项目组织与团队管理

/《项目组织和团队管理》冲刺复习纲要单选题20*1’；填空题：5*2’；改错：5*4’；简答：5*6’；综合：2*10’第1章识记从项目特征角度提出的项目的定义。——见ppt3或教材P2项目是要在确定时间内，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务。识记项目的关键性特征。——见ppt4或教材P21.一次性特征项目都有明确的起先点和结束点，是一次性任务，没有重复。（留意和运作的区分）2.整体性/系统性特征任何一个项目都是一个整体，应从全局动身综合考虑各资源要素，使其得到最佳配置。3目标明确性特征任务项目都应有明确的目标。一个项目的目标通常依据工作范围、进度支配和成原来定义。4寿命周期阶段特征任何项目都有寿命周期，不同项目的寿命周期不同。识记项目管理的定义。——见ppt5或教材p3项目管理就是把各种学问、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。识记项目管理的特点。——见ppt6或教材p3项目管理的对象是项目或当做项目的作业。项目管理的全过程须要体现系统管理思想。项目管理组织是一个柔性的团队组织。项目管理强调的是专业化的目标管理。项目管理须要一个良好的组织环境。项目管理须要借助于先进的管理方法、工具和手段。识记并理解项目管理的基本职能。——见ppt8或教材p4项目支配。是项目管理的首要职能。项目组织。包括建立项目组织机构和组织活动，组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。项目领导。项目决策、项目指挥、激励和沟通项目限制。适时检查和调整项目创新。管理创新、组织创新和制度创新识记项目组织的作用。——见ppt9或教材p7不行替代性。资本技术要素、劳动力要素和自然资源要素放大性。提高工作效率效益性。有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有明显的作用第2章识记项目组织含义及概念。——见ppt3或教材p11-p12第一种含义是将组织作为动词，指项目组织行为其次种含义是将组织作为名词，指项目管理组织机构。概念：为了完成某个特定的项目任务而由不同部门不同专业的人员所组成的一个特殊工作组织，通过支配、组织、领导、限制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。识记项目组织的特征。——见ppt4或教材p12-p13（1）临时性。（2）因任务而设。（3）柔性和灵敏性。（4）强调项目经理的作用。（5）强调团队的协作精神。（6）组织成员目标各异、忠诚度不够。在项目组织的设计原则中，理解“整体性原则、统一性原则、精干高效原则”的主要内容。——见ppt6或教材p14-p15整体性原则在组织管理的过程中要有系统全面的观点，将组织作为一个整体看待。统一性原则项目组织的各级机构及个人必需听从一个上级的叮嘱和指挥，以保证叮嘱和指挥的统一。精干、高效原则尽量简化结构，削减部门、人员的数量，避开冗余人员在项目组织的设计内容中，理解三方面设计内容的包含范围。——见ppt7或教材p16-p17组织结构的设计包括结构类型确定、组织部门设置、管理跨度和管理层级的设计。组织职能的设计包括部门职能设计、部门职权设计和组织规范设计。组织管理方式的设计包括组织决策机制设计、组织集权分权设计、组织执行机制设计、组织协调机制设计、组织健全和完善设计。识记并理解职能式组织的形式和特点。适用哪种类型的企业？——见ppt8、ppt13或教材p20-22，p31最终1段识记并理解项目式组织的形式和特点。适用哪种类型的企业？——见ppt9、ppt13或教材p22-23，p31最终1段识记并理解矩阵式组织的形式和特点。适用哪种类型的企业？——见ppt10、ppt13或教材p23，p31最终1段如何推断哪一种项目组织结构更适合你的企业？（11,12,13）在具体的项目实践过程中，选择什么样的项目组织形式没有可循的公式。简述职能式组织结构的形式特点：金字塔形的层次结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔身向下分布，公司的经营活动依据职能划分成部门，项目资源分散在各职能部门中。职能式组织结构比较适用于规模较小、模块界限清楚、偏重于技术的项目，而不适用于环境变更较大的项目。简述项目式组织结构的形式特点：该组织结构是按项目来划分全部资源的，每个项目就如同一个微型公司那样运作，各项目组是相互独立的。项目式的组织结构比较适用于企业中包括许多项目或项目的规模比较大、技术困难的状况。简述矩阵式组织结构的形式特点：矩阵式项目组织是在同一组织结构中，将按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。这种组织结构的一维按职能化分工，对管理业务负责；另一维则可按规划目标划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。该组织结构中，存在垂直的权力线和水平的权力线。矩阵式组织结构融合了前两种组织结构的优点，大多数公司都将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。在此基础上，也可增加项目式的、职能式的或混合式的组织方式，只要这些方式对实际状况是有利的。第3章识记项目利益相关者的概念。——见ppt3第1段或教材p40最终一段项目利益相关者是指和项目有确定利益关系的个人或组织。理解干脆利益相关者和间接利益相关者的概念。——见教材p39或ppt3干脆利益相关者是对组织投入了专用型资产而这些资产又在组织中处于风险状态的自然人或法人。如股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商等。间接利益相关者是指虽然不和组织发生干脆商事关系，但客观上影响组织或受到组织行为影响，组织必需对其担当确定社会责任的利益主体。如社区、政府、社会团体、新闻媒介等。识记典型的项目利益相关者类型和职责。——见教材p41或ppt4（1）项目发起人：他们通常属于企业的高层管理人员，是确定项目正式存在的人。（2）项目经理：是具体负责项目实施、对项目成果的取得负责的人。（3）项目团队成员：即在项目经理的管理下，具体负责完成项目任务的人。（4）职能经理：即为项目供应人力、财力、物力和其他必要资源的人。（5）供应商：即为项目供应所需的产品或服务的人。（6）项目客户：即最终接受或运用项目成果的人。理解项目发起人在项目启动阶段和收尾阶段的职责。——见ppt5在项目启动阶段的角色和责任：就项目当前或将来对企业的商业价值等方面供应说明。定义组织对项目的需求。选择项目经理以及在人员配备方面供应帮助。为项目获得资金支持。任命项目发起人的联络人。在项目收尾阶段的角色和责任：参加并派员参加项目阅历/教训沟通会议。签署并批准项目结束。理解项目经理在项目启动阶段和收尾阶段的职责。——见ppt6在项目启动阶段的角色和责任：草拟项目概念文件及项目章程。编制项目实施可行性文件。进行成本-收益分析。在项目收尾阶段的角色和责任：对未通过测试验收的产品重新编制行动方案。得到客户及项目管理层对所完成产品的认可。对于尚未解决的事项进行收尾工作。编写项目总结报告。开展项目阅历/教训的沟通活动。进行财务方面的收尾活动。将全部的项目有关文件、数据归档。必要时参加并帮助项目审计。和项目团队及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。识记项目利益相关者之间的关联关系。——见ppt8项目成员为完成项目供应劳动和技能学问，并在完成项目的过程中获得经济收益和技能才能得增长。总经理作为高层管理者，通过授权和供应环境引导项目获得经济或非经济的收益。职能部门确认资源并供应资源的支持。顾客发起项目工程并对项目供应资金支持，最终成为项目成果的接收者。供应商为项目供应原材料、设备等确保项目的实施和质量，并获得经济收益。第4章识记协调的概念。——见ppt3协调的概念：协调的本意就是一样，表现在组织内部就是各部门及其成员间的目标和行动上的一样。从管理的角度理解沟通的含义。——见教材p55或ppt4从管理的角度看，沟通主要包含以下4个方面的含义：沟通要有信息的发送者和接受者。沟通要有信息。沟通要有渠道。沟通要有效。沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程，信息不仅要被传递到接受者，而且信息的含义还要被正确理解并反馈给发送者。识记和高层管理者的沟通内容。——见ppt7沟通前须要做好充分的事前准备。重点思索以下问题：（1）重点把握和高层管理者有关的事项。（2）切实弄清高层管理者的想法。（3）选择适当方式，供应相关信息。（4）努力正确的使高层管理者做出关键决策。（5）细致对待高层管理者的反馈信息。理解语言沟通和非语言沟通形式。——见ppt10语言沟通口头沟通：是全部沟通形式中，最干脆的方式。书面沟通非语言沟通身体语言沟通：如握手、拍肩膀、拍胸脯等。副语言沟通：如说话的语调、重音、哭、笑、停顿等。物体操纵沟通理解下行沟通的概念——见ppt12或教材p69是由高层次人员向低层次人员传递信息，通常包括叮嘱、政策、支配等形式的信息，带有叮嘱性和权威性。通过下行沟通，项目经理可以将项目目标、支配方案等信息传达给团队成员。理解项目协调的形式和内容——见ppt15-ppt16或教材p74-76内部协调和外部协调内部协调：指在项目内部进行的协调活动。外部协调：项目负责人代表自己所从属的组织协调和外部环境中利益相关者的关系，就是外部协调。和上级关系的协调：主动接近体谅和理解主动反馈和同级关系的协调：目标一样，同心同德严以律己，宽以待人沟通感情，真诚友好和下级关系的协调：讲同等讲民主讲公正讲信任识记正式沟通和非正式沟通的表现形式及内容。——见ppt11-12正式沟通：通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和沟通的方式，如组织规定的汇报制度、报告制度等，具有较强的约束力。上行沟通、下行沟通和平行沟通是正式沟通的三种表现形式。项目经理在和团队成员之间进行沟通时，主要实行前两种形式。非正式沟通：表现形式可以是见面的简短寒暄、打个电话、工间休息时聊闲聊等。通过这些形式即可以让项目经理获得信息，还能建立增加和沟通对象之间的信任感。小结：正式沟通和非正式沟通两者的关系要平衡好，就可以帮助项目经理快速找到关键信息，建立好人缘，达到有效沟通。识记沟通障碍的概念。——见ppt13项目沟通的障碍是指阻碍沟通正常进行的现象。识记克服项目沟通障碍的主要步骤。——见ppt14或教材p73（1）明确沟通的目的、细致的沟通准备。（2）运用正确的语言文字。（3）有效的倾听，避开过早的评价。（4）建立良好的相互信任的人际关系。（5）提倡双向沟通、加强平行沟通。（6）缩短信息传递链、拓宽沟通渠道，利用非正式渠道沟通。（7）实行“例外原则”和“需知原则”。第5章理解项目冲突的概念。——见ppt4-5或教材p84项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内外部某些关系难以协调而导致的冲突激化和行为对抗。项目中的个人、群体、项目本身以及和项目发生交往活动的一些行为主体都可能成为项目冲突的主体。识记人际冲突和群体冲突产生的起因。——见ppt7-8或教材p85-89产生人际冲突的主要缘由有：特性差异、个人价值观不同、信息沟通不良、个人本位主义思想、工作竞争。还包括项目负责人或管理者自身素养的缺陷、思想方法和工作方法的不当，协调和沟通不刚好、利好处理上的不公正等。产生群体或部门冲突的主要缘由有：各群体或部门之间目标的差异群体价值观的差异利益支配上不信任或不合理职责和权限划分不清项目沟通不畅。理解项目冲突处理三个方面包括的主要内容。——见教材p90或ppt10事前预防冲突：包括事前规划和评估、人际或组织沟通、工作团队设计、健全规章制度等，强调真正的民众参和。事后有效处理冲突：强调主观和客观资料的搜集、整理和分析。激发冲突：一般通过变更组织文化、激励合理的竞争、引进外人、委任开明的项目负责人来实现。第6章理解项目团队的概念。——见教材p96-97或ppt3项目团队是为适应项目的有效实施，由分工和合作及不同层次的权力和责任构成的人群。理解项目团队的特点。——见教材p98或ppt4-6共同的目标合理分工和协作高度的凝合力团队成员相互信任有效的沟通理解项目团队各主要角色的特点。——见教材p99-100或ppt7要发挥团队的最大功效，以下关键角色不行或缺。队长：发觉新成员并提高团队合作精神。评论员：能使团队保持许久高效率工作的监护人和分析家。执行人：保证团队行动的推动和圆满完成。外联负责人：负责团队的全部对外联系事物。协调人：将全部队员的工作融合到整个支配中。出方法者：维持和激励团队的创新实力。督察：保证团队工作高质量完成。理解在项目团队发展的各阶段中，项目经理的主要工作。——见ppt15或教材p111-122形成期的工作：组建项目团队，组织和指导团队成员的工作，明确每个人的任务，激发他们的责任感。风暴期的工作：建立规则和解决冲突。规范期的工作：建立并管理项目嘉奖系统。成果期的工作：对团队成员充分合理的授权。解散期的工作：稳定军心，明确责任。理解项目团队发展各阶段的特点。——见ppt13-14或教材p111-122形成期特点：团队成员收集有关项目的信息，谨慎地探讨和学习，了解并相识团队的基本状况，明确自己的位置，建立主子翁意识。风暴期特点：项目团队出现高度的冲突和不和谐。规范期特点：阅历了磨合期的考验，绝大部分个人冲突得到解决；项目团队成员之间起先相互信任，建立了忠诚和友情；群体起先表现出凝合力成果期特点：项目团队确立了行为规范和工作方式，工作绩效很高；项目团队有集体荣誉感，相互依靠度高；团队精神和集体的合力得到充分体现，是一个1+1>2的阶段。解散期特点：项目团队成员起先骚动担忧，考虑自身今后的发展。理解项目团队的决策步骤。——见教材p122或ppt16探讨现状，推断变更的必要确定项目团队决策的目标拟定项目团队的决策方案决策方案的选择和比较理解头脑风暴法的特点。——见ppt17或教材p124-126激励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何指责。更留意想出留意的数量，而不是质量。应用此法时遵循的主要原则：不进行探讨，没有推断性评论。如何保证团队有效运行？——见ppt19或教材p102-110项目团队运行过程中须要留意的问题确定团队章程获得管理部门的支持建立团队运作的基础支配团队成员任务明确团队行为规范团队陷阱的概念及常见类型概念：团队陷阱是指在团队管理中短暂没有表现出来，但是已经并且必定会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严峻的时候可能会颠覆整个团队。常见的团队陷阱：团队领导主动放弃自己的权力；团队的支配不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲岸心情；团队分工不清；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员等等。避开团队陷阱出现的措施开发团队的实力界定团队界限应用技术克服近视倾向发挥团队领袖的作用明确“一样”的含义在恰当的时候做出确定正确运用激发人主动性的因素解决抗拒和抵触倾向等。在团队运行过程中留意几个方面，如：以用户为中心的规程目的明确的原则明确团队指导原则建立公认的限制条件召开有效地会议，增进相互沟通职责分明工作责任清楚决策机制解决问题的机制加强对项目信息的管理重新设计工作方式学习和持续发展操作规程的不断应用和发展第7章识记项目经理的职责。——见ppt3或教材p132-133依据项目经理的地位和作用，项目经理的责任可以或许分为对上级组织的责任、对项目的责任和对所领导的项目小组的责任。项目经理对上级组织的责任主要表现在：保证项目目标符合上级组织的目标、充分利用和保管上级支配给项目的资源、刚好和上级就项目进展状况进行沟通。对项目的责任具体表现在：对项目的成功负有主要责任、保证项目的整体性。对项目小组的责任表现在：为项目组成员供应良好的工作环境和氛围，对项目小组成员进行绩效考评，考虑小组成员的将来。理解项目经理的六种领导风格的各自特点。——见ppt4或教材p144-148第8章识记绩效考核的概念及其主要内容。——见ppt5或教材p155绩效考核是一个依据事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考核项目团队成员实际完成的绩效状况的过程。绩效考核包括工作结果考核和工作行为考核两个方面。工作结果考核是对考核期内团队成员的工作目标实现程度的测量和评价。工作行为考核是对团队成员实施行为、过程进行评价，其评价工具是接受调查问卷法。理解绩效支配的过程。——见ppt4或教材p153-154准备。会见。会见是绩效支配的核心阶段。敲定支配。识记并理解描述法和比较法的内容及特点。——见教材p157-159或ppt6-7描述法：是传统的评估方法，分鉴定法和关键事务法两类。鉴定法：优点：结果比较牢靠，资料相对完整。缺点：费时较多、篇幅长，而且写作水平干脆影响评价印象，难以对多个对象进行相互比较。关键事务法：优点：假如评价者能长期视察员工的工作行为，对员工的工作状况特殊了解，同时也很公正和坦率，这种评价报告是很有效的。缺点：记录事务本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。比较法通过对待评估的对象接受排序而不是用评分来确定其工作业绩的相对水平。排序形式主要有简洁排序、配对比较或强制分布。简洁排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。配对比较则是评定者将每一个雇员相互进行比较。赢得最多“竞赛”的雇员为最高等级。强制分布法要求评定者在每一个优胜档次上（如“最好”、“中”、“最差”）都支配确定比例的雇员。比较法的优点是成本低、好用，评估所花费的时间和精力特殊少。而且能有效消退某些评估误差。通过强制分布还能使雇佣决策更简洁实行。缺点：因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的精确性和公允性可能受到严峻质疑；不能充分地指导或监控员工行为；不能公允地对来自不同项目的员工的绩效进行比较。理解效益型指标和效率型指标。——见教材p163-165或ppt10-11第9章理解项目团队文化的作用。——见ppt4-5或教材p179-180导向作用对项目组织成员的思想和行为起导向作用；对整个项目组织的价值取向和行为起导向作用。凝合作用当一种价值观被团队成员共同认可后，变成一种黏合剂，产生巨大的向心力和凝合力。激励作用使项目团队成员从内心产生一种昂扬心情和奋勉进取精神的效应。约束作用项目团队文化对每个团队成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。项目团队文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束。辐射作用项目团队文化不仅会在团队内部发挥作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。理解团队文化的主要内容。——见ppt6或教材p180-181团队价值观是项目团队的基本观念和信念。团队精神是项目团队文化的表现形式。团队道德是一种特殊的行为规范，是项目团队法规的必要补充。团队目标是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给团队成员。团队文化礼仪以形象化的形式，将项目团队的价值观灌输给全体成员。建设良好的项目团队文化应当留意哪些方面？——见ppt11或教材p181-196项目团队文化建设的内容培育项目团队精神提高项目团队凝合力、激励项目团队成员全力投入到项目团队的工作中去、在项目团队中培育民主气氛、帮助项目团队成员事业发展。建立共同愿景可以激发出团队成员的强大力气，主要包括以下内容：激励建立个人愿景、在项目团队内塑造整体图像、融入项目团队理念、学习双向沟通技术、忠于事实。搞好团队学习可以提高项目团队成员相互协作、整体搭配和实现共同目标的实力。搞好团队学习要学会运用“真诚交谈”和探讨两种手段。学习领导艺术对事不对人、使项目团队成员充溢自信和自尊、维持建设性的建议、主动改善工作和关系、以身作则、充分利用项目团队成员间的差异。项目团队文化的特征团队精神强团队充溢活力团队成员不断进取第10章理解虚拟组织的优点和缺点。——见ppt3-4或教材p225-228优点：高度的灵敏性和适应性。资源利用的有效性。虚拟组织成员的地理分散性。虚拟组织内部权力下放。官僚作风削减。刚好抓住市场机会。缺点：虚拟组织中选择伙伴企业的难度大。虚拟组织协调费用高。虚