《培训管理》教案探素

《培训管理》教课设计第一章人力资源培训与开发概括第一节人力资源培训与开发的观点、作用及意义一、培训与开发的观点培训是公司有计划地实行以提升职工学习与工作有关能力为目的的活动。开发是指为职工将来发展而睁开的正规教育、任职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。人力资源开发的观点包含：1、开发的对象是人的智力、才能，即人的聪慧才华；2、开发的方法是教育培训、激发鼓舞、科学管理等；3、开发活动是无止境的；4、开发是一项复杂的系统工程。二、培训与开发的作用培训的作用开发的作用三、培训与开发的意义培训的意义开发的意义第二节人力资源培训与开发的观点一、人力资源培训的观点1、建立“人力资源培训是基础”的观点2、建立“人力资源培训以人为本”的观点13、建立“人力资源培训是最具效益的投资”的观点4、建立“培训既是权益又是义务”的观点二、人力资源开发的观点1、观点更新是人力资源开发的前提2、教育是人力资源开发的基础3、增强干部培训是人力资源开发的有效门路4、鼎力培育造就优秀的领导人材和大量青年英才是人力资源开发的重点5、完美管理系统是人力资源开发的根本保证三、人力资源培训与开发中的问题和错误观点培训中存在的误区：1、培训纯真是培训部、人力资源部的事——培训得不到其余部门的支持；2、只需你愿意就能够参加培训——培训没有成立在需求剖析的基础上；3、培训流行论——培训与工作目标脱节；4、培训没有被放在组织的高度来考虑，公司效益好时不用培训，公司效益不好时没钱培训；5、培训无用论——没有与激励、反应体制挂钩。这些误区以致了培训成效的反应不实时、不灵巧，结果不理想，而成效的不理想又反作用于培训观点，以致培训更难有效、顺利地睁开。对公司来说，一般的培训只有10%-20%的转变率；而据1999年的检查表示，92%的民营公司没有完美的培训系统，大概20%的国有公司人均教育经费只有10-30元。第三节人力资源培训与开发的目的2一、人力资源培训的目的1、提升工作绩效水平，提升职工的工作能力2、增强组织或个人的应变和适应能力3、提升和增强职工对组织的认可和归属二、人力资源开发的目的第四节人力资源培训与开发的特色一、人力资源培训的特色宽泛性层次性协调性适用性长久性和速成性实践性二、人力资源开发的特色综合性实践性发展性民族性社会性层次性第二章人力资源开发的种类第一节人力资源的教育性开发3一、人力资源教育性开发的含义二、人力资源教育性开发的种类第二节人力资源的政策性开发一、人力资源的政策性开发的含义及功能二、人力资源的政策性开发的主要内容第三节人力资源的使用性开发一、人力资源使用性开发的含义二、人力资源使用性开发的主要内容第三章人力资源培训需求剖析第一节培训需求剖析概括一、培训需求剖析的含义和作用培训需求反应了公司要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。培训需求剖析：是判断能否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求剖析对公司的培训工作至关重要，它是真切有效地实行培训的前提条件，是使培训工作实现正确、实时和有效的重要保证。确认差距前瞻性剖析保证人力资源开发系统的有效性供应多种解决问题的方法4剖析培训的价值及成本获取内部与外面的多方支持二、培训需求剖析的目的培训需求剖析将为培训计划供应明确的方向和应依照的构架，以便确定培训目的。详细的目的有三个：1、确定培训后应达到的技术。生产一线的职工：详细操作训练；中高级管理层的职工：思想型活动训练。2、确定培训中应教授的知识。观点和理论的理解与纠正、知识的灌注与接受、认识的成立与改变。3、转变态度。波及感情要素，培训的性质和方法应具特别性。三、培训需求剖析的内容培训需求是由各个方面的原由惹起的，确定进行培训需求剖析并收集到有关的资料后，就要从不一样层次、不一样对象、不一样阶段对培训需求进行剖析。四、培训需求剖析的意义经过培训需求剖析认识培训对象现有的全面信息，确定职工的知识、技术需求，为按需培训供应依照。经过培训需求剖析能够确定培训的主要内容。经过培训需求剖析能够认识职工对培训的态度，获取管理者的5支持。培训需求剖析有利于估量培训的成本，防止时间和金钱的浪费。培训需求剖析供应了培训成效的依照，是增强培训管理的重点。五、培训需求剖析的模式六、拟订培训需求剖析计划在培训需求剖析工作睁开以前，培训主管一定拟订一个详尽的计划，以指导培训部门进行培训需求剖析。此计划应包含以下内容：1、行动计划2、工作目标3、剖析方法4、剖析内容七、拟订培训需求剖析的方法察见解会谈法问卷法绩效剖析法构造性采访法重要事件法采集隔栅法八、拟订培训需求剖析报告第二节培训需求的组织剖析一、培训需求的组织剖析概括是指经过对组织的目标、资源、特质、环境等要素的剖析，准6确地找出组织中存在的问题与问题产生的本源，以确定培训是否是解决这个问题的最有效方法。二、组织剖析的步骤三、组织剖析的层次1、反应组织将来要求的人事计划需求展望主要观察一个组织所需要的人数数目及这些人员所一定掌握的技术。供应展望不只需观察可能参加工作的人员数目，并且要观察这些人员所具备的技术情况，以保证所需人员的雇用、培训和再培训。2、有利于培训成就变换的组织培训天气假如职工受培训以后，所学的东西没法运用到实践中去，那么培训规划经常被判断失败。学习变换需要一系列踊跃的变换条件，同组织的支持亲密有关。3、改良组织氛围与个体满意度组织氛围剖析是描绘组织氛围的适合与否，剖析职工对工作环境的感觉及他们个人的需求与梦想是够协调一致。经过剖析发现差距很大，并且影响到大多数职工时，就一定借助于培训来解决，来转变职工对公司的认可，培育其对公司更强的归属感。第三节培训需求的任务剖析一、任务剖析的步骤任务是指一位职工在某种详细工作中所执行的工作活动。任务剖析7所得出的结果是对工作活动所进行的描绘，此中包含职工所要达成的工作任务及成功达成这些任务所需要的知识、技术和能力。二、任务剖析的模式三、任务剖析的层次四、任务剖析的方法定义：是以工作说明书、工作规范或工作任务剖析记录表作为确定职工要达到要求所一定掌握的知识、技术和态度的依照，将其与职工平常工作中的表现相对照，以判断职工要达成工作任务的差距所在。性质：任务剖析的方法是一种特别正规的培训需求剖析方法，它经过岗位资料剖析和职工现状的对照得出职工的素质差距，结论可信度高。应用：在特别重要的培训项目中才会运用。第四节培训需求的人员剖析一、培训需求的人员剖析的准备人员剖析就是详细剖析培训对象，如哪些人需要进行培训，进行何种培训。一般，职工的培训需求能够分为四类：基本知识技术做某项工作所需要的基本技术、技术人际关系宽泛的观点整合的技术二、确定培训对象的基来源则与受训人员的选择8当其需当其时当其位当其愿三、运用绩效确定培训需乞降培训对象1、经过绩效考评明确绩效现状2、依据工作说明书或任务说明书剖析绩效标准或理想绩效3、确认理想绩效与实质绩效的差距4、剖析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：知识、技术、态度、环境等方面的原由5、依据绩效差距原由剖析确认培训需乞降培训对象6、针对培训需乞降培训对象制定培训计划四、运用任务剖析方法确定培训需乞降培训对象1、依据任务剖析获取有关信息：任务、达成任务的技术、最低绩效标准2、对工作任务进行分解和剖析：培训衡量表，培训重点放在屡次发生、重要的、较难掌握的任务上3、依据工作任务的剖析结果确定培训需乞降培训对象：重复性需求、短期性需求、长久性需求五、依据组织发展需要确定培训需乞降培训对象1、确认培训标准2、确认培训能够解决的问题：组织将来运作93、确认培训资源：培训需要的人、财、物4、确定培训需乞降培训对象：对组织的人事计划、培训天气、组织氛围等方面有利六、撰写职工培训需求剖析报告产生培训需求的原由睁开需求剖析的目的和性质概括需求剖析实行的方法和过程说明剖析结果解说、议论剖析结果并供应参照建议附录报告概要第四章人力资源培训与开发方案的设计与实行第一节人力资源培训与开发方案的设计与实行一、职工培训方案的组成培训目标培训对象培训内容培训形式培训师培训时间培训地址培训组织10培训议论培训经费二、职工培训方案的设计程序三、职工培训方案的设计重点注意互动充分、合理地利用时间合理使用空间开发教材运用多种方法与手段个性化教课的实现整建制培训的实现四、职工培训方案的实行培训准备培训对象的心理准备（链接）培训议论培训成效检查（链接）五、职工培训方案的设计六、职工培训方案的实行第二节管理人员培训与开发的设计与实行一、管理人员培训方案的设计培训形式：理论课、自我启迪、上司指导、交流经验、列席会议、出国学习。11二、管理人员培训方案的实行与实例人数：10人之内内容：战略决议能力（意识层面）方式：两天一夜集体住宿方法：脑筋风暴法（链接）例子：遥控垂钓竿等（链接）三、管理人员培训与开发的详细方法经营管理策略模拟行为模拟第五章人力资源培训与开发的对象和内容第一节人力资源培训与开发方案的对象和内容一、职工培训与开发的对象二、新职工的培训与开发1）公司文化培训是指在新职工达成“角色进入”的基础上，为使其进一步了解公司的经营目标、管理哲学、公司理念、价值观等方面的内容而进行的培训，其内容包含公司文化精神层次、公司文化组织制度层次和公司文化物质层次的培训三个方面。2）业务培训针对各个岗位应具备的基本知识、工作程序、工作要求和操作要领进行培训，使新职工较快进入角色，同时还包含对其进行工作安全培训。123）睁开对新职工的“传、帮、带”活动4）上岗试用三、技术人员的培训与开发四、操作人员的培训与开发第二节管理人员培训与开发的对象与内容一、管理人员培训与开发的对象二、管理人员培训与开发的内容交流技术聆听技术反应技术受权技术训导技术矛盾管理技术激励技术时间管理技术第六章人力资源培训的方法第一节培训的基本方法一、职工培训的常用方法讲座法：课程学习法视听技术学习法：利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训情形模拟训练法：模拟真切工作环境13行为塑造法：重点行为的学习行为改正法：奖惩政策岗位练兵法：激励职工经过自我培训提升技术水平远程学习法：电视、电话会议及电子文件会议多媒体教课法：把视听教课和计算机培训联合一同的培训方式程式化教课法：步骤的程序化因特网培训：经过因特网展现培训内容二、管理人员培训的常用方法个案研究法观光接见法商业游戏法：模拟商业竞争规则的情境下采集信息并剖析、决策岗位轮换法TA训练法——交流剖析训练法MG法——管理网络法第二节互动训练法互动训练法是将拓展训练和成功训练相联合，形成的一种卓有收效的团队培训方法。这类方法主要合用于心理调理、成功励志。一、探险学习法二、团队培训法三、行动学习法四、议论法14五、争辩法六、会议培训法七、交互式视频法第三节潜能开发法现代科学研究表示，依照传统的手段开发人力资源，只强人的极小一部分能力得以开发，人还没有开发的潜能是巨大的。世纪初，美国心理学家威兼?詹姆斯以为，一个正常健康的人运用了其能力的10％。1980年心理学家奥托预计，人的潜能发挥了4％。跟着脑科学、心理学、行为科学等学科向纵深展，科学家们不单能估量人的潜能的多少，并且发现了人脑潜的存在地区、表现形式和运作规律，并且研究出开发潜能的一方法。一、敏感性训练法二、交往剖析法三、角色饰演法四、脑筋风暴法第四节指导培训法一、“师带徒”培训法二、自我指导培训法三、工序指导培训法第七章培训与开发的成效议论与成效议论系统第一节培训与开发的成效议论一、成效议论的主要内容及标准15关于培训评估标准的研究，国内外应用得最为宽泛的是最早由美国学者柯克帕特里克提出的培训成效四级议论模型。柯克帕特里克依据评估的深度和难度将培训成效分为四个递进的层次，简称为“4R”。１、反响评估(Reaction)：评估学员的满意程度；２、学习评估(Learning)：测定学员的学习获取程度；３、行为评估(Behavior)：观察学员的知识运用程度；４、成就评估(Result)：计算培训创出的经济效益。“反响评估”，就是针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。它要议论学员对整个培训过程的建议和见解，对培训计划能否满意、能否定为有价值，包含对培训的内容、培训教师的水平、培训的方式、教材、时间安排、环境设备等各方面的反响程度。“学习评估”，就是指学员在知识、技术或态度等方面学到了什么，即针对学员达成课程后，所保存的学习收效进行评估。评估方法有考试、演示、演讲、议论、角色饰演等多种方式。“行为评估”，就是指职工的工作行为方式有多大程度的改变，即针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效能否因培训而有预期中的改变进行评估。可采纳察看、主管的议论、客户的议论、同事的议论等方式。“成就评估”，就是针对培训的整体投资酬劳率进行评估，经过诸如质量、数目、安全、销售额、成本、利润、投资16回报率等能够量度的指标与培训行进行比较，看最后产生了什么成就。这个层面的评估第一需要时间，在短期内可能很难有结果的；其次，多因多果，简单的对照数字意义不大，你一定分辨哪些结果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。二、成效议论的工作流程三、成效议论的方法滞后议论法和即时议论法成效议论法和项目议论法“投资净利润”短期议论法和长久议论法定性议论法和定量议论法常用的采集资料的检盘问卷第二节建立培训与开发的成效议论系统第八章培训师的选择第一节培训师概括一、培训师的分类依照培训内容分，能够将培训师的种类分为：个人发展、综合管理、生产与质量管理、物流与供应、销售与营销、人力资源、客户服务、新职工培训、品牌管理、财务管理、培训师培训、其余培训二、培训师的来源17三、选择培训师的步骤第二节培