集团管控模式和组织架构

美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书2006年5Management

and

Technology

Consultants目录毕博管理咨询公司简介qqqqqqq毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析毕博对美的集团管理咨询项目的理解毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计公司治理结构的内涵I.II.

公司治理结构设计的一般原则III.

公司治理结构的基本模式组织架构设计理念IV.

公司治理结构的发展趋势I.II.

集团管控模式对总部特征的影响III.

业务部门的设置模式IV.

管理部门的设置要求总部的管控角色定位模式I.II.

总部为业务单元创造价值的方式III.

总部和业务单元的集权/分权方式组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念描述原因对组织设计的理解n组织的定义不仅仅局限于“结构”n随着变化节奏的不断加快，维持原状的结—它包括系统、流程、操作程序、

着将很快被淘汰一体化的组织构架设计人员的职责及组织文化n逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响变革管理服务的高速发展）n领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制n越来越多的分权现象给集中控制造成难度n人员流动性高，这些人掌握了关键的公司知识和技能）—对于他们的激励是成功的共享价值与愿景以客户为中心积进的分权职责明晰n组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）n日益复杂的需求与期望n竞争程度日益激励n将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的n需要对地方市场的响应能力n需要适应不断变化的业务环境的灵活性n个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任n更少的管理层面形成了更短的反馈路径，与客户之间的距离n基于项目的工作趋势—明晰的定义、一次标、定制的时间进度资料来源：毕博公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）描述原因对组织设计的理解n保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去—“Shamrock”理念n需要控制成本并在不确定性很高的环境中保灵活性n知识作为关键公司资产的重要性日益提高—致了“核心专业人员”的发展“分类化”学习型组织动态组织结构相互依存n分享及利用公司知识积累的能力将日益重要n需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优n知识作为公司资产的重要性n‘投资’包括人员、发展，而非局限于固定资n组织结构将更容易基于经常性的变化而调整n对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)n需要对环境中的变化、客户需求的变化和新机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受nn知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织主要资产n在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部n对于独一无二的地方能力、知识和优势的认n需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优资料来源：毕博公司分析组织机构设计需要遵循的主要原则对组织设计的理解战略上激进——而不是在组织设计上设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发…而同时需要考虑自身企业文化和能力水平组织架构并不能解决基础设施的问题没有完美的组织结构n

无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难市场机会和客户需求管理队伍和变革意愿n沟通障碍——系统问题nn来自标竿企业的启示n

组织的接受程度和能力nn

关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计n

在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿在设计过程中需要重点对以下因素进行论证对组织设计的理解1战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？246357组织架构设计的主要考虑因素部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？域、产品、客户或渠道）？实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分业务部门内部的组织架构有多种设置模式对组织设计的理解适用范围优点缺点n

避免相同职能的重复设置，降低成本nn产品开发生命周期长部门间协调工作量大，有时运作效率低nn职能型n

有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策高层领导日常协调工作量大n

整产合品

后和

可服

以务形标成准规度模高经济n

有利于从客户出发进行产品/服务组织n客户类别非常重要部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部nn客户型n事业部型有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验n职能无法共享，资源造成浪费n

对客不户同谈客判户能有力不强同服务有利于围绕该产品的业务发展nn

不同产品针对不同客户部门负责人各自为政，信息封锁nn

在多种经营企业中有利于权力下

在部门内部放产品型产品开发和生命周期短nn

职能无法共享，资源造成浪费n整合后规模经济不明显n

有利于新产品成长n

产品本身价值和运输价值低n

必须上门完成服务n

有利于及时送货、降低运输成本

n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部有利于积累当地客户知识地域型nn

要求离客户近以便运输和维护n

必须在当地设立机构n

职能无法共享，资源造成浪费n有利于捕捉更多客户n

同时有利于专业和产品经验n

鼓励创新n

对创新的要求n

双向汇报关系n

复杂的信息流矩阵型nn

通过协调满足客户需求n

促进复杂决策n

优共秀享的人信力息资技源术支持每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式对组织设计的理解弱总部的掌控程度子公司事业部分公司/运营部门独立法人非独立法人，但对经营资产有明确的使用权非独立法人§§§§§§享有高度的战略和经营自主权有限的经营自主权无战略决策权利义务优点有较高的经营自主权但无很大的战略决策权利润中心利润中心一般是成本中心§§§§§§提高净资产回报率为股东创造价值提高财务回报率和关键的战略性目标提高产出（产量、质量等）业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略培养强大的功能型技术§§§§§§§§经营改进与企业战略直接相联无法实现规模效益如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造由于缺乏交叉功能协作，企业市场变化的能力减弱§§§§§§§公司总部必须仔细监控下属公司的业绩财务表现可能会滞后于实际业务的发展过分注重成本节约会更改对新机会的忽视缺点非正式的流程缺乏对公司运营的影响§§一般会妨碍业务对市场进行细发展相应的产品和渠道适用范围适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业单一到多样产相似客户群和单一渠道§§总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式对组织设计的理解市场研究战

n投资管理流程管理行政秘书法律合同审n略

n

战略规划编制秘书服务n

法律纠理nn

监控评估投资项目的

n

子公司运作评估审批和立项管理n

流程体系建设n

企业制度管理n

质量管理体系n

风险控制体系nnn

文档管理n

行政督办n

来访接待n

后勤管理n

股权管理经营计划n

编制投资收益分析投资项目实施的监控nnn企业形nn公关n

执行监控董事会委派管理媒体管评估考核资产清理n展会管n人力资源管理财务管理n

计划和管理分析审计企业文化n

人力资源规划n绩效管理会计-n计划预算--n

人力资源年度计划--绩效管理体系员工绩效管理内部会计政策会计核算n

内部审计党委/团工会运营和业务分析nnn项目审计管理审计-nnn

招聘管理-

管理报表/决策支持企业文化-

总帐/应收应付n

薪酬管理-

薪酬规划-普通招聘n

离任审计n

同级审计-合并报表资金管理-内部招聘/调动-试用期管理nn

费用控制--薪资体系福利设计投资评估--

成本分析-

费用报销融资管理-信息技术n职业生涯管理-职业生涯规划-人才培养n

风险管理n人事档案管理n

信息系统规划n

信息系n

内部银行-

内部结算内部贷款-

人事政策税务-nIT项目实施管理信息系服务nn-档案/合同管理税务筹划税务审查-晋升管理供应商管理网站信-

离职/退休管理-nn-从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开对管控模式的理解创造价值的基础举例创造价值的前提可能影响价值的方买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合总部需对资本运作及资产价值有深入的认知对各业务发展趋势缺乏把握非经济的兼并收购nnnnnnn12制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值战略规划及控制n总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握n公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制资源配置各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素过分鼓励各单元追求nnnnnn通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值n不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力协调各业务单元的运作批准或否决业务单元战略规划总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验制定不合适的业务体nnnnnn系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系34审批主要的固定资产投资计划管理单一业务单元的发展通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值n设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选提供职能上的专业技能提供更有效的共享服务协助各业务管理层实施独立的或关联

服务总部需具备丰富的共享服务运作经验强制要求各业务单元使用同样的共享服务忽视了业务的独特性nnnnn职能及共享服务通过提供职能服务以及共享服务创造价值n资料来源：Corporate-Level

Strategy:,

1995

Goold,

Campbell,

Alexander根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型对管控模式的理解－企业管控模式－掌控力度高运营管理型运作层面运营干预度战略控制型–决策制定的重要性/

风险/时间跨度战略设计战略指导财务方面机构成熟度业务竞争力行业动态–––战略设计型财务控制型多元业务共享技能共享业务

同一业务系统

系统掌控力度低业务协同程度业务组合–––组织机构／资源共享性协同效应资料来源：From

Competitive

Advantage

to

Corporate

Strategy,

M

Porter,

HBR

May-June

1987在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征对管控模式的理解财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型比较有限，通常是季度性的程度较高nnnn总部对业务单元的干涉程度程度较低，灵活性较大一定程度，频率较高关注运营指标关注职能和运营层面以及业务单元之间的动nnnn关注战略、财务考核和指导方向局限于财务考核与资本配置在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性nn在战略和运营上有自己的独立性有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责nnnnn业务单元的独立性较少程度的独立性nn就财务表现向总部负就费用水平和盈利能力向总部负责就财务表现向总部负责总部关注的价值人员的设置股东价值nn企业价值nn首要遵循业务操作标准首要遵循管理标准nn负责战略、法律和财务的人员设置在总部负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部nn负责重要运营的人员设置在总部和业务单元负责重要运营的人员设置在总部其他设置在业务单元考虑设置共享服务中心nn其他设置在业务单元制定重要政策决定战略方向协调业务单元nnn制定重要政策nn总部人员的角色总部人员的规模制定具体的政策和程序大nn承担具体职责nn进行财务整合小较小或中等大nn对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现对管控模式的理解A.运营管理型B.战略控制型C.战略设计型D.财务控制型1234较少基于降低成本，地域扩张进行收购许多收购：基于战略相关性，业务创造较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购持续收购nnnnnn战略规划及控制持续出售业务很少出售业务较少出售业务较少出售业务nnnn掌控相关界面来保证利用协同效应许多正规的机制来协调

(例如,内部交易定价，政策

等)较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力没有关联影响nnn协调各业务单元的运作很高的个人影响力n总部制定计划和预算总部经常检测多个财务/运营指标共同制定战略计划和目标总部审阅业务部门的战略计划和目标没有战略规划nnnnnnnnn管理单一业务单元的发展总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部严格控制财务指标从短期的角度来衡量资总部监测关键的战略/财务指标从长期的角度来衡量资本花费nnn从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费n很高程度的共享服务位于总部普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应共享服务仅用于独特的或很难得到的功能没有共享服务nnnnnnn职能及共享服务可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务n整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务n整体战略管理投资管理业务单元协同总部创造价值的关键活动nnnnnn投资管理nnnn资料来源：Corporate-Level

Strategy:,

1995

Goold,

Campbell,

Alexander总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制对管控模式的理解－总部角色模型－角色关键作用总部制监控下属单元运营A.

运营管理型制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策nnn总部制定战略同时监控运营目执行情况B.

战略控制型审批和调整业务单元发展战略nnn审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C.

战略设计型D.

财务控制型审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益n总部仅制定目标，不追踪目标表现购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈nnn在适当的时间和价格情况下，出售业务在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标总部仅作出投融资定，完全不涉及下属业单元的战略及运营决策程资料来源：“Defining

a

Clear

Role

for

the

Corporate

Center.”

McKinsey

Staff

Paper,

March

1990/No.

48从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理对管控模式的理解集权管理（紧密型管理）分权管理（松散型管理）总部总部集团总经理集团总经理职能部门A职能部门B职能部门A职能部门B业务单元总经理业务单元总经理业务单元业务单元直接管理直接管理职能部门A职能部门B职能部门A职能部门B间接管理间接管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理集权管理分权管理总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部应职能部门虚线汇报人员设置及汇报关系人员设置及汇报关系派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调优点优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管评估对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高缺点缺点集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑对管控模式的理解－各职能管理模式选择的考虑因素－考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性集团管控定位总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度nn集团战略的贯彻n业务单元间协同n适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理职能标准化程度高职能标准化程度低职能管理实施的效率及可行性职能的标准化n沟通复杂程度低沟通复杂程度高沟通的复杂度n变化多决策点多n管理与执行的可分离度变化少决策点少变化多决策点多n管理与执行的可分离度高管理与执行的可分离度低组织载体的要求原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式一般采用分权管理模式n组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制n不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式对管控模式的理解人力资源管理战略规划投资管理财务管理信息管理集权集权集权集权集权总部重点职责全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估所有投资项目审批

制定并推行财务管n理制度制定和推行人力资

全面负责整体及业nnnnnn源管理体系委派高管层及绩效

战略规划考核

信息系统建设务单元的信息技术运营管理型总部全面预算管理及集中资金管理nn一律审批业务单元人力资源

信息系统维护n管理n不同的总部管控定位相对集权相对集权相对集权相对分权相对集权总部重整体战略制定、控制、绩效评估业务单元重大项目

制定并推行财务管n制定和推行人力资

全面负责整体的信nnnnnn战略控制型／战略设计型总部审批理制度源管理体系息技术战略规划、业务单元战略制定、

业务单元新项目的

建立以盈利为核心委派高管层及绩效

预算和管理制度nnn点职责经营计划审批及重大项目审批；绩效评估投资论证的全面预算管理计划外审批，计划内自行控制考核关键应用系统选择和应用集成nn信息基础架构的选择和建设总部重点职责相对分权相对集权相对分权分权分权整体战略制定、评估业务单元重大项目

制定并推行财务管n审批委派高管层及绩效

控制财务系统保持n财务控制型总部nnnn理制度考核一致业务单元战略实施的绩效评估企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式对治理结构的理解权力机构经营管理机构监督机构经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也各项达致目标和监察表现的方法。企业的发展对公司治理结构的要求越来越高对治理结构的理解高市上市公司场对公司治理结构的要求非上市公司企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高§§§§§合伙制企业企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会§§§所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构§§§§对公司治理结构的要求高§低高股权集中程度所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对治理结构的理解§

决定董事会和监事会人选§

对董事会、监事会工作进行授权股东会§

不随便干预董事会工作董事会监事会§

对股东会负责§

作为公司的经营管理机构§

委托经理进行公司经营对股东会负§

代表股东会公司经营§经理层n对董事会负责n进行公司经营的执行工作公司治理结构遵循的一般原则对治理结构的理解保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力n通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。nnnn责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。良好的公司治理的特征对治理结构的理解衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：n–

如何使公司最有效地运行–

如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展–

如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：–

董事会能有效的发现公司问题并上报股东会n–

监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督–

股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力–

股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定–

符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构–

能够对所制定的各项规章制度进行相应管理–

能够及时、充分地进行重要信息的报告世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式对治理结构的理解英美治理模式股东大会监督职能选任§

以英美为代表的公司治理模式，执行职能采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中董事会外部董事

内部董事委任选任监督CEO执行层§

由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的薪酬激励报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会监督审计§

这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才监督辅助提名任免公共政策委员会监督辅助另一种是欧洲模式对治理结构的理解§

以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等欧洲治理模式§

在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层股东大会§

这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性执行职能

执行董事会监事会监督职能经理层§

在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变对治理结构的理解管理型治理型n

雇佣、监督并在必要时撤换管理层n

拥有足够的权力控制管理层n

促成有效决策，并能纠正错误决策n

拥有足够专业知识提高决策效率n

确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩n

建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造n

董事长与经理的角色分开n

有独立的财务及法律顾问n

支持开放式的信息沟通n

有充足的工作时间公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规对治理结构的理解英国在公司治理方面的变化治理鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准和措施上的重大改变将对各企业及其董