我国中小企业主现状分析

./中小企业主现状分析中小企业主现状素质现有的知识水平难以适应现代企业发展的要求许多民营企业家对市场经济知识、现代企业管理知识、法律知识所知甚少,有些还未意识到知识水平与企业发展的密切关系。而知识的陈旧与结构的不合理,也是目前民营企业家中存在的突出问题。用20年前学到的知识管理着21世纪的企业,其结果可想而知。不注意提高自身素质,学习力度不够。法律意识淡薄。时间统筹,精力分配不合理。管理"家天下"的管理模式,缺乏现代科学管理知识大多数企业都是"打仗父子兵、排阵夫妻班",实行家族化经营,企业所有权、经营权高度迭合,认为只有这样企业才有凝聚力。但随着企业的发展壮大,这种家族化管理模式的弊端也逐渐显露了出来,对企业的瓶颈制约日益严重。缺乏企业发展的战略思维管理意识陈旧管理制度实施问题,自己,员工两样对待。不懂人性化管理。放权不放手、放手不放心。不懂聆听。人才的管理问题思想不同阶段会有心理膨胀。缺乏创新意识和全局观念观念的陈旧导致企业家缺乏竞争和创新意识,缺乏一种创大业的精神,"小富即安、小进即满"思想严重。一些民营企业家宁愿固守自己这一小块天地,也不愿联合成为大资本去发展大企业,以增加竞争力。功利倾向比较明显大多数中小企业的企业主考虑得比较多的是自身利益和价值的体现,功利倾向的另一种表现是对人才的短视行为。许多民营企业家往往要求引进的人才马上能够出成绩,还有一些企业家甚至认为员工不需太多的知识,只要会干活就行,送员工去学习培训或邀请专家来讲课,花费太多,不划算。而对企业党的组织建设,普遍重视不够。引用文章中小型私营企业短命原因分析：老板存在问题中国内地的私营企业平均存活寿命在5年左右,这已经是不争的事实。

据报道,江省XX市工商部门经过调查发布了一份中小企业"生命周期"报告,这份报告显示：近半数中小企业"存活"时间不到4年,有一些行业,企业平均"寿命"只有两年左右。究竟是什么原因导致中国内地的私营企业平均存活寿命在5年左右呢?

成功者有太多的相似,而失败者各有不同。对于企业来讲,要处理的问题无怪乎是：战略问题、人力资源管理问题、营销管理问题、生产管理问题、危机管理问题、企业文化管理问题、资本管理问题等。从管理的角度看,诸多问题构成了一个大的系统环,每一个问题又都是一个小系统环,这些环环环相连,环环相扣,在连接环的点中,可能因为一个小的细节就造成系统环不能正常的循环。

企业的成长、发展随时面临着多个主客观因素的困扰,但从更深层次来分析,以下几个方面会影响企业的成败：企业老板存在问题：

1、格局：什么样的老板带领什么样的企业,企业老板的综合素质、性格和思维模式会决定着企业能做多大,企业能走多远。思路决定出路,格局影响思路。当然格局是可以改变的,素质、性格也能改变。

2、"家天下"的管理心态：中国私营企业的老板大多属于英雄式领导,精力过多地集中在企业外部公关和企业内部经营上,尤其在企业内部经营的具体事务上耗费了太多的时间,造成老板什么都管,结果什么都管不好。一方面老板的时间和精力有限,难免有很多遗忘,另一方面会严重影响和干扰具体责任人做事。会形成以老板为圆心,呈发射状的管理模式,基本上所有的信息有集中在老板那里,所有的指令都来自老板。而老板真正花在企业长远发展规划及企业内部管理的完善上的时间少,这样肯定会严重影响企业的发展和企业的经济效益。温水煮青蛙,管理出问题了,老板还觉得用了一群笨蛋。事实上,老板的时间和精力应该统筹安排：三分之一用于市场营销和生产管理的重大决策；三分之一用于对各大职能部门的管理和协调；三分之一用于了解情况和突发性事件的处理。

经典管理科学认为：即使运用了信息化的手段,一个管理人员适宜的管理幅度不超过12人。因此,老板只对各职能部门的人员的任免和在任期间的异常情况进行管理,也就是只管人事和结果；对正常过程的控制则各大职能部门来完成。

3、小富即安的心理：市场竞争是残酷的,同时,也有一定的游戏规则,尤其是在目前中国经济快速发展的大环境下,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼的案例每天都在上演。一旦介入市场,那就是"在江湖,不由己"。对于企业来讲,要么快速发展,要么就会被市场所淘汰。小富即安的心理只能会造成小富即死。其实,企业小富,肯定是有原因的,或者是机会、或者是优势,在目前信息技术快速发展、信息快速膨胀的时代,所有的机会、优势很快会发生改变。

4、"膨胀"心理：企业在发展的不同时期,阶段性会有一些结构性的膨胀增长,但不一定是企业的系统性增长,往往老板会有膨胀心理,膨胀心理人皆有之,老板也不例外。中国中小企业老板八大痛苦企业做到一定规模,老板自然风光,然而随之而来却是企业发展方向的抉择,这种思考的痛苦是企业员工所不能理解的。企业到底要不要发展壮大？如果企业需要进一步发展,是自己来做还是请职业经理人,又面临着处理老板与职业经理人间的种种矛盾；矛盾发生时,职业经理人拍拍屁股就可以走了,但是老板却还得捡起烂摊子,像黄宏生和陆强华事件给老板留下来的将是很大的阴影。现在,大部分中小企业的老板是依托中国改革开放的机遇而成功的,事实上他们本身的素质并不是很高。当然老板成功了肯定有其成功之处,比如有的人勤奋,有的人聪明,但他们不可避免地存在着修养的短板,包括知识修养和境界修养,很多时候,他并不知道自己的做法合不合适或者正不正确,甚至触碰了法律,最后其法律后果还得老板自己承担。亲情之痛苦在这样的位置上,老板的付出比一般人多很多。算算老板的工作时间,早上八点钟到办公室,中午开会或者陪人吃饭,下午接待各种各样的人,晚上还要应酬,比普通的三陪还要痛苦,等到回家的时候,小孩睡了,太太也睡了,老板与太太双方的角色就像两种职业,一个是职业老板,一个是职业家庭主妇,由于缺少沟通,两者间也越来越不可能产生共鸣。除了家人,还有兄弟等。有的人做了老板以后,由于利益的纷争兄弟姐妹反目成仇,老板成了孤家寡人。有的是几个好朋友一起做生意,开始很好,做到一定程度,每个人的想法就不一样了,有的说我还要继续发展,急需钱投资,不能退钱,最后是胡志标式的断臂之痛。身体之痛苦宁愿胃里喝个小洞洞,也不能让感情上出现小缝缝。很多老板不仅工作要动脑,而且还要陪各色人等交际应酬,结果,肚子大了,头发没了,身体垮了。老板的成功是牺牲了很多身体代价的。实际上,老板的时间是被秘书安排的,老板往往成了秘书的奴隶,越大的老板越是没有时间安排自己的生活。因此像王均瑶那样的老板绝对是累死的。孤独之痛苦老板的交际圈很广,但风光只在表面。与政府,永远是官和商讲不清楚小心翼翼的关系；与家人和亲人,疏于沟通可能出现了裂缝；与原来的朋友,经过多年的创业,要么分离,要么剩下来的就是下属关系。企业发展到一定程度,公司的烦恼老板已经不可能和太太谈公司的事情,也不能和朋友说,因为这是商业机密。老板只能和几个重要的骨干讨论,但是下属和老板之间永远是上下级的关系,隔着距离,老板也不可能把所有的话告诉下属。有了烦恼,不能和家人说,不能和朋友说,更不能和下属说,老板高处不胜寒。又有老板开玩笑,星期六星期天找职业经理人打球的人很多,但找他们的很少,因为没有人愿意和老板在一起。不能随便外出,不能随便做事情,老板的一举一动都要考虑到企业的形象,享受不到别人所谓常态的快乐。财富之痛苦很多老板,有了钱比没钱更痛苦。特别是中小企业的老板,考虑到财富的安全,穿的和吃的并不比以前更放得开。有的老板,逢年过节头皮都发麻了,因为变相的敲诈随时在发生。有时候老板看起来大,实际上比谁都小,黑白两道都要去应酬,大小部门也要去"烧香",谁让你身价过亿？甚至有小混混赌钱赌输了,看当地哪个老板大,就直接跟他说,我在哪里输了多少钱,你给我拿多少钱过去。这种情况在珠三角非常普遍。安全之痛苦哪个老板在经营当中一点不得罪人？因此,老板总是在担心着自己的生命安全,甚至于在家里都安排保镖。有的老板连洗头吃饭等所有活动都有自己固定的地方,他无法享受常人多姿多彩的生活。很多老板特别是中小企业老板对子女的教育方式已经变成了一种畸形。他们不敢让自己的小孩和别的小孩一起玩,把子女送到贵族学校,不是考虑学校良好的教育环境,而是考虑到安全系数高,子女送进去,大门一关出不来就安全了。星期六星球天很多老板还把小孩带到身边去上班,不是有意培养他们,而是把小孩放到什么地方都不放心。他们的出身注定了他们的命很娇贵。变态之痛苦珠三角老板圈子里流行着一句话：老板不是人干的。中国的老板们特别是中小企业的老板越来越过不上正常的生活,包括不正常的人际关系和不正常的心态。比如,有的老板会包养二奶。从某种意义来说,这可能是他们对自己压抑生活的一种发泄渠道,但事实上这又是一种不正常的生活。这种东西往往是用金钱交易得来的,不是真正的感情。这样的做法其代价对于老板来说可能非常大,轻的因此被敲诈勒索,重的是老板把这个人引进公司,成为二当家,那么将有可能给整个企业的经营管理造成很多裂缝。比如,有的老板会赌博甚至吸毒了,有的老板非常迷信。由于先天的知识结构不足,常常有老板莫名其妙的赚了钱,又莫名其妙地让自己的企业垮了台。正因为缺乏思考问题的眼界,老板就像古代人一样,搞不懂自然现象的时候只有求助于迷信崇拜。责任之痛苦谁都可以死,偏偏老板不能死。不管什么老板,大大小小,总是有几百人几千人几万人等着找他要饭吃,如果他的离开导致企业的破产,那么很多人都面临着重新选择岗位,甚至对整个产业都可能产生影响。无形中老板对社会做出了巨大的贡献,但是正是这些使命使得老板不得不面临其他的痛苦：社会的仇富心态和自己的身心疲惫。由于中国社会长期以来形成的财富文化使得这些"资本家"们在社会上承受着相当的舆论压力；另外,每个人总有疲惫的时候,社会的责任、市场的竞争、各种人际关系都迫使老板们无法自由地退出自己的职业舞台。当年巨人的失败,所有的人都在骂史玉柱,他所承担的负债压力和社会压力不是常人可以想像的——曾经一晚上就抽了五包烟。学习之痛苦无论企业作为学习性组织,还是老板本身需要改变学习,很多老板是又工作又学习。但是一个成功的人往往会用过去的经验来衡量今天的经历,以前这么做可以成功,那么现在是不是也可以这么做？然而一个渴望超越自己的人其实不得不面临改革自己的痛苦。中小企业主普遍存在的共性问题一、管理意识陈旧：人才观念淡薄、偏执,叶公好龙——喜欢奴才不接受人才,喜欢个人崇拜,不懂团队建设且忽略内部培养,导致——缺乏个人魅力,难以形成凝聚力、向心力。

二、管理观念糊涂：现象——企业是"我"的,导致——怀疑一切,包括家人亲戚朋友。三、管理方法畸形：反映出一代民营企业的成长历程,缺乏管理艺术性、科学化内涵。

四、角色定位模糊：混淆宏观与微观；事无巨细,不懂的无为而治；喜欢独裁,不懂的发动群众的力量——民主集中制。

五、欠缺变革魄力：会自我反省,却难以付诸行动；没有冲动的行动等于不动。

六、缺乏企业系统规划：误把偶然当成必然。

七、欠缺学习力度：思想意识徘徊在创业的初级阶段,没有变化哪有发展。

八、心胸狭隘：分不清哪些事情该明白,哪些事情该糊涂

九、喜欢自己讲话,不喜欢聆听：只顾海阔天空不管风平浪静。

十、不懂得何谓人性化：如果你不懂得员工的喜怒哀乐,你就做不到因为你的管理而给员工带来喜乐、解决怒哀；

十一、朝令夕改、言而无信：把果断行事和肆意决策混淆,只看口号不顾结果,重许诺、轻兑现。

十二、放权不放手、放手不放心：或放权无度,一放就乱,一抓就死；

十三、把创业与守业性质混淆：创业靠机遇和魄力,守业靠科学管理。

十四、把自己的理想与员工的理想混为一谈：老板与员工存在难以调和的矛盾,资本论早已注解。

十五、以"忙"为荣,容不得下属"片刻清闲"：不会休息就不会工作——毛主席说的。

十六、决策草率：把果断与武断混淆、分不清现象与真相。

十七、急于求成、贪虚求大：自我满足不科学的幻想。

十八、盲目模仿：曲解"拿来主义"。

十九、人情管理大于制度管理：制度是为自己除外的人制定的。

二十、法律意识淡薄：缺乏防微杜渐、居安思危、防患于未然的意识和方法。人无完人,有所为有所不为,抓住问题的主要矛盾,方能举重若轻；关于上海商业企业领导素质现状及对策思考民营企业家的素质现状与提升路径美国著名经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的"原动者",那么民营经济发展的"原动者"就应该是民营企业家。民营企业家的队伍建设顺理成章就应该成为各地贯彻落实十六届三中全会关于大力发展民营经济政策精神的核心。经济学家斯蒂格利兹在《经济学》中提出,发展中国家固然是许多经济要素都不足,但是最缺乏的是能够参与市场竞争的企业家,最缺乏的是企业家才能。我国企业家调查系统2003年4月12日在北京金台饭店举行了"第十届中国企业家成长与发展调查结果发布暨研讨会",公布对3539位企业经营者问卷调查结果②。其中关于我国企业家数量和素质调查结果显示,目前企业家队伍"数量充足"与"素质高"的认可率分别只有13.3%与10.1%,而认为企业家队伍"数量缺乏"与"素质低"的分别占62%与40%。相比之下,缺乏系统的教育背景和先进管理方法与理念的民营企业家的素质可能更让人担忧。

一、企业家素质的内涵

企业家的素质直接关系到企业的生死兴衰。据统计,世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家与企业家决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出,从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。可见,建设一支高素质的民营企业家队伍是保证民营经济快速健康发展的前提。

目前关于企业家素质内涵的阐述有不同的见解。远大公司总裁张跃先生在北大的一次演讲中指出,企业家素质应该包含：一高、二强、三多、四稳。一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人,是承担责任的人。作为承担责任完美的人,这十条都是必需的。中国内地富豪榜的开创者胡润,向全球发布"2003中国财富品质榜"中推出的财富品质分析报告认为企业家素质应该包括：诚信、把握机遇、创新、务实、终身学习、勤奋、领导才能、执着、直觉、冒险。而且其对中国内地100名顶级企业家的调查结果显示,中国企业家认为诚信是最主要的品质,把握机遇是第二重要,创新和务实也很重要,而领导才能则排在第七位。可见,企业家的素质中品德修养是比才能更重要的因素。美国普林斯顿大学提出企业家必须具备以下十大能力：创新能力,决策能力,指挥能力,控制能力,协调能力,组织能力,交际能力,表达能力,计划能力,学习能力。经济学家熊彼得则将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力,善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。

一般而言,企业家的素质包括以下几个基本的方面。

1．诚信。北大教授张维迎曾经指出,信誉是法律的基础,如果没有了信誉,法律同样苍白无力。而市场经济实质上是一种契约经济,而由于合同的不完全性,诚信则是契约得以签定和履行的前提。虽然目前一些不具备诚信素质的企业家仍然存在并得到一定的发展,这主要是因为目前的市场经济仍不完善,而且这些不诚信的企业家已经感到生存的空间越来越窄。诚信表现在对客户的诚信、对合作伙伴的诚信、对社会、社区的诚信、对下属、员工的诚信。

2．对环境的认知、洞察与适应。企业的发展实质就是对环境的不断适应。要更好的适应不断变化的环境,就必须对环境现状有全面的认知和对未来环境的变化有深刻的洞察。这里的环境既包括外部环境,如国际国内政治环境、宏观经济环境、产业状况、消费者需求及其变化等,也包括企业的内部环境,如企业的组织结构、营销网络、财务状况、人力资源素质等。对环境的认知、洞察与适应实质是反映企业家经营理念的变革与战略能力的提升,也就是一种学习能力。

3．创新的思维、敢于冒险的精神与务实的作风。当一种战略或一种生产方式被行业广泛采用时,它本身将不构成任何竞争优势。同样由于每个企业自身资源的不同以及所处的环境差别,盲目模仿成功企业可能引发毁灭之灾。因此,创新思维就成为企业家必备的素质之一。但创新总是有风险的,这就要求企业家必须具有冒险的精神,同时又具有务实的作风,善于在实践中采取各种措施规避创新带来的经营风险。

4．良好的个人品质与杰出的管理才能。无论是外部还是内部,企业都将面临许多不同的利益主体,如果都必须通过完备的契约安排来协调彼此的利益,则企业的成本将无比高昂。因此,凭借企业家良好的个人品质与杰出的管理才能建立起来的个人权威与协调机制至关重要。这也是增强企业凝聚力、激发员工创造热情的重要因素。

二、民营企业家的素质现状

研究民营企业家的素质现状首先涉及的一个问题就是如何衡量民营企业家的素质。目前在对企业家素质的衡量中存在一个误区就是以成败论英雄。固然企业的经营成果是企业家素质的一个反映,但企业的经营成果不但可以在一定程度上进行人为操纵,而且受宏观经济环境、行业状况等非企业家素质因素的影响很大。因此考察一个企业家素质高低,应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最近,《财富》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO,其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的"遗产",即在他离开CEO职位多年后,公司仍能兴旺发展；二是他的"影响",即他在技术与经营方面的创新能力所产生的影响力已超出公司的范围；三是他的"恢复能力",即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量,企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准,而《财富》选出来的十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比XX八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源,激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。

成功的企业家绝大部分是高素质的企业家,而高素质的企业家也大部分能够取得成功。但它们在概念的外延上并不必然对等,因此在评价一个企业家的素质高低是必须要透过表面数据。国外著名大学在招聘MBA时更加看重应试者的个人品质、心智模式等就是一个例证。

2002年由XX省团委等单位完成的《XX省青年民营企业基本状况调查报告》尖锐地指出了部分XX民企老板身上存在的问题：个人文化素质较低、缺乏高新科技知识和现代企业管理能力,立足于家族式管理,小作坊式生产经营,思想守旧,小富即安,不够关心政治。不少学者认为,XX的大部分民营企业规模小,产业升级慢,发展后劲不足,都与企业家素质有着直接关系。

我国民营企业家在经历长期的创业过程和经历我国市场经济体制的逐步完善后,对市场规则、对企业发展等都具有了比较深刻的看法,对市场经济对企业家的素质要求也有比较正确的认知,自身素质正在不断提高,并且已经涌现出一批非常出色的企业家。但大部分民营企业家的自身调整仍然无法适应环境的变化。以下几个方面尤其突出。

1．诚信意识不够。许多民营企业家在创业之初都或多或少地利用了当时市场经济的不完善与社会管理体制的不完善。这也是造成民营企业"原罪说"的重要原因。虽然目前市场环境已经大为改善,但当初通过不诚信获得的原始资本积累仍然具有深深的烙印。所以虽然平时这些民营企业家能够清醒的认识诚信的重要性,但在关键时刻却往往作出决然相反的决定。

2．对环境认知、洞察与适应的不足。前几年有一个形象的比喻我国民营企业是"兔子脑袋,恐龙身体"。就是说民营企业已经成长了,市场环境已经发生了重大变化,但民营企业家的思维仍然没有转变过来,仍然用当时的思维方式去指挥现在的企业在现在的市场环境中参与竞争。面对快速变化和竞争激烈的市场,许多民营企业不但没有逐渐采用更为先进有效的管理方法、组织形式、激励机制等,而且没有一个完善的企业发展战略,甚至没有战略意识或者根本不懂发展战略。

3．缺乏有效的风险规避能力。创新是企业发展的动力,但如果不能有效地规避创新带来的风险,可能致使许多企业不敢创新,或者已有的创新由于无法规避风险反而给企业发展带来灾难。在一次关于民营企业家监督约束制度的调查中,在问及民营企业家最容易出现的问题是什么时,57.7%的民营企业家企业家将决策失误排在首位。这正反映了民营企业家对风险的估计不足或者规避能力不足。

4．个人修养与管理技能有待加强。民营企业家学历层次普遍不高,没有接受过系统的高等教育和管理培训,同时由于其作为企业家的成长早期对个人的品德修养要求并不高,所以目前在企业内部推进现代管理时普遍遭遇在企业建立个人权威所需的品德修养尚有欠缺,对系统的管理学、经济学知识了解不多,对管理技能掌握不够三、提高民营企业家素质的路径选择

十六届三中全会确定了加快发展民营经济的指导思想,各地在贯彻落实十六届三中全会精神时纷纷出台鼓励民营经济发展的政策措施。我市在10月底就召开了有80万人参加的发展民营经济动员大会,并制定了一系列切实可行的鼓励政策。改善民营企业的发展环境和提高民营企业家的素质成为该政策的核心。

1．提高民营企业家的素质,首先要解放民营企业家

尽管经济学家熊彼得将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力,善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等,但如果将民营企业家的时间过多的耗费在政府的各种会议以及应付各种检查、处理同各部门的关系上,无疑是对具有高度创造力的民营企业家才能的一种浪费。只有最大限度地减少民营企业家的无谓劳动,民营企业家才有时间去思考企业竞争力的提升,思考自身素质的提高。解放民营企业家同时还要避免权力对企业经营的介入。权力的介入不仅是滋生腐败的温床,而且造成民营企业竞争的不公平,扭曲民营企业家的经营观。解放民营企业家既包括政府与社会解放民营企业家,也包括民营企业家对自身的解放,在企业内部建立合理的治理结构并进行科学授权,将自身从繁杂的事务中解放出来。

2．正确评价民营企业家的素质现状,树立正确的高素质导向

目前,民营企业家素质提高缓慢的原因之一就是对民营企业家的素质现状缺乏正确的评价。没有一个客观科学的评价标准,素质提高的方向就不明确,民营企业家的素质差距也就不明显。一个不正确的评价标准还可能带来错误的导向。经济生活中一些通过不诚信行为获得暂时利润而受到政府表彰的企业家并不少见。这对于提高民营企业家素质是非常不利的。因此,应尽快建立专业的人才素质测评机构,建立正确的民营企业家绩效评价机制,合理评价民营企业家的素质与经营业绩,统一对民营企业家素质的认识,树立正确的高素质导向。3．加强对民营企业家的专业培训

在国外,企业家队伍大都是专业队伍,只有5%的企业家没有接受过专业系统的训练。而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是先天的,如性格特征或悟性高低等等；有些是在工作与生活中养成的,如待人接物或团队精神等等；有些则是后来通过学习获得的,如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分。人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训,也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。4．强化对优秀民营企业家的激励机制。

建立对优秀民营企业家的激励机制是提高民营企业家素质的根本。激励至少应该包括三个方面的内容：

①提高民营企业家的社会地位,保护民营企业家的合法权益

由于我国特殊的文化背景、市场传导机制不够畅通等原因,市场发育初期存在一种短时域的"非宽容机制"。这就要求民营企业家就必须寻找出一种低成本的替代市场"非宽容机制"的有效途径,也就是说,成功的民营企业家必须拥有足够的关系资本,这既是民营企业家人力资本的一种体现,也是民营企业家藉此获得企业家能力"垄断租金"的一个重要保证。按照新制度经济学的分析,这实际上是企业家通过非正式的合约安排替代正式的合约安排,交易费用由此得以降低。但这正是形成民营企业"原罪说"的重要原因。因此,必须对这一特定历史现象予以正确认识,认识到民营企业家是邓小平所倡导的"让一部分人先富起来"这项伟大改革的实践者和受益者,是社会主义市场经济的积极参与者和中国改革开放的推动者,民营企业家的社会地位必须得到承认,民营企业家的合法权益必须得到保障。

②加快民营企业家队伍职业化建设的进程

目前有一些发展起来的民营企业开始摆脱家族管理,聘请优秀的职业管理者走上企业的重要管理岗位。这既是民营企业家素质提高的一个反映,又有助于民营企业家素质的进一步提高。应该大力倡导民营企业家的职业化建设,抛弃民营企业所有者必然是企业管理者的狭隘观念。发展社会支持体系,明确职业身份,拓展职业化空间。加快人才评价和人才流动市场的建设,让民营企业家的素质适应民营经济发展的形势,也让快速发展的民营经济催生更多高素质的民营企业家。

③营造一个公平竞争的市场环境,鼓励资源向优秀民营企业家流动

营造一个公平竞争的市场环境既要削弱政府的"行政租金",转变政府职能,规范政府行为,又要取消任何企业的"所有制租金",平等对待国有企业、外资企业和民营企业,进一步拓展民营企业发展的领域,畅通要素流动机制,减少甚至取消市场壁垒,鼓励资源向优秀民营企业家集中。民营企业家素质深层次修炼一、前言

21世纪迎来了中国民营企业的蓬勃发展,一大批民营企业凭着创业者的开创精神,对市场的敏锐把握,灵活的运营机制在激烈的市场竞争中脱颖而出,茁壮成长。民营企业在国民经济发展中发挥着日益重要的作用,并在中国未来的经济和社会发展中扮演着更为重要的角色。随着市场经济的不断完善,中国加入WTO后全球经济一体化的快速到来,众多民营企业面临着更为激烈的市场竞争。竞争的对手不再只是传统的国有企业,而是世界级的跨国公司。竞争的焦点已不再只是产品质量,而是一场产品质量、服务、管理、速度、创新、文化、品牌、战略等各方面的综合竞争。在竞争中获胜的出路是建立自己的核心竞争优势。这无疑对从不成熟市场经济成长过来的企业领导人提出了更高的要求。越来越多的管理专家和有识之士都已认识到：民营企业发展到一定程度,企业的领头羊,即企业的高层领导人的自身素质、能力和知识结构成了企业进一步发展的最大瓶颈。许多企业领导人也深切地感受到自己需要不断充电、不断修炼,自我超越,才能带动整个组织的素质提高和组织发展。但民营企业领导人在新的时代下,应进行哪些方面的修炼,不同的人、不同的情景下的修炼重点是什么,怎样进行这样的修炼,各类教育机构和培训公司可以为此做哪些工作,是一个值的深入研究的课题。本文认为,围绕着企业高层领导人核心价值观而进行的修炼是深层次修炼的重点,而企业高层领导人学习的哲学、审美学、伦理学、应用心理学、历史、文学、社会学等人文科学等知识,从而提高人文修养,是必由之路。作为教育机构的人文科学工作者,如何能在企业领导人百忙之中将这些学科的精髓有效地传播,从而使企业高层领导人尽快的吸收和内化,进而应用于企业管理和经营的实践尤为重要。二、人的核心价值观探悉每个人,不管有无清醒认识或明确提出,都有自己的价值观,即生活的基本思想和信念,通俗地讲,就是他认为的"生命中最有价值的东西"。一个人,一旦有了明确的价值观,就犹如为生命确定了一个方向,并提供了源源不断的动力,同时也规范和约束了自己的行为。但人们确立价值观有什么规律呢,笔者认为,根本上来讲,持有一套价值观体系的一个人必定考虑到了两个方面：一、从外部竞争的角度看,该价值观对持有者的生存和发展是有利的。这是人类作为一种高等动物的本能。二、从自身的角度看,价值观有利于持有者幸福的实现。从第一方面来看,有利于生存与发展的价值观有较客观的标准,经由理性分析可以得出结论；但关于幸福的定义,既有客观标准,又有主观体验,所以不同的人有不同的定义,讨论起来较复杂,但却是最应深究的主题。这里我们研究三个焦点问题：一个人生存和发展的需要是怎样影响其价值观的？

二、不同的人对幸福的定义有何不同,因此产生的价值观有何不同？

三、现代社会中,有没有最有利于个人生存与发展,幸福感最大化并代表社会进步的价值观。首先来看,一个人要在社会上生存下来,靠的首先是氧气、食物和水、保暖的衣服,其次是住所,再次是交通和性。在经济社会中,一个成年人要满足这些基本的需要,必须通过服务于他人来换取。被服务者为服务者定下服务标准和服务价格,服务者凭借服务的质和量来换取生存的需要,在经济社会里,表现出来的就是一定数量的金钱。服务双方在标准和价格方面都达成默契后,为服务者提供更多更好的服务就是判断一个人外在的价值的标准。根据价值观有利于生存需要,服务者逐步形成了的在这种条件下的价值观,其中有的是通用性的价值观,如勤奋和不做损害被服务者的事,因为这两点是最明显的。另外一些价值观根据服务内容的不同也不一样,如：纯体力服务者更认同身体健壮的价值；影响服务质量与数量的因素中如技术因素占较大比重,服务者更加重视技术的价值或获取技术过程的价值,如学历和资力；影响服务质量与数量的因素中如创新因素占较大比重,服务者更加重视创新的价值。由此我们可以理解一些价值观为什么会永久地被坚持,因为这是生存的必然要求。但人是社会性动物,绝大多数的时候,一个人要长久地生存必须与他人发生关系,而他所接触的人,无一例外地都有他们自己长久生存的需要。人类通过长久的实践发现,通过掠夺、偷窃、欺骗、不公正等手段获得满足自己需要的东西是非常危险的,只能满足暂时的需要,因从长远上来讲,对被损害者产生的不平衡迟早会反过来会使自己的生存产生更大的不利,因而对长远的生存是有威胁的。于是人类找出了一些最适用的价值观,如：正直、诚实、善意、礼貌等,因为持这样的价值观才能保证每个人生存的长久实现。任何人违背了这些价值观则会受到所在群体和社会的排斥甚至惩罚。根据马斯洛原理,人除了生存需要,在不同时期,不同阶段还有安全需要、归属感的需要、爱与尊重的需要、自我实现的需要等。人们判断"最有价值的东西"的标准之一,就是能否最大程度地满足这些需要,不是短暂地满足,而是长久的满足。另一个使价值观确立的因素是它对幸福感的作用。幸福感是一种主观体验,通常情况下,一个饿了几天的人,会认为大吃一顿是最幸福的；一个长久没有安全感的人,会认为得到保护或保障是最幸福的；一个长久孤独的人,会认为身在一个友爱温暖的群体中是最幸福的；一个备受歧视或侮辱的人,会觉得得到尊敬是最幸福的；一个长期受到压抑的人,自由乃是其孜孜不倦的追求。这是一些生活中较极端的例子,通常情况下,一个自然的人,会随着需求的满足程度,幸福感会逐步减弱,即一个得到满足的需求能给人带来的幸福感最少。人们的需求会不断被满足,因而不断产生进一步或新的需求。按照德国著名哲学家叔本华的观点："人的生活像一个钟摆,钟摆的左边是满足需求后的无聊与空虚,右边是需求不满足时的痛苦和无奈,这是人的本质决定的。"因而他认为,人的生活是无意义的。但是人类历史上众多哲人、智者无不思考着这样一个主题：难道生活就只是被动地按照这样的循环,无奈地运转吗？有没有能使人感到长久幸福的东西,摆脱这个死循环？

综观人类发展史,有三样东西能给人带来超越低层次需求的深层次幸福感,即：真理与智慧、审美和道德感。追求真理和智慧来自于人类天然的好奇心和把握自己、把握周围世界的愿望。世界运动的规律是不以人的意志为转移的,人类只能发现他的奥秘,而不能否认它或企图与他对抗,人在追求真理和智慧的过程中会直接得到一种美好的感觉,这种行为的结果就是为人类带来强大自身所必须的理智感,因而也被社会广泛的接受,这种追求就是科学精神。

满足了好奇心并且使自己有有力感,并不总是给人带来幸福感,人们的幸福感的本质是一种主观体验,满足人的各种感官的时候是幸福的,得到自己想要的各种东西是幸福的,但人类区别于动物的本质的区别之一就是人能超越自己的现时需求和感官满足,能在更大的范围内得到审美感,如：感受大自然神奇和美丽,感受爱情,感受音乐,感受创造的冲动和激情,感受重大的顿悟和发现,感受人类力量的伟大等。这种感受的强烈程度远远比短时的感官满足和物质拥有要强烈的多。并且,一个人一旦具备这样审美能力,他将能超越所处的环境,时时能得到这种愉悦和幸福感。道德感也是人类独有的感觉,一个拥有道德感的人,不会因为短暂的物质上的匮乏而不安,因为他相信他会得到别人的帮助与理解。这种感觉为人带来了内心的坦荡和安宁,自豪与自信。许多人会为了这种感觉宁愿舍弃别人认为是非常重要的东西,但他们却能从中得到永久的幸福。许多诸如责任感、使命感、良知、奉献感、服务感、诚实感、感恩图报等为拥有他们的人极为珍视,以至成为生活的重要精神支柱。

这三种感受因为既能给人类带来巨大幸福,又对社会的文明与发展有利,因而成为人类普遍提倡的价值观体系。但普遍提倡,却未能普遍接受。因为人并非生来就拥有感受它们的能力。在一个人为基本需求奋斗了很久后,已逐步形成了基于满足低层次幸福的价值观,很难被改变。人类文明的传承也需要对人长时间的教化才能有效果,这就是为什么不能被大众普遍接受的道理。三、企业价值观的深入探悉企业作为一个组织,与人在许多方面有共通性。从社会运动的规律来看,企业是一个可生可灭的组织。企业的外在价值在于能为社会提供服务,被服务者是顾客,他们为企业规定了服务的标准与质量。组织的价值观通常也涵盖两个方面：一、从外部竞争的角度,企业价值观直接服务于企业的生存与发展〔这里有客观的标准；二、从内部的价值讲,有利于企业的细胞——员工愿望的实现〔这里有主观上的体验。从这两方面来看,企业与人在价值观的考虑角度上来看是相通的。从外部的竞争性对企业生存与发展来看,企业必须培养的价值观一般坚持以下原则：最大程度地满足影响其生存与发展的客户,以长久地获取利益。因此培育出的价值观有：质量观、优质服务观、效率观、效益观、市场观

2.重视合作精神,因为企业是多人共同劳动的结晶

3.重视不断创新,这也是竞争的需要

4.重视与相关利益者的和谐相处,这是企业长久发展的需要一般而言,竞争性较强的行业内企业的这类价值观表现的最明显。对企业内部来讲,能实现员工的愿望也是企业家和员工的内在价值。在许多企业中,企业与员工的关系是雇佣与被雇佣关系。企业给员工金钱或福利性质的报酬,员工为企业工作。但作为企业人,实际上有着多种的需求和愿望,如建立归属感,获取社会地位,自我认识,受到尊重以及发掘自己的潜能,自我实现,更重要的是每一个员工都怀有一个最大的愿望——追求幸福。实际上,从追求幸福的角度,每个人对未来都怀有期望,但绝大多数人却并没有如愿以偿,因为一个人的至少三分之一的时间都会献给所在的组织,而组织给他的只是一些薪水,他们用为数不多的薪水购买必需品,然后必须继续工作,直到退休、死亡。在这期间,他的业余时间只有晚上和周末,但总是一晃就过去了。从企业的角度讲,员工的积极性、创造性和凝聚力是企业发展的保证,然而,企业发展到一定程度,当所有的激励措施都用过之后,仍不能员工的积极性、创造性和凝聚力的问题时。究其原因,是因为企业只能满足他们少量需求,他们的更多需求只能在工作之外满足,相应地,他们的热情与动力自然不愿更多地放到工作上。马克思曾说过：人类所有的幸福感都离不开工作,因为这是一种能为他人创造某种价值的活动,工作实际上应该成为人的幸福之源。那么,理想的企业,除了利润的不断提高和来自社会各方面的支持与认可之外,还具备什么因素呢？那就是成为员工追求幸福的重要场地。也就是说,成为员工满足归属感,满足爱与尊重的需要,满足发挥潜能、自我超越的需要,满足追求智慧与真理、审美和道德感的地方。试想,如果一个企业能给员工这些东西,它无疑会成为人们工作的理想场地,也是爆发员工积极性与创造性的理想场地。四、企业高层领导人价值观优化的必要性和可能性一个人们心目中理想的企业是给他们带来生命意义和幸福感的企业,但为什么这样的企业少之又少呢？

大多数的企业高层领导人从奋斗之日起,就确立起一个明确的价值观,就是利润不断增长,企业不断变大、变强,员工只是他花钱雇来的工具。他们倾向于认为,员工的幸福与生命的意义是员工自己的事,与自己无关〔这实际上就是一种价值观,因而自然不能为员工更多地着想。还有一种普遍的情况就是：创业者和领导人自己对生命的意义及幸福的了解都很肤浅,从而没有能力去感染他的员工,建立企业良好的企业文化。

例如,许多创业者在创业之初,就是由于感到基本生存物品的缺乏,创业的目的就是为了满足低层次的需要。到了企业越做越大,其对幸福的理解和对生命意义的理解仍停留在原始的层次。

只有企业家自身对人类的幸福来源和生命的意义有更深刻的认识,超越和优化自己固有的一些价值观,同时树立起浓厚的人文关怀的情怀,进行深层次的自我修炼,再配以相配合的制度,凭着他们的影响力、权利的推动和强大的示范效应,激起员工更大的激情和动力,真正把企业塑造成一个高效的、员工心之所归的企业。

现实的问题是,尽管知识与教育对优化价值观,提升人格和人文素质又有不可忽视的作用,但企业高层领导人每天面对经营的压力,所能抽出来读书的时间并不是很多,如何解决这个问题呢？

笔者认为,实际上,众多的人文科学工作者和培训工作者仍大有可为。因为并非人文学科中所有的知识都应让企业高层领导人知道。人文科学工作者可以将企业家最应掌握的一些知识精选出来,配以深入浅出的文字和生动的案例,使企业领导人在较短的时间内掌握或有所感悟。有志于此的培训工作者也可将其编成培训教材,带动企业高层领导人共同研修。

比如：哲学的学习重在带动领导人感悟人类与世界的关系,培养哲学的思维方式；审美学的学习重在培育领导人的审美能力,能具备欣赏自然之美、人格之美、艺术之美、劳动之美、科学之美等情怀和情操；伦理学的学习重在培养领导人广泛地从社会视角和人类视角看待各种社会现象和伦理问题,培养人文关怀精神；心理学的学习重在从人的个性、共性特征入手,分析人类心理需求和动机,使领导人对人和自己有较强的洞察力；历史的学习重在以古鉴今,挖掘历史发展规律；文学艺术的学习旨在培养领导人对社会的深刻洞察和高尚的情趣；社会学的学习重在培养领导人能超越自我的角度,从社会层面更为宽广地看待问题。

人的深层次修炼是有规律的,修炼者首先必须有一定的体验,然后经由学习觉悟真谛,并且经过持续不断的修持和身体力行,才能达到内化于身的目的。教育的目的并不能人一定能修炼成功,但却是开启了修炼之门的钥匙,使领导人在短时间内有所觉察和觉悟。五、深层次修炼过后企业家的特质展望一个令人向往的企业必须具备三点：一、良好的业绩和成长的前途；二、社会各界的认可和支持；三、是企业内员工追求幸福的场所。但三者是紧密相连的,社会的认可与支持是企业和谐发展的保证,企业员工的巨大工作动力是企业良好发展的基石。

因此,我们想象中经过修炼的企业高层领导人有如下的特质：

他们有着企业经营所需的良好的知识结构,可以科学而敏锐地判断宏观形势,深刻地洞察市场的变换,深通企业的经营之道,同时深深地认识到企业存在的社会意义,与社会和谐相处。他是洞察人心的高手,深刻地了解自己和与其交往的每一个人,同时他对人类有一种终极的关怀,心中除了怀有对企业兴衰的责任感外,还对自己所雇佣的员工生命意义的实现有一种强烈的使命感。他不断向他的员工传播真理与智慧、道德感、美感、归属感、崇高、荣誉、自我超越、公正等各种道理,还能身体力行地影响着每一个与他接触过的人。人们在他的企业里感到潜能、感受力、学习力都得到不断的提高,把企业看成自己实现幸福的最重要的场所,与领导人心连心,积极而又富有创造性地工作,与企业共患难。在他地领导下,企业获得了社会的认同和员工的高度忠诚,产生了更强大的核心竞争优势。

事实上,日本的许多企业家已经为我们做了良好的榜样,如松下幸之助、稻盛和夫、涩哲荣一、土光敏夫、堤明义、盛田昭夫,不论是人文科学工作者,还是培训工作者,都应认真研究他们的思想,为培养新一代中国企业家而奋斗。中小企业老板缺少什么太平洋建设集团董事长严介和,最近有一个令人乍舌的预言：未来5到10年,99％的中小企业将会死亡。接着,严介和为这些面临死亡的中小企业指出了三条路：一是主动选择退出,卖掉企业提前变现；二是挂靠同行业航母级的大企业；三是出现一个天才级的领导人,带领企业渡过难关。

对于如此决绝的论断,业内人士持相反意见者甚多,但是无论结果如何,至少严介和的两个观点得到了广泛认可：一是中小企业的领导人在企业生存和发展中所起到的关键性作用,二是中小企业目前所面临的严峻的竞争形势。

然而,仍然有许多企业老板没有这样的危机意识,在今天这样一个几乎全民上网的时代,有些老板居然反问：我以前的销售渠道很好用,只要用心做好以前的就行,没必要电子商务。

竞争的是残酷的,而能帮助他们的正是他们自己。正如国际著名企业管理大师石滋宜所说："中小企业面临的最大挑战是什么？不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。"

世界管理大师彼得•德鲁克：21世纪有两类经理人：一类是具有全球视野的经理人,一类是下岗的经理人。

万通集团董事局主席冯仑：王石不是理论很系统的人,但他是经验和直觉非常好的人,这主要是因为他的价值观很好,他的心态也很好。观察一："野蛮"也要有"序"

在前不久的"赢在中国"节目中有这样一个有趣的情节：一位选手的"我一出差回来,就发现公司成为哥哥一个人的,接着自己又开始重新创业"的故事感动了现场的观众,尽管三位评委没有推选出一个晋级者,但是现场观众却将选票投向了这位选手,使之成为唯一的晋级者。接着,三位评委开始对四名选手一一进行点评,每当评委点评到该选手时,都希望他以平和的心态对待过去发生的不幸,但是这名创业者却不停地打断评委的点评,同时反复强调"我一出差回来,就发现公司成为哥哥一个人的了",并高呼一定要把自己的企业做得比哥哥好。作为评委之一的熊晓鸽建议说：一个巴掌拍不响,你自己一定也有问题,你这样肯定做不大,而且很可能再次失败,失去人心。不信的话我们让大家再投票一次,我相信这次你肯定不会得到最多的投票。果然,这位选手从刚开始的70多票降为10多票,反而变成了得票最少的一位选手。

正如主持人王利芬在总结中所说：我们的创业者们除了要有智商以外,还需要一定的情商。而事实上,这位创业者除了缺乏基础的情商之外,更没有用真正的组织和管理体制来维系之前那个企业,才最终导致了其兄找到了趁机独占的机会。

在组织方面,万通集团董事局主席冯仑却颇有心得。最近,一本由他所写的《野蛮生长》,成为了商业管理类的热销书籍。有评论称：中国企业家写的书、说的话,很少这么坦诚地谈论一切,而冯仑又正好是中国民营企业界少有的经历过所有阶段的人；也很少像他这般抓住企业发展的几个要点,如组织、关系、金钱等。万通集团最早由冯仑、王启富、王功权、易小迪、刘军、潘石屹等六人创业,这六个合伙人经历了多次分拆,他们之间的合伙人关系变迁是冯仑对民营企业的组织分析的基础。最早,这六兄弟采取的水泊梁山的模式,即"座有序,利无别",在运作中各管一摊,维系大家的是"传统文化的兄弟情谊"。这种组织建立过程是"极其传统的中国江湖组织建立的过程",也就是冯仑说的是以"江湖的方式进入"。万通、冯仑以及这群合伙人的幸运在于,由于几个契机,他们学会了商人规则,实现以"商人的方式退出",实现了从六个人到冯仑一个人的平稳变化："走的人把股份卖给没走的人,没走的人股份平均增加,把手中的某些资产支付给走的人"。以商人的方式退出,避免了江湖方式退出的惨烈,正如冯仑所说："传统文化中的江湖,确立组织内部的规则只有一个办法,即杀了大哥自己当大哥。万一杀不了大哥,那就只有内讧,像太平天国的‘天京之变’。中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧,这是一个悲剧。"这也使得万通的组织进化能够吸纳更多的人才,公司也能够成功发展至今。

冯仑写道："民营企业最大的问题是组织架构,要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制,继而变成股份制,有可能上市后又会有国际资本介入……民营企业一定要提前布局,让组织提前发展,甚至超越业务发展。"对当下引进国际资本的热潮,他认为："引进资本的意义在于改造组织,改造人的行为模式,修正目标,加快发展。"。

那些成功或者正在向成功靠近的企业老板们,应该会对冯仑的座右铭感同身受："伟大是熬出来的。"其实,创业者们大多都做好了"熬"的心理准备,只是对于"熬什么,熬多久,怎么能够不原地踏步而是朝着正确的方向前进性的熬",却很少有人心知肚明,因为大多数的企业老板认为"伟大就是做个好的领导者,领导别人",然而冯仑却一语道破："伟大是管理自己。"于是,大多数老板们最终没有"伟大"起来。观察二：稻盛和夫的成功方程式

在日本经济界,稻盛和夫是一位白手起家创业成功的本土派传奇人物,是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一,亦是日本"经营四圣"之一,即松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集团的稻盛和夫。

技术员出身的稻盛和夫,在短短的40年里,一手创办了两个世界500强企业——27岁创办京都陶瓷株式会社〔现名京瓷Kyocera,52岁创办了日本的第二大电信公司KDDI。作为缔造两个世界500强的日本经营大师,稻盛和夫留给世界的财富并不单纯是两个世界500强企业,更重要的是让这两个大企业集团得以成功并不断发展的精神食粮——京瓷哲学。同时,根据自己创业及创造两家世界500强企业的经历,稻盛和夫概括出一个成功方程式,即：人生•事业成功=能力×热情×思维方式。

其中,"能力"主要指才能、智力、体魄和运动神经等先天资质。"热情"是指从事一件工作所有的激情和渴望等后天因素。"能力"和"热情"的取值在0~100之间。因为是乘法,所以即使有能力而缺乏热情,结果也不会好。"思维方式"则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。其取值则为-100~100。若有能力,有热情,但思维方式的方向错误,其效果会适得其反。只有改变思维方式,人生和事业才能有180度大转弯。积极思维方式包括：积极向前、有建设性；有一颗感恩的心,具备和大家一齐行动的协调性；乐观的接受；充满善意、有理想、态度吻合；不惜努力；知足、不自私、不贪婪等。在这一基础上还要考虑"思考方式"这个因素。一个人如果观念一错,非但劳而无功,反而起反作用。通常京瓷的评价也给三个因素一个权重。比如,思考方式占50%,热情占30%,能力占20%。这三个要素的评价比例是可以不断调整的。人的能力有限,这样评价的结果,是让认真、忠诚、正直的人能被录用为干部。

这个成功恒等式不只是稻盛经营企业的整体层面的把握,还是稻盛和夫量化一个人工作能力和工作热情的标准。把"能力"、"热情"、"思考方式"这三个因素结合起来,每个因素也可细化为几个具体内容,综合起来就能看出他的人生和事业为什么和别人有很大的差别。中小企业致命的三个问题美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功,一是机会主义者,二是行动者,三是冒险精神,四是充满自信,五是身心健康。这点跟中国的中小企业很是相似,程度却有不同,美国、欧洲对中小企业的界定是每年达到2000万美元的营收,这个标准显然不适合中国的中小企业。

当然,问题不在这里,而是很多中小企业随着企业的发展变大,以上创业成功因素并没有转化为管理优势,或者说根本就无法转变成优势,普遍转型成为企业急需解决的问题。

通过对企业界的广泛的调查和研究,我们认为中小企业急需解决的三个问题分别是：

1、创始人的问题

为什么列为首位,因为这就是事实,创始人让企业从概念到现实,从小到大,但是,其个人局限性在从大到强、到一流的过程,将会表露无遗。

首先,他们或缺乏长远眼光、或盲目自大,或两者并存

缺乏长远眼光在南方一些企业比较突出,机会主义或者个人影响力带来的短期机会让公司成功之后,不能给凭借过程中逐渐形成的新的优势发展壮大企业,给企业一个远大的目标,按照南方一些商人的说法,他们是在地上爬,赚到一分钱都是好的,而不管这钱来路是否正当,这个业务是不是自己应该放弃的,对于需要中长期投入的业务,完全缺乏投入的信心和勇气,导致大量商业机会丧失。

而在北方豪气万丈的创始人面前,则要面对赚一分钱的问题——我们有一个观点,中国有若干个"国",每个国的人秉性各不相同。我们曾遇到的很多北方企业,还只有几个个员工,不到几千块钱营收的状态,他们就号称几年内就要整合整个行业,未来要创造行业第一家世界500强——鄙视的同时,我们仍然鄙视——这就是中部人的个性,我们不盲目相信任何人,我们只是相信实力,当前的实力。

两者并存的人,当然出现在中西部的企业家,他们喜好喝酒,酒前谦恭,酒后不羁,这是他们的天然秉性,强烈认为自己会有所成就,认为自己天赋英才；却又信心严重不足,认为既有的限制条件太多,……

其次,经验主义严重,自以为了解商业,其实对新规则一无所知

成功的人,当然自信,甚至自负,相信自己的经验。如果只是局限在个人为人方面倒不是太大问题,但是以此经营企业则可能把企业带入陷阱。经验主义最大的问题,就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变量,周围所有的事情都在发生改变,唯有不断创新才能生存,怎么能够拿以前的所谓"成功经验","成功模式"照搬照套在全新的市场？江浙一些企业,超低价格的杀手锏在中国所向披靡,到了欧洲则成了市场进入障碍,被驱逐出市场的根本原因。

第三,任人唯亲,不敢用人,尤其是外来的强人

自己的亲戚、朋友、共同创业者、多年的下属,……

这些与创业者最亲密的人在形成利益集团之后,这个企业,往往是没有发展潜力的。任何公司,新人都在不断进入,如果有了利益集团,就没有了上升空间；如果有了亲密感,就没有了对新人的基本信任；使新人缺乏一种"正常"的职业体验,离开是必然。

曾经尝试使用外来的职业经理,个性鲜明的会对经营管理方面的无端、无知的干涉坚决说不,然而,说不往往会被公司政治迫害,但是,没有关系,因为有实力,还可以找到新的空间,但是企业却失去了引进专业力量的通道。又或者,妥协于公司政治现状,不过,妥协是不好的,妥协就是同流,而且,这世界没有永远的妥协,如果陷入内部纠葛,其结果,不是东风压倒西风,就是西风压倒东风！

此后,企业留下的,就是创业者最亲密的人,以及他们的亲友团,一团和气的团队,近期繁殖的团队,不思进取的团队,基本固化的内部利益格局,当然也就丧失了发展的动力！

2、财务控制的问题

很多人不明白,为什么欧美、乃至香港公司的企业总部60%以上都是财务人员,其实,这就是这些企业之所以能够"安全"扩张、之所以能够"跨国"经营的根本。我们认为：最高领导的关注点,在小型企业是业务,在中型企业是财务,在大企业则是审计。如果到了一定规模,还在业务为重,其结果就是,前面捡芝麻,后面丢西瓜。

一个例子比较典型。老板个人胆魄很会打单,不断争取到大额订单。一日突发奇想准备在某地设立一个分公司,以进行所谓市场拓展和产品研发,全过程决策推动,动用了关系争取到了当地最好的招商条件,支付了半年的租金。最后,因为有涉外业务,老板出国,这个事情没有人跟进,也因为业务没有交代〔又或者说,交待了也无法实施,已经缴纳的20万元保证金等他回来的时候,已经被扣！要知道,20万元的净亏损,就是20万的纯利润,按照该企业的利润率,300万的订单才能够获得这样的利润。但是,就这样被消耗掉了,而且,没有任何人对此负责。

这样的例子很极端？真正了解中小企业内部运作的人会说,不会,比这严重的还多了！

3、还是人的问题

上述问题,其实为第三个问题建立了"基础",上述两问题说明中小企业在战略和决策,以及运营和管理规范化方面存在严重的问题,由此,势必要面对第三个问题——员工职业化的问题。中国现状的民营企业：老板是要权还是放权企业老总关心什么问题?-企业老总最关心的八个问题一、问人事兵法有言,"上下同欲者胜","上下同欲者"是实现良好人事的根本。个人认为,在现代人事中员工要与企业"同欲"有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而知的"利益"；3、伴随与目标实现过程的乐趣。上下不同欲,则无向心力,乃苟合之众。人事体系不是花瓶摆设,人事体系是企业所有制度体系的根本。人事体系相关制度不能严格执行,企业其他制度也无异于"空中楼阁"。老总,您早已领悟到"以人为本"的重要性。那您对您的人事部门又是怎么执行的呢？二、问组织木桶原则告诉我们,木桶的最短板决定了木桶的装水量。同时,木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。木桶原理提醒我们,要防止"短板"拖垮一个企业。要防止"板"和"板"之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。就此,我想问您：1、您有没有发现公司的"短板"？有没有发现公司的"次短板"？2、公司有没有因为"板"与"板"之间不够紧密,整体表现总在打折扣？老总,要补缺,要防漏。三、问"管理"如果深究管理的精髓,管理实际上很简单。管理,拆开来看,一边要"管",一边要"理"。"管"是要管"紧","理"是要理"顺"。实现了"紧凑"和"顺畅",企业必然高速发展。从管理执行上来说,"管"是从上而下,强调的是制度的拟定与严格执行；"理"是从下而上,强调的是在执行过程中审查制度的合理性和有效性,及时调整。"管"和"理"相互矛盾,相互促进。"管"不力或"理"不力都会影响管理效果。老总,您的"管"做得如何？"理"又做得如何？四、问制度管理分为人治和法治。人治简单省事,快捷方便。但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响,是造成不公平、不公正、不公开的根源。结果是,在暗里,员工相互猜忌,怨声载道；在明里,员工消极对待企业,跳槽率居高不下。法治施行严明,杜绝不公平、不公开和不公正的现象。惟有法治,有法可依,法度严明,才是治理企业的长远有效之道。但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。弄不好,就会滋生形式主义和本本主义。所以对于制度的"管理"是企业管理的重中之重。老总,您是想累心累力,疲于"人治"和"治人"？还是规范起来,工于"法治"和"治法"呢？五、问企业品牌老总,为了公司的形象,您付出了相当的精力和资金,因为您相信顾客消费的不只是物质的东西,顾客的印象和感受很重要。广告心理学认为,消费者对某一名称或商标的商品〔或品牌的印象总和,就形成了品牌。企业品牌的识别体系CIS由MI、BI和VI组成。其中MI是品牌的精神和核心层面,BI是品牌的行为层面,而VI是品牌的视觉和表象层面。VI是最表面的一层,换句话说,也是最肤浅的一层。品牌有没有内涵,跑的真正内涵都是需要透过VI去体会的。请问老总,透过您公司商标的表象,可以体会到什么？我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式?那么老总,您的品牌的赚钱方式是什么？六、问企业文化老总,您关注生活品质,您关注企业文化,您积极提出和倡导企业文化。企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。企业文化发挥的巨大力量,来自于团队,而非个人。企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑,才能发挥力量。老总,您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的?您的团队有"文化"吗？七、问核心竞争力老总,或许您也正为您的公司打造"核心竞争力"。但是核心竞争力是什么？我认为,核心竞争力就是企业竞争力的首要部分,可以解释为企业的"第一竞争力"。而"竞争力"实际上是"生产力"的一种时尚说法。《资本论》告诉我们,劳动者和生产资料构成生产力。"科学技术"是"第一生产力"。那么,本公司的核心竞争力是什么？是公司的财务能力吗?是您的销售团队吗？是您的公关能力吗？是公司的资本积累吗？是您的领导力量吗？您要问问自己,您公司真正的"科学技术"是什么？如果您没有或者您没有发现,那么您需要什么样的"科学技术"？八、问内部改革为了适应变幻的市场,为了适应公司的发展,您不断对您的公司进行改革。社会发展的原理也告诉我们,当生产关系不利于生产力的发展时,必须要改革生产关系,才能顺应社会发展。当公司的各种关系限制公司的发展时,也必须改革,才能加快公司的发展。但是改革不是形式主义的改革,改革应该是对战略、流程、制度、方式的改良或革新。改革流于形式,形式调整了,又有何用？当公司大了,难免出现形式主义和官僚主义。所以每次改革,必须发挥领导人的智慧,切中命脉,直击根本。结语智慧,坚韧,警醒。这是个人所理解的成熟企业家必备的三项品质