第二节组织设计与常见组织结构演示文稿

第二节组织设计与常见组织结构演示文稿1当前第1页\共有162页\编于星期三\10点2优选第二节组织设计与常见组织结构当前第2页\共有162页\编于星期三\10点一、组织设计的任务、依据与原则

（一）

组织设计的任务

组织设计——是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。具体任务包括：当前第3页\共有162页\编于星期三\10点组织设计的任务1、建立组织结构——2、明确组织内部的相互关系—3、提供组织结构图——4、职务说明书——阐明工作内容、职责与权力、与其他部门和职务的关系，担任该职务者的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。当前第4页\共有162页\编于星期三\10点1．职务设计与职务分析2．职权设计与分析3．管理层次和管理幅度的确定4.部门的划分（二）组织设计的内容当前第5页\共有162页\编于星期三\10点（三）

组织设计的原则

1．

因事设置与因人设置相结合——做到事事有人做，人人有事做2．

权责对等原则——有权无责会产生官僚和腐败。有责无权影响积极性和主动性。3．

目标统一原则4．

分工协调原则5．

层幅适当原则6．

稳定性与适应性相结合7．

均衡性原则当前第6页\共有162页\编于星期三\10点二、影响组织设计的要素

1.战略企业战略决定着组织结构的形式，反过来，组织结构与企业战略适应与否又是决定战略能否顺利实现的重要因素。表现在以下三方面:

(1)不同战略中心的形成;

(2)不同的产品经营战略对组织结构的影响;

(3)不同风格的战略思想对企业组织结构的影响.

组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合.特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

当前第7页\共有162页\编于星期三\10点Chandler建议：AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——

追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。当前第8页\共有162页\编于星期三\10点——

公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化不同的战略要求不同的职务设计不同的战略重点影响职务与部门的关系当前第9页\共有162页\编于星期三\10点环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。(1)外部环境因素:产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境(2)环境的不确定性不确定性意味着决策者没有关于环境因素的足够信息，并且他们难以预测外部环境的变化。(3)适应环境的不确定性2.环境当前第10页\共有162页\编于星期三\10点结构同环境的权变框图

环境不确定性

稳

定

低度不确定1.

刚性结构2.

部门少3.

无综合任务4.

业务导向中低度不确定1.

刚性结构2.

部门多,对外联系也多3.

有一些综合任务4.

有一些计划

不稳定

中高度不确定1.

柔性结构2.

部门少,对外联系也少3.

有一些综合任务4.

计划导向高度不确定1.

柔性结构2.

部门多,专业化高，对外联系多3.

有很多综合任务4.

强化的计划和预见

组织简单组织复杂当前第11页\共有162页\编于星期三\10点刚性结构及柔性结构的对比刚性结构柔性结构1.

有正式组织及明确的领导关系2.

分工细、明确的任务、权责规定3.

规范化的规章和程序4.

决策权限集中于上层5.

主要靠纵向沟通6.

职能制1.

领导关系不太明确,常有变动2.

分工粗、任务和权责关系常作调整3.

规范化的规章、程序较少4.

决策权限下授5.

主要靠横向沟通6.

事业部制或矩阵结构

当前第12页\共有162页\编于星期三\10点

稳定型反应型先导型探索型创造型

环境因素1.环境的稳定性很稳定稳定不太稳定不稳定很不稳定2.企业适应外界环境的能力以现有的能力可以适应稍微调整现有能力可以适应扩大现有能力才能适应重新配备能力才能适应必须开发新的能力才能适应3.外界环境变化的速度速度很慢速度慢速度中等速度稍快速度快4.企业对外界环境变化的反应速度反应很慢反应慢反映速度中等反应快反映很快战略模式5.产品与市场战略在原有产品/市场上踏步不前向最邻近的产品和市场发展向相关的产品和市场扩张向海外市场发展，同时开发新产品开拓新市场，创制新的高技术产品6.市场占有率仅能在现有市场上维持努力保持已有的市场占有率争取扩大市场占有率努力扩大市场占有率开拓新市场环境、战略及组织结构的类型当前第13页\共有162页\编于星期三\10点

组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。3.规模当前第14页\共有162页\编于星期三\10点大规模小规模实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”实现地区性反映与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主

大型组织与小型组织之间的区别

组织的不同规模与组织结构的关系体现在:1)规范化2)集权化3)复杂性4)专业化5)人员结构当前第15页\共有162页\编于星期三\10点

技术手段影响组织的结构和效果与效率。任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。

通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——

技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。

愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。4.技术当前第16页\共有162页\编于星期三\10点（1）企业级技术对组织结构的影响英国工业社会学家琼·伍德沃德对企业级技术做过开创性研究。

组群一1．按顾客的订单分件生产单件小批生产2．技术复杂的一件一件生产

3．大型设备的分步骤制造组群二1．小批量生产大批大量生产2．大批量的零部件生产、连续装配

3．大批生产组群三1．大量生产连续加工生产2．用作销售储备的大批大量连续加工生产

3．液态、气态、固态的连续流水生产伍德沃德对100家英国企业的分类当前第17页\共有162页\编于星期三\10点（2）部门技术对组织结构的影响美国管理学家查尔斯·佩罗（CharlesPerrow）提出的部门技术类型模式:·例行性工作

·技能性工作

·工程技术性工作

·非例行性工作当前第18页\共有162页\编于星期三\10点（3）部门相互依赖程度对组织结构的影响美国管理学家詹姆斯·汤普森（JamesThompson）对不同的依赖形式和组织结构的关系的研究，如下表：

当前第19页\共有162页\编于星期三\10点组织结构特征

工作类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作1.

规范化程度

高适中适中低2.人员的专业素质简单专业训练经验专业技能工作经验正规专业教育，经验正规多面教育和工作经验3.管理幅度宽适中适中窄4．集权程度高适中适中低5．通类型和方式纵向的书面的横向与纵向沟通书面的口头的横向的口头的6．控制方法规章、预算和报表训练会议报表会议明确责、权目标和会议7．控制重点数量和效率质量可靠性、效率质量8．组织结构类型刚性偏向柔性偏向柔性柔性当前第20页\共有162页\编于星期三\10点

组织结构7.组织结构形式直线制直线职能制事业部制事业部制跨国经营集团企业或柔性组织，矩阵组织8.企业管理方式手工式的管理目标管理长期计划管理战略计划管理风险经营管理

9.企业领导工作的重点

作业研究财务比率分析产品的经营资产经营风险投资及高技术产品的开发10.领导者的形象企业的保护者企业的领导者企业的开拓者企业家具有冒险精神的天才的创造者11.企业管理的重点生产活动为中心经营决策为中心经营战略决策为中心经营战略决策为中心风险型决策为中心12.研究与开发部门的工作改进工艺改进产品开发相关新产品开发新产品开发高技术产品13.市场营销部门的工作仅限于产品流通推销产品产品的市场营销产品的经营及资产经营产品的经营与资产经营14.财务部门的工作会计财务监督财务计划资金筹措风险管理

当前第21页\共有162页\编于星期三\10点美国学者托马斯•卡曼的五阶段理论（1）

创业阶段——高层决策、组织不正规、最低协调要求、非正式沟通。（2）

职能发展阶段——决策逐渐由职能部门作出，职能专业化结构、协调增加、沟通更为重要。（3）分权阶段——按职能分权，变成多个“小企业”，有可能失控。（4）参谋急增阶段——参谋增加，以控制小团体。但矛盾增加。（5）再集权阶段——利用计算机等手段进行管理，使权力再度集中，以解决由于分权和参谋过多而引起的问题。5.组织所处的发展阶段当前第22页\共有162页\编于星期三\10点(1)企业生命周期(2)智力资本(3)民族文化(4)信息技术6.其他因素当前第23页\共有162页\编于星期三\10点三、职务设计与分析

职务设计（Job

design）——是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。在确定工作内容时，应该考虑工作效率和任职者的工作满足。当前第24页\共有162页\编于星期三\10点职务设计的阶段职务专业化职务轮换（Jobrotation）职务扩大化（Jobenlargement）职务丰富化（Jobenrichment）工作团队（workteam）当前第25页\共有162页\编于星期三\10点职务设计选择（JobDesign）

职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。当前第26页\共有162页\编于星期三\10点1、职务专业化

将职务划分为细小的、专业化的任务与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。当前第27页\共有162页\编于星期三\10点职务专业化的优点和缺点优点——

有利于提高员工的工作熟练程度

有利于减少因工作变化而引起的时间损失

有利于专有设备的使用和减少人员培训

有利于降低劳动成本等；缺点——

容易让员工产生厌烦感

导致工作效率降低

yczhao:当前第28页\共有162页\编于星期三\10点2、职务轮换（Jobrotation）

避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。职务轮换方式

纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化注意的问题（1）应该有计划的有目的的实施为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。当前第29页\共有162页\编于星期三\10点3、职务扩大化（Jobenlargement）增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。4、职务丰富化（Jobenrichment）为解决职务扩大化的缺陷。增加职务深度，允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动；被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。

例：花旗银行当前第30页\共有162页\编于星期三\10点当前第31页\共有162页\编于星期三\10点5、工作团队（workteam）职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型——综合性工作团队将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具体任务。自我管理式工作团队团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。有很多组织采用了自我管理工作团队来重新设计员工的工作任务，取得了很好的效果。

当前第32页\共有162页\编于星期三\10点6、职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel）

体验到工作的意义当前第33页\共有162页\编于星期三\10点当前第34页\共有162页\编于星期三\10点当前第35页\共有162页\编于星期三\10点当前第36页\共有162页\编于星期三\10点良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处——

高度的内在工作激励；高质量的工作表现；高度的工作满足感；低缺勤率和低离职流动率……当前第37页\共有162页\编于星期三\10点7、其他职务设计概念

压缩工作周应急工职务分担弹性工作时间

当前第38页\共有162页\编于星期三\10点四、职能设计

（一）职能设计内容——职能设计工作一般包括三项基本内容：

1．职能分析。

2．职能整理。可能发现的问题大体有以下三种类型：

1）

职能需要增减2）

职能的具体内容需要充实3）

职能的地位需要改变

3．职能分解当前第39页\共有162页\编于星期三\10点（二）职能结构

企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。

职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：1、

要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素；2、

要阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的；当前第40页\共有162页\编于星期三\10点（三）职能类型

职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种：当前第41页\共有162页\编于星期三\10点1、

按管理范围和权限分类（1）、经营职能——属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能。（2）、生产管理职能——是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划，组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。当前第42页\共有162页\编于星期三\10点2、

按管理层次划分（1）、高层也称经营层，其管理职能关系到企业全局。（2）、中层也称管理层，其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用。（3）、基层也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。当前第43页\共有162页\编于星期三\10点3、

按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策计划组织协调控制监督反馈当前第44页\共有162页\编于星期三\10点4、

按管理专业分工来划分可分为：生产管理技术管理供销管理人力资源管理财务管理等每一类还可再细分。例如技术固按理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等。当前第45页\共有162页\编于星期三\10点5、

按业务工作的性质划分

（1）、专业管理职能——担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备、动力、安全、基建等管理业务。（2）、综合管理职能——则贯穿于企业生产经营活动全过程，设计企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作。（3）、服务性职能——主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。当前第46页\共有162页\编于星期三\10点6、

按照在实现企业战略任务过程中的重要性分（1）、关键职能——是对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产

等等也可能成为关键职能。（2）、次要职能——虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。当前第47页\共有162页\编于星期三\10点7、

按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分（1）、决策性职能——是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能。（2）、执行性职能——是贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品执照、直至产品销售的全过程的活动。（3）、监督保证性职能——一方面适应上述两类职能的要求，从思想政治工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件；另一方面也发挥监督作用。

当前第48页\共有162页\编于星期三\10点8、

按照对生产活动有无直接指挥关系划分（1）、直线职能——承担着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。（2）、参谋职能——承担着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。当前第49页\共有162页\编于星期三\10点9、

按职能的归属关系划分

（1）、基本职能——是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能。（2）、派生职能——是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。当前第50页\共有162页\编于星期三\10点五、管理宽度与部门化（一）管理层次与管理幅度的概念

1、什么是管理层次？管理层次——

也称组织层次，是由组织中的最高主管向其下属逐级委派任务和授权而形成的不同的组织和职位层次。它是描述企业纵向结构特征的一个概念。当前第51页\共有162页\编于星期三\10点从各级管理组织来定义管理层次——是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。当前第52页\共有162页\编于星期三\10点从各级领导职务来定义管理层次——就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。当前第53页\共有162页\编于星期三\10点2、什么是管理幅度？管理幅度——也称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够直接有效地指挥和监督下级人员的人数。例如：经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。

上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

当前第54页\共有162页\编于星期三\10点3、管理层次与管理幅度的关系（1）管理幅度一定，管理层次与组织的规模大小成正比。组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；（2）在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。当前第55页\共有162页\编于星期三\10点4、两种不同的结构（1）垂直型或高耸型结构（tallstructure）高层结构形式是指管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦，故称高耸型结构。（2）扁平式结构（faltstructure）扁平结构形式扁而平，管理层次较少，而管理幅度较大。

当前第56页\共有162页\编于星期三\10点当前第57页\共有162页\编于星期三\10点当前第58页\共有162页\编于星期三\10点安东尼结构

美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（AnthonyStructure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即：战略规划层战术计划层运行管理层这三个层次的情况如下表所示。

当前第59页\共有162页\编于星期三\10点安东尼结构图当前第60页\共有162页\编于星期三\10点分散经营型企业的层次结构（1）、实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次。总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次。如下图：

当前第61页\共有162页\编于星期三\10点分散经营型企业的层次结构图当前第62页\共有162页\编于星期三\10点集中经营型企业的结构层次（2）、在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只设置如下三个层次：经营决策层企业管理层作业管理层如下图所示：

当前第63页\共有162页\编于星期三\10点集中经营型企业的层次结构图当前第64页\共有162页\编于星期三\10点（二）管理层次设计依据

1、企业领导者的知识、经验和精力

2、下级人员自身的知识、专业、能力、思想等素质条件3、岗位工作的负担和分工条件的局限

4、有效管理幅度——通常是指一名领导人能够有效地直接领导的下级人数。当前第65页\共有162页\编于星期三\10点（三）管理层次设计步骤管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：

当前第66页\共有162页\编于星期三\10点1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。如分厂——车间——工段——班组等当前第67页\共有162页\编于星期三\10点2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算管理层次的过程如表所示当前第68页\共有162页\编于星期三\10点有效管理的人数当前第69页\共有162页\编于星期三\10点管理层次的确定由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。

当前第70页\共有162页\编于星期三\10点3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。对于下属来说，高效率的组织应该是：下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等。当前第71页\共有162页\编于星期三\10点4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。当企业的个别组织单位有特殊情况时，应对其层次做局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。

当前第72页\共有162页\编于星期三\10点（四）上下级关系数法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1923年分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：

当前第73页\共有162页\编于星期三\10点1、上下级关系的三种类型1.直接的单一关系——指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系

2.直接的组合关系——存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系

3.交叉关系——即下属彼此打交道的联系

如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示：

当前第74页\共有162页\编于星期三\10点2、三种交叉关系

当前第75页\共有162页\编于星期三\10点3、计算上下级关系数的经验公式格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级关系数目的经验公式：当前第76页\共有162页\编于星期三\10点4、可能存在的人际关系数

当前第77页\共有162页\编于星期三\10点5、格拉丘纳斯公式的不足需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系和所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。

当前第78页\共有162页\编于星期三\10点6、衡量上下级关系复杂程度的三个标志：

1、关系的数量。2、相互接触的频率。他和上下级关系的复杂程度也是成正比的；3、相互接触所需花费的时间。

当前第79页\共有162页\编于星期三\10点（五）管理幅度设计的指导思想（1）管理幅度是有限的；（2）有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体的确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

当前第80页\共有162页\编于星期三\10点（六）管理幅度设计考虑的因素1、管理工作的性质。他包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。2、人员素质状况。3、下级人员职权合理和明确的程度4、计划和控制的明确性及其难易程度。5、信息沟通的效率和效果。6、组织变革的速度。7、企业组织在空间上的分布状况。

当前第81页\共有162页\编于星期三\10点（七）管理幅度设计的方法当前第82页\共有162页\编于星期三\10点1、经验统计法

这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。

美国管理学家E、戴尔曾调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1-----24人不等，中位数在8----9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6----7人。如下表所示：当前第83页\共有162页\编于星期三\10点美国100家大企业向公司总

经理报告工作的经理人数

当前第84页\共有162页\编于星期三\10点2、变量测定法

这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下：当前第85页\共有162页\编于星期三\10点1）、确定影响管理幅度的主要变量。由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。例如，美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。当前第86页\共有162页\编于星期三\10点2）、变量依据法的6个变量（1）（1）职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；

（2）地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；

（3）职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；

当前第87页\共有162页\编于星期三\10点2）、变量依据法的6个变量（2）（4）指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；

（5）协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；

（6）计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。当前第88页\共有162页\编于星期三\10点3）、确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级。如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。洛克希德公司对前述6个变量所确定的权数如下表所示：当前第89页\共有162页\编于星期三\10点4）、管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表

当前第90页\共有162页\编于星期三\10点5）、变量权数说明从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。当前第91页\共有162页\编于星期三\10点6）、确定各变量对管理幅度总的影响程度。运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。

当前第92页\共有162页\编于星期三\10点7）、修正总数值修正总数值时，系数一般取0----1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如：有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如：配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。

当前第93页\共有162页\编于星期三\10点8）、确定具体的管理幅度。将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。

当前第94页\共有162页\编于星期三\10点管理幅度的标准值

当前第95页\共有162页\编于星期三\10点当前第96页\共有162页\编于星期三\10点当前第97页\共有162页\编于星期三\10点六、职权设计（见第三节）当前第98页\共有162页\编于星期三\10点七、常见的组织结构形式

当前第99页\共有162页\编于星期三\10点(一)直线制

1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。

经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式

当前第100页\共有162页\编于星期三\10点(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

经理职能机构职能机构职能机构工段或班组职能机构工人4.2职能制

当前第101页\共有162页\编于星期三\10点（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长图4.3直线——职能制组织结构形式

当前第102页\共有162页\编于星期三\10点（四）事业部制1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。

当前第103页\共有162页\编于星期三\10点事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式

当前第104页\共有162页\编于星期三\10点（五）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组当前第105页\共有162页\编于星期三\10点矩阵制讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。当前第106页\共有162页\编于星期三\10点（六）委员会制1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。

当前第107页\共有162页\编于星期三\10点【案例分析】

为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。讨论：结合本节所介绍的联想的两个案例，分析一下组织形式与组织变革的重要性。——联想集团【详见案例4.4】

当前第108页\共有162页\编于星期三\10点（七）区域式组织结构

区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。

当前第109页\共有162页\编于星期三\10点苹果计算机公司的区域性组织结构图

当前第110页\共有162页\编于星期三\10点优缺点区域分部式结构的优缺点与事业部制机构相似，我们在这里就忽略了，有必要的话可以参考事业部制组织结构简介。

当前第111页\共有162页\编于星期三\10点（八）多维立体型结构

1．

按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。

2．

按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心。3．

按地区划分的管理机构是地区利润中心。

当前第112页\共有162页\编于星期三\10点（九）网络结构（1）网络结构(Networkstructure)只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。主要优点:更大的灵活性和应变能力主要缺点:

不利于控制，不利于技术保密例子:

耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。当前第113页\共有162页\编于星期三\10点

网络结构图管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司······独立制造商独立的研究开发机构经理小组当前第114页\共有162页\编于星期三\10点当前第115页\共有162页\编于星期三\10点八、组织设计的权变方法

并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1、组织设计的一般模式（1）机械式组织（mechanisticorganization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。

特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。当前第116页\共有162页\编于星期三\10点（2）有机式组织（Organicorganization）

也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。

特点：低复杂性、低正规化、分权化

不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织当前第117页\共有162页\编于星期三\10点2、组织设计选择

在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。（1）机械式组织设计选择1、职能型结构将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。优点：专业化，规模经济性，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标

2）没有一种职能对最终结果负全部责任

3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突

4）不利于从职能部门培养高级管理人才当前第118页\共有162页\编于星期三\10点总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁研究开发副总裁职能型结构的组织人事与人力资源副总裁当前第119页\共有162页\编于星期三\10点2、分部(事业部)型组织（DivisionalStructure）按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。优点：1）强调结果

2）分部经理对所在部门负全部责任

3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略

4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降当前第120页\共有162页\编于星期三\10点董事会主席兼首席执行官国际分部总裁冷藏食品分部总裁巧克力分部总裁加拿大分部总裁分部型结构的组织当前第121页\共有162页\编于星期三\10点（2）有机式组织设计选择

对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。

美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人

我国中小企业的数量占企业总数量99%当前第122页\共有162页\编于星期三\10点1、简单结构（SimpleStructure）低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。往往表现出基本上没有什么结构。优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确缺点：只适应于小型组织组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。所有事情取决于老板一人，风险极大。当前第123页\共有162页\编于星期三\10点2、矩阵结构（MatrixStructure）职能结构——专业化的优势分部结构——注重结果，但会有重复矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。

特点

（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理当前第124页\共有162页\编于星期三\10点

（3）两位经理共同享有职权——

项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力优点:1)把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足

2)能促进一系列复杂和独立的项目取得协调

3)保留职能专家组合在一起带来的经济性缺点：造成混乱，权力争斗矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间当前第125页\共有162页\编于星期三\10点组织设计选择归纳

不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。当前第126页\共有162页\编于星期三\10点练习

对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点。

当前第127页\共有162页\编于星期三\10点九、部门划分方法

1．人数划分法

单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。军队中的师、团、营、连即是用此方法划分的。

当前第128页\共有162页\编于星期三\10点2．任务小组

任务小组结构（Taskforcestructure）是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。

当前第129页\共有162页\编于星期三\10点3．设备划分法

设备划分法是一种划分部门的基本方法，常常和其他划分方法结合起来使用。

例如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门的形成，就是按这种方法划分的。又如现在许多组织都已建立起来的信息处理中心，也是这种划分方法的一个例子。

当前第130页\共有162页\编于星期三\10点设备划分法优点1)能够经济地使用设备充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管以及材料供应等更为方便，2)有利于发挥专业技术人员的特长3）为上级主管的监督管理提供了方便。

当前第131页\共有162页\编于星期三\10点4．时间划分法

时间划分法多见于组织的基层，他是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。

例如，许多企业按照早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。

当前第132页\共有162页\编于星期三\10点时间划分法缺点对中晚班的监督难、效率低中晚班的费用比较高

当前第133页\共有162页\编于星期三\10点5．地区划分法

是在组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

当前第134页\共有162页\编于星期三\10点6．职能划分法

职能划分法是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。可分为基本的职能部门和派生的职能部门。

基本的职能部门——（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步的细分。

派生的职能部门——细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效的管理时，才需要建立派生的职能部门。

当前第135页\共有162页\编于星期三\10点职能划分法优点遵循分工和专业化原则，因而有利于充分发挥专业职能使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现简化了训练工作提供了进行严格控制的手段

当前第136页\共有162页\编于星期三\10点职能划分法缺点容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。

当前第137页\共有162页\编于星期三\10点7、产品划分法

按产品划分部门是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。例如大学里的系、院就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。

当前第138页\共有162页\编于星期三\10点产品划分法优点——能够发挥个人的技能和专长发挥专用设备的效率有利于部门内的协调使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。

当前第139页\共有162页\编于星期三\10点产品划分法缺点——要求更多的人具有全面管理的能力各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，从而加重了主管部门在协调和控制方面的困难。

当前第140页\共有162页\编于星期三\10点产品划分案例图示当前第141页\共有162页\编于星期三\10点8、服务对象划分法按服务对象划分是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门方法。它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。

当前第142页\共有162页\编于星期三\10点9、贡献分析法对业务活动进行贡献分析，根据其贡献的不同来进行组合，是与目标任务原则相对应的一种科学分析方法。运用他来进行部门结构设计，就可将任务目标原则具体化。

当前第143页\共有162页\编于星期三\10点德鲁克认为，如按贡献区分，企业的各种活动可分为四类：

1）提供成果的活动。

这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的，可衡量成果的各种活动。他包括三种活动：

当前第144页\共有162页\编于星期三\10点可衡量成果的三种活动（1）直接提供收益的活动。如销售活动、创新活动、财务活动等；（2）为成果作出贡献的活动。它是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动。如产品制造活动、物资供应、人员训练等活动；

（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价；它不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。

当前第145页\共有162页\编于星期三\10点2）支援性活动

这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果。如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等。

当前第146页\共有162页\编于星期三\10点3）后勤服务活动

后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任。

这类活动中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。当前第147页\共有162页\编于星期三\10点4）高层管理活动