉整改情况报表》XG-BD-1102 《项目投诉处理回访调查表》XG-BD-1103 《项目投诉登记台账》XG-BD-1104 《客户满意度调查表》第十二章 和保修管理项目竣工验收管理相关部门职责1）项目管理中心a）牵头组织正式竣工前内部预验收工作。b）参加单位工程质量竣工验收。（土建部分）归档前的审核工作，并将合格的竣工资料移交公司档案室。2）技术部（查工作。参与单位工程质量竣工验收。3）质量管理部a）负责对交、竣工工程质量资料的审核管理工作。b）参加单位工程质量竣工验收。参加项目管理中心组织的竣工工程回访工作（投诉）中的质量问题进行原因分析，提出处理意见。项目部移交及归档工作。负责组织对单位（子单位）工程进行竣工前的检查评定（工整改。协助建设单位组织单位工程竣工验收工作，配合建设单位对办理工程备案。负责工程资料的移交及归档工作，办理移交手续，并按规定将工程竣工资料按时（以监督站验收签字日期为准三个月内）送公司对竣工资料审核中存在的问题应及时进行整改。竣工验收程序项目部依据施工合同规定完成所承担的施工内容后，必须组行检查评定，对存在的问题及时整改，并形成检查记录。验申请表》。项目管理中心接到申请后在约定的时间内组织公司技术部、必要时请公司相关部门对问题整改情况进行复验。公司预验收通过后，由项目部填写《单位工程竣工预验收报单位申请验收。中心、质量管理部共同参加由建设单位组织的单位工程质量竣工验收，形成单位工程质量竣工验收记录。工程交付手续，明确责任，降低公司工程保修的风险。项目解体工作项目部解体工作流程及时限始启动。项目部缩编阶段判定条件目管理相关工作总结；工程正式进入竣工结算期。工程资料移交时限工程资料的相关手续，一并移交公司档案室。项目部解体工作整体时限资源的周转使用，从项目管理中心向总部相关部门和项目部发布项3个月。特殊情况下，经公司研究后，统一安排部署。项目管理中心主要职责为：部解体准备工作通知。牵头组织公司各部门对项目部人员、资产设施、施工资料、查。（包括资料、设备设施等）。组织可周转资源的调配。协助并指导项目部完成解体工作。部下文宣告项目部解体。项目部为项目部解体工作的实施主体单位，主要职责为：配合办理项目部解体有关手续。组织项目部人员配合完成项目部解体的相关工作。总部部门工作分工序号工作项目主要内容责任部门1人员安置项目部人员调配及业绩档案人力资源部牵头，相关业务系统主管部门协助2资产设施施工周转材料、常用周转机具、临电设备、临时消防设施及设备等协助办公设施（包括电脑设施、数码设备、通讯电暖气、空调等）会工作中心食堂设备、炊事用具、餐具等房产与社会工作中心计量设备、测量设备项目管理中心、测量管理部3施工资料土建及机电施工资料办公室协助4经营资料还款协议及可能产生诉讼风险的资料总经理办公室5印章管理项目部印章（含局签工程）及财务专用章、发票专用章、法人章等总经理办公室、财务部、资金部6财务资料财务账簿、凭证及其他财务资料，验收审批盘点手续总经理办公室、法务部7工程交验保修保修相关资料移交项目管理中心牵头8分包资金支付及保资金回收、分包资金支付资金部、财务部、商务成本中心保修金到期支付资金部、财务部、商务成本中心、项目管理中心支付项目部最终解体判定条件务锁定。签订还款协议。已与公司相关部门办理完成施工资料、财务资料、经营资料、资产设施、交验保修、印章等移交工作。依据考核管理办法，完成对项目部的目标责任考核。公司相关部门完成《项目部解体会签表》的会签手续。对项目部审计工作完成。无企业规定的其他重大遗留问题。项目保修管理定义重大保修事项：具有下述特征之一的维修事项完成的维修事项。（用户）可能或已经投诉的，预计或已经产生重大影响的维修事项。10万元以上（10万元）的维修事项2）一般保修事项：具有下述特征之一的维修事项的维修事项。10万元以下的维修事项。各部门的职责项目管理中心重大保修事项的受理和牵头处理部门。修工程量的确认工作。牵头组织对项目部提出的预提保修费用及相应预计保修内容出意见或建议。组织保修工作的立项、消项及保修资料的管理。反馈业主意见。商务成本中心修费用的审核，并对维修费用支出的合理性进行确认。维修报价进行审核，牵头组织与第三方签订维修合同。资金部参与对项目部提出的预提保修费用的审核工作。为工程保修工作提供资金支持。4）财务部参与对项目部提出的预提保修费用的审核工作。5）技术部参与工程保修实施主体编制的重大保修方案审核工作。问题提出处理办法或方案。质量管理部a）工程竣工后，负责对工程的综合质量状况进行评估。b）协助拟订重大保修方案。见。对重大保修事项处理后进行质量验收。询。项目部和具体实施单位。作。用申请等工作。完成后按要求将相关资料报送至项目管理中心审核、备案。实施。整理维修过程中的资料并报至项目管理中心，重点提供保修（、维修完成后业主或物业出具的质量验收单。文件报项目管理中心备案。工程保修原则建筑工程质量保修书》中的约定为准，特殊情况下，另行商议。工程保修责任主体的划分b）因建筑材料、构配件、设备等质量不合格引起的质量问题，定承担责任。因使用不当造成的质量问题由使用者负责，如需公司维修时，可参与解决，费用由使用者承担。可由我方进行维修，相关费用由业主承担。组织相关责任方进行维修。工程保修信息的获得与处理项目部为工程保修信息获得的第一直接渠道，为了便于保修够及时与项目部取得联系。工程保修组织架构需报项目管理中心备案。通过业主（用户）来函、上级单位通知或回访的形式直接获用户合同范围内、产生原因、责任方，建立保修信息台账。业主（用户）将工程保修问题直接反映到项目部的，一般保理中心，并对保修事项及责任方予以确认。对于重大保修事项，当判断为我方施工原因造成工程质量问修现场，与用户共同确定保修内容，安排维修事宜。当保修工程出现紧急情况时（如：雨季期间发生的屋面严重（并留存“沟通痕迹”），根据现场情况确定维修方案，由保修责任方组织人员立即进行抢修。保修工作日常管理一般保修事项，由项目部牵头组织维修，一般保修事项在启）报送至项目管理中心审核、备案。重大保修事项，项目部填报《工程维修费用申报表》，由项相关部门核定。当工程维修工作专业性较强时，可采取委托第三方的形式进后，由项目管理中心会同商务成本中心完成后续委托维修相关事宜，保修责任等以合同的形式予以确定。对某些保修责任及费用不易确认的保修事项，由项目部组织情况酌情确认，报公司主管领导批准后组织实施。对于维修费用数额较大、超出项目保修金额范围的维修工程，项目部编制技术方案、费用预算报公司技术部、商务成本中心审核，（维修单位批准同意后实施。保修工程结束后，保修质量经业主或用户书面认可后，由项全部费用按规定计入项目成本。当项目部负责保修的主要人员出现变动或项目部无法履行保果不佳的，公司将采取约谈、问责、告诫等形式予以督促。项目部与公司签订《工程竣工保修责任书》并明确保修负责员的保修职责。流程图及表单《项目解体流程》XG-LC-1202《预提保修费用流程》XG-LC-1203《工程保修流程》XGBD-1201《企业工程竣工预验收记录》XGBD-1202《工程竣工报验申请表》XG-BD-1203《项目部解体会签表》XGBD-1204《预提保修费用申请表》XGBD-1205《项目部保修领导小组》XGBD-1206《工程维修费用申报表》XGBD-1207《工程维修费用审批表》第十三章创优管理创优管理依照中国建筑业协会、中国施工企业协会的统一安排及部署合条件的项目经理筛选工作。报公司领导，经主管领导审批通过，最终确定公司参评项目经理。第十四章项目考核项目综合履约检查及考评管理架构成立项目综合履约领导小组，人员组成如下：组长：董事长常务副组长：总经理副组长：财务总监、主管履约副总经理、总工程师、总经济师。法务部等部门负责人员部门动态调整。项目综合履约领导小组下设检查与考评工作小组和日常工作公室设在项目管理中心，负责日常组织与协调工作。职责分工项目综合履约领导小组约检查及考评管理办法的修订。最终奖罚。依据需要，调整检查与考评工作小组成员。2）综合履约检查与考评工作小组成员部门参与检查活动，负责各自业务系统的考核、打分。管理提示的落实情况，实现闭环管理。项目管理中心作为牵头部门，负责编排、发布综合履约检查项目部务系统提前沟通，准备相关基础数据。业务系统。综合履约检查及考评的内容综合履约检查及考评要素涉及工期管理、技术管理、成本管业务系统《项目综合履约检查及考评打分表》。综合履约检查及考评的频次和形式2次综合履约检查及考评510，检查及考评通知，受检项目部依据通知要求提前做好相应准备工作。项目综合履约检查频次为常规安排，对于出现重大履约偏差查结果纳入该项目部综合履约得分。综合履约检查及考评的流程（汇报提纲详见模板。进行沟通。检查组成员针对检查情况对受检项目进行现场打分。讲评：采取集中讲评形式。每次的检查通知中进行说明。综合履约检查及考评排名体系的建立或公司项目管理论坛上予以公布。环管理。激励与惩处机制项目综合履约激励基金的设立履约激励基金A，A=40元*该工程自施合同额的万元比值。53.5亿元，在履约A140（40元*3.5亿元/1万元）。考核期内，符合当期综合履约激励的条件（同时满足）：项目部有效建立目标责任体系：签订《项目目标责任书》，成立内部责任担当体，及时足额交纳风险抵押金。依据《项目管理策划书》，项目部编制可行的《项目管理实设定对应的考核及奖惩方式。处罚事件。没有发生质量、安全事故。益率，分包分供月结率满足公司要求。象。65分以上（含）。综合履约激励的计算约激励为：40（元）*当期确认自施施工产值的万元比值*系数N。系数N的取值由项目部综合履约检查综合得分决定，具体为：得分得分≥90分90＞得分≥85分85＞得分≥75分75＞得分≥65分得分＜65分N0综合履约激励覆盖项目全周期（即从工程正式开工到竣工验度，逐次计入项目部成本。履约激励未实现全额取得时，剩余部分将纳入公司奖金池。为了切实体现过程激励，对于不满足综合履约激励条件的项循如下原则：履约过程中，虽然项目部之前不满足综合履约激励条件，但履约考核结果，以前累计受奖次数与累计考核次数的比值大于等于1/2，之前待发放的综合履约激励将全额补发；以前累计受奖次数与剩余的待发放综合履约激励纳入公司奖金池。则依据项目部终期考核情况：余的待发放的综合履约激励纳入公司奖金池。不满足考核指标的，之前累计待发放的综合履约激励*0.5的济责任追究管理办法》的规定，对相关责任人进行责任追究。会或决策委员会讨论对项目部或个人进行处罚。他处罚事件。发生质量、安全事故。d）发生治安等其他极端事件。e）发生对企业有不良影响的事件。综合履约激励级奖励发放为了体现公平性，调动项目部整体人员积极性，获得综合履（包括受好后续工作。232次综合履约平均65同时公司考虑对该项目部实施管理处置等措施。2次在业务系统得分排10“双十佳”的优先候选人员。公司将制定具体方案。其他方面会议，形成项目部整体运行分析报告。28日前，项目部按照要求统一报送当月的《项目经理月度报告》（格式要求详见附件）至公司项目管理中心。总至项目管理中心。综合履约检查及考评工作覆盖所有在施工程项目，对于未进对其进行考核评价，评价结果纳入项目综合履约排名体系。大客户范畴的项目部的项目履约评价向大客户管理中心反馈。为了确保综合履约检查及考评工作的顺利进行，公司总部各对于综合履约检查及考评工作，各方应遵照实事求是、数据责归档管理，打分汇总表由项目管理中心存档。公司将取消原有的现场管理奖、过程成本考核、资金回收等列入品牌贡献奖单独考虑，按公司相关规定执行。项目目标责任考核标、递延目标等五大目标组成，相关内容见下表：项目目标责任考核工作组织续工作。项目目标责任考核奖罚流程层预收益后的超收益部分：收益率在X%+8%以内（8%）部分的X%+8%部分，公司为60%，40%归项目。员进行追责，直至弥补公司的损失。大项目部的年度考核大项目部的年度评价及排名大项目部年度考核指标为：大项目部当年以现金形式上缴货分情况。维度如下：资金*80%+大项目部资金净额（季均值）*20%。维度二：大项目部年度综合履约检查平均分值。维度三：辅助分值计算公式：大项目部排名分值=维度一+维度二+维度三i部资金分值N1）*70（大项目部年度综合履约平均分值Mi/大项目部年度综合履约平均分值M