版班组长管理手册基层工作心得总结

版班组长管理手册基层工作心得总结第1页/共130页第2页/共130页◆班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。第3页/共130页3.班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括以下几个方面。第4页/共130页第5页/共130页第6页/共130页第7页/共130页第8页/共130页第9页/共130页第10页/共130页第11页/共130页步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程第12页/共130页第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策第13页/共130页第14页/共130页第15页/共130页第16页/共130页第17页/共130页第18页/共130页第19页/共130页第20页/共130页第21页/共130页第22页/共130页第23页/共130页第24页/共130页第25页/共130页第26页/共130页健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：调动每一个人的积极性：1、赋予动机；

2、经历促成长；

3、评价反馈；我要做要我做╳

√制度第27页/共130页第28页/共130页如何辅导下属提升绩效下属何时需要培训与指导现场多技能管理表3.工作教导四阶段4.教导的技巧第29页/共130页下属何时需要培训与指导因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；…………第30页/共130页文员:“我可否与你谈一会?”经理:“什么事?”文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.”经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.”文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?”经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.”文员:“你指范主管吗?”经理:“我当然是指范主管.”文员:“她今天请了病假.”经理:“你没有其他工作做吗?”文员:“没有,范主管不在的时候,我们便不知道要做什么.”经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.”这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆?你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?案例：第31页/共130页现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分张三10李四10王五7赵六6……0实习期熟练期教练期第32页/共130页第一阶段作好学习的准备创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置第33页/共130页主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明第34页/共130页第三阶段实际操作操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止第35页/共130页在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察第36页/共130页你的公司将会更换生产设备，供应商愿意提供两个免费的名额，让你公司派员去接受一个星期的培训。公司让你决定受训的人选，而这两人受训完毕后，须再指导其他同事。除了你自己外，你有两个人选。第一位是李先生，他是最资深的员工，经常自许为“老大哥”，但性格比较保守。另一位是李小姐，她在公司的资历只有三年，但是为人聪明，有上进心，吸收新事物的能力极强。请问你会选择哪位接受训练？为什么？这样选择有哪些好处和坏处？第37页/共130页教导的技巧我说给你听我做给你看你说给我听你做给我看第38页/共130页指导标准化的程序有二：状况标准化：状况分类、判断重点及处理对策。流程标准化：列出步骤、重点、理由。第39页/共130页工作分解步骤

:切分成几部分重點:說明每个步骤的重点理由:为何要这样做註:所谓重点是关系到安全,成败,易做但容易疏忽的部分第40页/共130页独特的管理模式麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。不用天才与花瓶（从零开始）没有试用期(3天)培训模式标准化

一对一训练贯彻麦当劳QSC&V黄金准则在职培训与脱产培训结合第41页/共130页严格的检查监督制度

一是常规性月度考评二是公司总部的检查三是抽查（在选定的分店每年进行一次）

第42页/共130页第43页/共130页第44页/共130页第45页/共130页第一部分：班组长角色定位

1、班组长的角色认识2、班组长的职责、权限、义务3、班组长应具备的能力4、班组长常见的问题（失败案例）第46页/共130页第47页/共130页岗位责任制内容：

1、岗位责任制；2、

交接班制度；3、巡回检查制度；4、设备维修保养制5、

质量负责制；6、

岗位练兵制；7、

安全生产制；8、班组经济合算制。第48页/共130页第49页/共130页第50页/共130页第51页/共130页第52页/共130页第53页/共130页第54页/共130页第55页/共130页第56页/共130页第57页/共130页第58页/共130页第59页/共130页第60页/共130页第61页/共130页第62页/共130页第63页/共130页第64页/共130页第65页/共130页第66页/共130页二、现场管理的内容和达成目标车间现场管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。人员材料机器方法检测质量成本交期第67页/共130页保全情况良好用我们的手保护我们的设备，实现设备的良好运行。用“正确的生产管理”改善和改变工厂，树立“虽小也要创世界一流”的目标和信心车间之间的协调把实现顾客的满意作为目标，以“下一道工序是前一道工序的用户”的认识为纽带，推进车间之间的协调。个别作业的改善让每个人都成为能手。提高个人的改善意识和改善技巧。根基的改善5S、直接去现场、直接接触物品。直接正视现实、目视管理、摒除浪费。成本大幅度降低的总体实现通过VA/VE从设计开始进行修正。改变工序的组织结构。从上游到下游进行整合。品质管理、品质保证改善质量，提供质量保证。它与实现顾客的满意、缩短交货期和降低成本密切相关。确保/缩短交货期建设一个灵活的生产管理体系和“眼睛看得见的工厂”。压缩库存确保必要的库存，对于无用的则彻底摒弃。第68页/共130页三、现场管理意识◎不当的管理意识：·只要认真，工作就能做好。·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）

·5S没有生产重要第69页/共130页◎正确的现场管理意识三现主义：现场、现物、现实正确的意识及正确的工作方法三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。

案例：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。第70页/共130页四、现场管理方法-5S管理5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养6S管理=5S+安全第71页/共130页现场管理的基础:5S活动整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S第72页/共130页中文日文定义目的整理SEIRI整理就是彻底地将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品清除掉，长期不用的放入仓库，它是改善生产现场的第一步将"空间"腾出来活用，防止错用整顿SEITON要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识30秒内就可找到要使用的物品不浪费"时间"找东西清扫SEISO清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生

谁使用谁负责清洁（管消除"脏污"，保持干干净净、明明亮亮清洁SEIKETSU将整理、整顿、清扫的做法制度化，规范化，并维持其成果通过制度化来维持成果修养SHITSUKE培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯严守标准、提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人

这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。第73页/共130页对5S的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施5S了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么5S7、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！第74页/共130页1、品质：

A：按《标准作业书》的标准要求作业；

B：进行工序分析，预防不良发生；

C：尽可能改善工序布局，提高工序能力；

D：将以往的经验、教训，反馈到新机制里；

2、降低成本：

A：在标准工时内，完成生产数量；

B：减少材料、设备的在线库存量；

C：进行经济动作分析，减少作业工时；

D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；

四、现场管理工作的主要事项：第75页/共130页3、确保交货期：

A：合理排班，严格进度管理；

B：适当调节工序，平衡工时；

C：及时了解确保材料准时到位；

4、确保人身安全：

A：强调安全规定，严肃违规违纪考核；

B：定期检查各种安全防护措施有无失效；

C：发现异常第一时间内组织处理，并立即向上司报告；

D：对周围的照明、温湿、噪音、气味等要求反应敏感；

5、提高士气：

A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；

B：以身作则，率先示范，发挥领导效应；

C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系；

D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励；

E：带头推进5S活动；

第76页/共130页A.等待的浪费；

B.搬运的浪费；

C.不良品的浪费；

D.动作的浪费；

E.加工的浪费；

F.库存的浪费；

G.制造过多（早）的浪费；6.认识七种浪费：第77页/共130页1、新人需要耐心指导：

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松

的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦

轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环

境逐一说明，待对方大致有印象后，实际

操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后

在一旁观看新人单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足《标准作业书》的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；

（一）人員管理五、现场管理的基本内容第78页/共130页2、发出指令不可抽象：

没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，

要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现

偏差；出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、

何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、

为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）方面

的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么

3、注意缺席顶位：

有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平

时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有

效方法之一，并要对顶位工序重点确认。

第79页/共130页奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。4、建立鲜明的奖惩制度惩罚奖励第80页/共130页百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，

巡视有以下几种目的：

1、确认管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通；

5、要经常巡视：巡视时要注意：

1、要有问题意识；

2、要有敏锐的洞察力；3、要真实地记录一切；

第81页/共130页1.做好品质，要有三“要”：

(1)、要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下

定决心，提升品质。

(2)、要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育

训练。

(3)、要贯彻执行：

全体动员,进行品质活动。

（二）品质管理第82页/共130页u

要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：

1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；

2、尽可能在前工序采取对策；

3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；2、树立下工序就是客户的理念：u

需让前工序人员注意项目：

1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；

2、了解后工序的作业内容；

3、前后工序的联络途径明确；

4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；

5、确实进行情报的反馈和前馈工作；

6、有产品良否的判定基准，且有关键控制点标准或样品，随时可查；

7、加强自我检查；第83页/共130页◆车间要推行的措施①严抓平稳操作:质量靠生产部门保证，班组长、车间主任对质量负有主要责任，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行作业指导卡。要求班组成员能熟练掌握作业指导卡的主要内容特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。三是必须关注一线操作工的稳定和培训,开展规范化作业训练，提高技术素质。以练基本技能和学习基本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过规范化作业训练活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领；达到优化生产，提高劳动效率的目的。

②完善岗位质量负责制,强化质量意识:以客户的要求和作业指导卡中的质量控制点为考核基准,制定一套可追嗍的质量考核制度，将责任真正落实到人,实现对产品质量自我控制，自我检查，自我保证，从而实现优质高产。③建立QC小组，开展QC攻关活动。QC攻关小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关，小革新、小改革和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益，提升人员的能力从中发现骨干人才。④车间管理人员要学会对不良品的分析，通过及时处理不良品来发现和解决生产过程的问题,并且对质量改善的措施要认真实施并检验其有效性，对行之有效的措施必须形成文件；第84页/共130页◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。如何做好时间控制生产组织时间的分析生产线平衡的改善第85页/共130页◆

如何做好时间控制：

加强时间控制,是提高效率，降低生产成本,提高客户满意度的有效途径。这里涉及到三个时间，一个是客户要求交货的时间，一个是根据设备现在的生产能力的生产时间，一个是实际的生产时间。我们生产的产品规格相对是比较稳定的，那么它的稳定就应该有它的优势，时间控制方面就更具有操作性。对于我们每个生产管理人员，一个产品在每条线中，按照正常的生产工艺是需要多少时间，应该在头脑中有一个比较清楚的“数”，提问：你的工序需要多少时间，如何通过时间的挖潜增加产能？那么根据生产计划的量我们能在多少时间内会完工会有一清楚概念。同时对作业流程中的瓶颈进行识别、优化和控制，以便挤出很大一部分浪费掉的时间从而来提高作业效率。第86页/共130页生产组织时间表{表析}…

根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：?第一步，要去掉无效的时间；?第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉（成盐放料温度改变）；?第三步，对作业时间进行改进。第87页/共130页改善前作业时间秒112工序人数345111121172025作业时间秒21212525改善后2029工序人数1111112345如何开展作业分析寻找生产瓶颈呢？案例：第88页/共130页生产线平衡的计算⒈生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数×周期时间×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1－平衡率上例的平衡损失率=1－77.2%=22.8%第89页/共130页生产线平衡的改善方法1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序；5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。

第90页/共130页第91页/共130页◆成本的组成主要制造成本直接费用直接费用直接材料费直接人工费间接材料费间接人工费能源消耗设备修缮费杂费折旧费材料报废单位消耗盘点差异工资劳保用品工资水电低压空气设备备件办公用品第92页/共130页减少现场浪费的活动方法目标管理推移管理现场巡查浪费消除专题改善责任到人有效激励第93页/共130页◆车间要推行的措施车间在作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。

班组长是降低现场成本的主要责任者，应成为降低成本的主力军。方法为应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划、方案和具体措施，并把指标分解到岗位。增强全员成本意识，调动各岗位降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，班组长应进行成本指标分解做到“人人有指标”的并对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。第94页/共130页第95页/共130页第96页/共130页第97页/共130页四、班组安全互保应做到三个互相：（1）互相提醒：发现对方有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

（2）互相照顾：工作中要根据工作任务、操作对象合理分工，互相关心，互创条件。

（3）互相监督：工作中要互相监督、互相检查，严格执行劳动保护穿戴标准，严格执行安全规程和安全规章制度，共同做到遵章守纪。

第98页/共130页第99页/共130页◆如何对现场设备工具进行规范管理一、了解设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失二、减少设备损失的改善方法彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。第100页/共130页三、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火”观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用第101页/共130页第102页/共130页第103页/共130页第104页/共130页二、如何使员工做到加强责任心沟通从心开始，仔细分析一下“加强责任心”后面所隐藏的问题，我们可以发现许多分解对策都可以在日常工作中逐步强化，形成规范，而不是仅作为一种临时性对策。从这一点出发，其实管理者一味地强调“加强责任心”是一种没有尽职的不作为，是管理方法简单化。作为一个合格的管理者，其中一个重要职责是培养下属，通过提高下属的素质和能力，对下属进行有效的领导和管理来完成相关工作，也就是说要当好下属的教练。作为管理者，要在日常工作中逐步培养下属发现问题和解决问题的能力，预测能力，举一反三的能力，考虑本岗位的前后左右相关联工作的综合能力，只有这样，才能真正通过提高员工的素质，来加强员工处理各种问题的能力，并且逐步形成更加细致的业务流程，借助有效的管理手段来避免和减少问题的发生。因此，作为一名合格的管理者，一定要透过现象看本质，在要求下属“加强责任心”之前，应该经常反思一下自己在进行下属管理方面是否存在不足，然后有的放矢地提出对策，避免使“加强责任心”流于形式，才能使管理水平真正能够得到稳步提高。而只有当对下属进行了比较充分的培训，使素质和能力得到提高后，要求“加强责任心”才有可能起到比较良好的效果，真正实现不空谈加强责任心。这不是管理方法问题，而是管理意识问题。

第105页/共130页比如减少人为失误具体做法有在设备上：只能想更多的防错装置来解决。例如“切换设备管路时有时竟然忘了重要的阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门，如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。

在管理上：1.实行责任表单制度（完成了动作就在责任表单上签字）形成闭环另外搞好目视化管理。例如在担当者台面及设备上作提示表；切换设备管路在其处置地方挂上“已关阀门”等2.区分重要的操作和非重要的操作，建立有效的A点、B点生产操作规范，A点即需要两人以上给予确认方能进行操作，B点即必须上级主管确认方能进行操作。既互锁程序，就是错误的发生可以被另外一个人发现，并且错误不会持续，这样发生错误的概率就比单人控制会降低。如此可能在员工实际操作中尽量避免无谓的错误的发生。第106页/共130页◆问题管理一、生产中的常见问题

案例：某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？第107页/共130页◆管理人员的责任重点在于异常管理目前，车间班组长绝大多数进行的是脱产管理，管理人员并不直接参与产品的生产。管理人员的价值就在于能在生产线出现异常时能及时、妥善地解决问题，从而使公司避免遭受重大的损失。因此，管理人员的责任重点在于异常管理。◆异常管理首先在于及时发现异常管理人员解决异常问题、避免产生损失的第一步就在于能够有效地及时发现异常。如果无法发现异常，管理人员的能力再强也无法体现。因此，5Ｓ真正重要的意义在于能及时、有效地发现异常。5Ｓ认真规划正常的事情，对照之下，异常自然也相应地容易显现出来。例如，在5Ｓ中进行整顿的过程中，没有人会在设备表面上漆黑色的油漆，因为黑色油漆虽然看起来不显得脏，但对于发现异常却没有意义。一般来讲漆的颜色是浅色的，设备的某个零件一旦松脱，油滴到漆面上很容易就能被发现。

？第108页/共130页二、现场问题分析与解决

当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。5Why?第109页/共130页应用5-WHY寻找根本问题案例分析实现0缺陷的对策第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止第110页/共130页管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。第111页/共130页三、PDCA问题解决的流程第112页/共130页三、PDCA问题解决的流程第113页/共130页三、PDCA循环的8个步骤与所用方法

步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图工序能力分析2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划目标管理法D5执行计划按照计划对策表，认真地去执行过程决策程序图法C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果检查表,抽样检验A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工标准化,制度化8遗留问题提出未解决的问题转入下一个PDCA循环第114页/共130页四为何要做好记录与归纳问题

1、为什么需要记录问题

在正常事情的规划中很容易找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进行必要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行系统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这样，同样的问题就又可能重复出现。对于一名管理者来说，往往由于当时忙于处理某件事务，而忽视或遗忘了当时生产现场所出现的问题。例如，如果企业的老板要求主管去现场催货，当部门主管来到现场，发现很多原料堆放在合格品区，或成品堆放在过道上，成品的质量是否存在差别也没有标识。在主管急于处理订单事务的情况下，如果不及时地加以记录，那么当时现场出现的这种定位定置的异常问题很可能就容易被遗忘。在生产现场，还经常可以看到这样的情形：在生产线的一端，一大堆技术人员非常紧张地进行工作；而生产线的另一端，却有很多人员无所事事。因为正在处理的事务需要一定的技术，而很多工作人员不具备这样的技能，所以在一旁无法帮忙。显然，这样的生产线的效率肯定是不高的。暴露出来的问题就是人力资源配备得不合理。因此，需要具备随时记录生产现场出现问题的良好习惯，及时将发现的不合理的事情记录下来。针对记录的问题，组织有关人员详细分析问题产生的原因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的基础。

第115页/共130页改善问题内容的表格

第116页/共130页◆如何实施有效的信息传递1、有效传递问题点，可以通过5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具体内容如下：◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。◆Ｗｈｅｎ：何时发现我们需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问题之前，由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题，并加以纠正。这样，就能将对客户的影响降低到最低限度。◆Ｗｈｅｒｅ：何处发生究竟是在何处发生了问题：仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。◆Ｗｈａｔ：发生了什么Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。例如，问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。产品的问题是在什么因素下发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生的直接和关键