肯德基人力资源管理分析

肯德基人力资源管理分析摘要本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。关键词：肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化AbstractThisarticleanalysestheKFC’SadvancedideasandmethordsinHRMonthebasisofdescribingtheHRplan，recruit，training，promoteandperformancemanagementinKFCfranchisestores．byusingsomerelatedtheoriesofHRM，thescienceoforganizationalbehaviorandphysiology．Astheresult。wecanseethatHRMhasbeentheimportantpartofKFC’Scorecompetence．Furthermore．itgivessomeideasinenhancingChinesecompanies’competencebystandardreforming．Keywords：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目录1.绪论…………………31.1研究目的………………………31.2人力资源管理相关理论………41．2．1人力资源管理哲学…………41．2．2人力资源管理相关原理……………………62．肯德基德发展与人力资源…………72．1肯德基的发展战略………………72．1．1从战略高度优化的企业价值链管理………72．1．2不断提高集成程度的供应链管理…………82．1．3专业求双赢的连锁经营管理………………92．1．4以满意为中心的顾客价值链管理…………92．2人力资源与肯德基的核心竞争力……………93．德基的人力资源规划…………123．1肯德基的工作流程……………123．2肯德基的岗位设置…………133.3肯德基的人力需求……………144．肯德基的招聘管理……………164．1招聘对肯德基的重要性……………………164．2肯德基的招聘方法…………174．3肯德基的招聘流程…………194．4肯德基的甄选原则…………215．肯德基的培训管理组织………225．1肯德基培训的目标…………235．2肯德基培训的特点…………235．2．1训练员带训制度…………235．2．2训练四步骤由管理学理论………………255．3肯德基培训的内容……………265．3．1员工知识培训………………265．3．2员工技能培训………………275．3．3员工态度培训………………285．4肯德基培训的意义……………296．肯德基的绩效管理………………306．1肯德基绩效管理的目的………306．2肯德基绩效管理的方法………31应。第三，需要层次理论。著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，即生存、安全、社会交往、受尊重和自我实现。(1)生存的需要。这是人的最原始、最基本的需要。同时，生理需要与高级需求不应该被当作互不相关的孤立现象来对待。当基本的需求得到满足时，新的、更高一级的需求又会出现。(2)安全的需求。当一个人的生理需求获得满足以后，就会出现安全的需求，包括防止自身遭受损害、防止疾病、要求劳动安全、生活有保障等等。(3)社会交往的需求。这主要包括友谊、爱情、归属等方面的需求。马斯洛指出，当一个人生理和安全的需求得到满足之后，就开始追求与他人建立友情，即在自己的团体里求得一席之地。(4)尊重的需求。主要包括自我尊重和社会对自己的尊重两个方面。自尊，又包括对获得信心、能力、本领、成就、独立、自由等方面的感知；社会(他人)对自己的尊重，包括接受、承认、关心、赏识、荣誉、威望、地位等方面的给予。(5)自我实现的需求。这是最高一级的需求。马斯洛解释为这样一种需要：“要求自己越来越成为自己要做的人，成为自己能够达到的最高限度的人”。这五种需求的排列是由低层次向高层次迈进的，同时，它们又是同时存在的。在不同的时代、社会条件下，每种需要的强度是不同的。各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。在集中需求中最强烈的需要起主导作用，称为主导需要。需要产生动机，动机导致行为。在若干个动机中，总有一个动机强度是最大的，叫做优势动机。优势动机是人们行为产生的直接原因。第四，期望理论。弗罗姆认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素：(1)员工对自己的某项工作的能力知觉。一般来说，如果员工相信自己能够做，则动机就会较强烈。反之，动机就会有所降低。(2)员工的期望。如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则反映出做该项工作的动机很强烈。相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。(3)员工对某种结果的偏好。如果一位员工的希望是加薪、晋升等结果，则其动机会很强烈。但如果是一个消极的结果，如延长工作时间、合作者的嫉妒等，就不会受到激励。该理论的启示是应该让员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。第五，公平理论。公平理论是心理学家亚当斯提出的一种激励理论。他所确立的公平理论解释了员工的公平感是如何影响他们行为的。他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己的相对价值。每.个员工都会不自觉的进行两种对比：一是他们把自己对工作的投入和产出进行对比。投入可能包括努力程度、教育背景和经验，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”，如出差能否享受软卧、高级酒店、豪华办公环境等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放到修正这种不公平上，而并不是他们的本职工作上。二是把自己的投入与产出和同事的投入与产出项比较。如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。员工一旦产生不公平感，就会影响工作的积极性。第六，双因素理论。赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素分两个层次：第一层是保健因素。它主要是由环境因素引起的，被员工提出的福利因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策，如果这些方面安排的不好，员工会产生不满意感。第二层是满意因素。它是能够使员工感到满意的因素，主要由员工从事的工作本身所产生，包括工作成绩感、认可程度、责任感、发展潜力等。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但是这些因素的存在并不会产生激励作用。激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意，但是它的存在却可以创造出一个积极有活力的工作环境。第七，强化理论。斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就有可能有重复的动机，称为“积极强化”。如果行为并末产生消极后果，个体也有可能重复同样的行为，称为“消极强化”。因此，在人力资源管理过程中，应该奖罚分明。1．2．2人力资源管理相关原理原理一，同素异构原理。同素异构原理使从化学中借用的概念，意指事物的成分因在空间关系上即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。把自然界的问素异构原理移植到人力资源管理中，是指同样数量的人份采用不同的组织结果，可以取得不同的效果。好的组织结果可以有效的发挥整体功能大于个体功能之和的优势。合理的组织结果，可以充分的发挥人力资源的潜力，发挥组织的系统功能。原理二，能级层序原理。能级层序是来自物理学的观念。能，是表示做功的能量；能级是表示事物系统内部个体畿量大小形成的结构、秩序、层次。这样才形成稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将其引入人力资源开发和管理，主要指具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，是能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。原理三，要素有用原理。要素有用原理的含义是指在人力资源开发和管理中，任何要素(人员)都是有用的。关键还要知人善任，“没有无用之人，只有不用之人”。首先，要承认人的能力、知识及价值观是有差异的，也是多元的。其次，要根据每个人的知识、能力、经验等要素，配置到合适的职位上去。最后，作为领导或人力资源管理部门要善于发现员工的特点，用其所长，避其所短。原理四，互补增值原理。互补增值原理的含义是将各种差异的群体，通过个体取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。互补的内容主要包括以下几个方面：知识互补一一在一个群体中，若个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面合理。能力互补一一在一个群体中，若个体能力类型、大小方面实现互补，那么各种能力互补就可以形成优势，从而使组织的能力结构更加合理。性格互补一一就一个集体而言，每个个体具有不同的性格特点，而且具有互补性，这样就易于整个组织形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。年龄互补一一合适的人员年龄结构，可以在体力、智力、经验、心理上形成互补，从而有效的实现人力资源的新陈代谢，使企业焕发出持久的活力。关系代谢一一每个人都有自己特殊的社会关系，从整体上看，关系互补就易于发挥集体的社会关系优势。原理五，动态适应原理。动态适应原理其含义使指伴随着时间的推移，员工个人状况、组织结构、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。员工个人状况的变化包括他们的年龄、知识结构、身体状况等。组织结构包括机构组织结构、人才组织结构、岗位组织结构、生产组织结构等。外部环境包括科学技术的进步、竞争的加剧等因素。人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。因此，在对人力资源实行动态管理时，主要包括五个方面的内容：实施岗位的调整或岗位职责的调整；实施人员的调整，进行竞聘上岗，平时调动；实施弹性工作时间，如聘任小时工、半时工；培养、发挥员工一专多能的才干，实现岗位流动；实施动态优化组合，实现组织、机构人员的优化。根据动态适应原理，要求企业经营者和人事部门密切注视各种因素的变化，及时调整，使人与事相适应。原理六，激励强化原理。所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。人力资源的开发与管理，应注意对人的动机的激发，即对人的激励。激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从而显著的提高劳动生产率。原理七，公平竞争原理。公平竞争原理是指竞争条件、规则的同一性原则。引入人力资源管理中，是指考核录用和奖惩过程的统一性及各种原则。这里的同一性是指起点、尺度、条件、规则的同一性。在人力资源管理中，运用竞争机制需要注意以下三点：一是竞争的公平性。企业管理者应严格按规定办事，一视同仁，对员工应给予鼓励和帮助。二是竞争的强度。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相反，过度竞争会使人际关系紧张，破坏员工之间的协作，破坏组织的凝聚力。因此，必须掌握好竞争的强度。三是竞争的目的性。竞争应以组织目标为重。良性竞争可以提高效率，增强活力，有不会削弱凝聚力。恶性竞争则必然损害组织豹凝聚力，并且使组织的目标难以实现。运用公平竞争原理，应该坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争的原则。原理八，信息催化原理。信息催化原理是指人们通过获得自然、社会、人类自身的信息，能动的认识客观世界并改造世界的思想。根据这一原理，在人力资源管理中，公司领导应不断的向员工提供各种信息。其内容是多样的，如高新技术发展趋势、最新的工艺操作方法、劳动技能、新的价值观、安全生产知识等；其方式也是多样化的，如出国留学深造、专业技能培训、脱产学习等；也可以通过文字以简报或建立企业内部局域网来传达各种信息，从而促使信息管理上档次、上水平。原理九，企业文化凝聚原理。企业文化凝聚原理是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力或个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。一个组织的凝聚力不仅取决于物质条件，更取决予精神因素，如企业内在共同的价值观、理念、目标。企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。上述理论原理是我们研究人力资源管理的重要理论基础。我们将运用这些原理来研究作为服务型企业的成功代表一一肯德基连锁店的人力资源管理理念和方法，进而深刻的了解人力资源管理对服务型企业获取竞争优势的重要意义。2.肯德基的发展与人力资源肯德基创建于上个世纪六十年代。当年的哈兰·桑德士上校在烹制的炸鸡中加入第十一种香料，制作出如今享誉全球的肯德基家乡鸡时，肯定没有预料到在四十年后的今天，在古老的中华大地上，肯德基大受欢迎的情形。自1987年在北京天安门开设中国第一一家肯德基快餐店以来，肯德基已经在中国的200多个城市开设了超过1000家的连锁店。2．1肯德基的发展战略肯德基作为快餐业的后起之秀，何以能够在中国实现如此骄人的业绩呢?这首先得归功于其“战略性连锁经营”的以弱胜强之道。肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有：其一，全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。CLEANLINESS美观整洁的环境。肯德基非常注重顾客用餐的环境。无论是店外停车场、门头灯箱还是上校老爷爷塑像，都是一尘不染。店内的环境更是干净整洁。从地面、餐桌椅到洗手台、儿童游乐区，几乎看不到一点食物残渣或污渍。尤其是洗手间，其干净程度常常令初来者惊叹。HOSPITALITY真诚友善的接待。只要你一踏进肯德基的门，“欢迎光临”之声不绝于耳。你看到的也尽是服务员友善的微笑。帮助顾客、使顾客满意是每一个员工的职责和目标。ACCURACY准确无误的供餐。肯德基要求提供给顾客的餐点没有错误。为此，肯德基设计了柜台服务的“收银七步曲”，即：欢迎顾客，点餐，重复点餐，建议销售，配餐，收银找零，呈递餐点并致谢。其中在重复点餐和呈递餐点两个步骤中，要求服务员核对餐点内容，确保餐点准确无误。MAINTENANCE优良维护的设施。肯德基始终坚持为顾客提供最好的服务，而保持对其设施的优良维护是其具体的表现。当你在肯德基用餐的时候，很难发现有地板破裂或是灯箱不亮，更不会看到水龙头放不出水或是卫生间堵塞的现象。设施的优良维护为顾客创造了一个良好的用餐环境。PRODUCTQUALlTY高质稳定的产品。肯德基的产品可谓驰名世界，除了其使用的神秘配方外，对产品质量的严格要求，是其能够声名远播的重要原因。肯德基的原料都是由总部统一采购，而且对供应商有着严格的要求，从而为卓越的产品质量提供了保证。肯德基为了使顾客品尝到风昧绝住的产品，经过了大量的试制工作，编制了儿百页的产品手册。手册中详细的规定了各种产品的制作方法和质量标准，既浅显易懂又便于操作，使全世界每一家肯德基餐厅制作出来的原味鸡块、香辣鸡翅或香脆鸡腿汉堡都是一样的外观、一样的口味。SPEED快速迅捷的服务。快，是包括肯德基在内的西式快餐最大的特点。快速的服务包括快速的点餐和快速的清洁。肯德基要求每一位顾客的柜台服务时间不超过1分钟，每一位顾客的排队等候时间不超过5分钟；每一张餐桌在顾客离去后的2分钟内必须清理完毕。如此快速的服务速度，满足了人们快节奏生活的要求，为顾客提供了方便。其二，以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。．保持“先发优势”的根本在于加速扩张(开店开店再开店)，肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。2．1．2不断提高集成程度的供应链管理事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quailty供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。其一，供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司(全国最大的县级外贸集团公司)与当地70％的农户建立了产销联系。二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。其二，供应商的星级系统评估。肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统(STARSYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家IS09002质量认证”，肯德基的STARSYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STARSYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。其三，供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部除了以STARSYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会(安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会)，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。2．1．3专业求双赢的连锁经营管理快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know—how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。其一，双赢的特许加盟模式。1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅：而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。麦当劳在选择连锁加盟的经营模式上，一直采取较谨慎的态度和较高的进入门槛，要成为其加盟连锁店，光加盟费就需要100万人民币。与其相比较，肯德基从进入中国的第一天起，就积极探索加盟连锁的推广，并首先在西安成立了首家加盟连锁店。在加盟费方面，也是结合中国的国情，降低了门槛，一般在3万美元左右，从而吸引了大批的投资者，也使得肯德基的快速扩张成为可能。其二，高效的商圈规划。令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制(地方公司和总部)之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。其一，家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。其二，“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验是无法在短期内复制的，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。2．2人力资源与肯德基的核心竞争力肯德基在宏观上运用“战略连锁经营”的策略，为其在中国大地上的成功经营奠定了基础。但是我认为作为餐饮服务业的肯德基，在当今信息发达，资源丰富的时代，在竞争中起决定性作用的还是“人”，只有把全体员工的智慧和能力都发挥出来，并使其与企业的奋斗目标相一致，才能真正构成其核心的竞争能力。从理论上，我知道，对于一个组织而言，其所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料和机器等；财政资源，如资本和融资信用等；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力等。在一个组织中，各种资源都有其重要性，然而，人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面是源于现代社会的性质——知识和信息社会；另一方面是源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位：它发动、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它还是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。也正因为如此，维持和提升人力资源的质量就成为组织持续经营和发展的战略和动力。今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心竞争力。“企业核心竞争力”是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争力主要体现在企业理念和文化上，体现在技术创新、市场开发、规模生产、人力资源开发和销售等方面。企业核心竞争力是企业的独特竞争能力，具有如下特征：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。二是异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的，至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。三是难模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力是与特定的企业相伴生的，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素那样通过市场进行交易。五是难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品，包括服务，在市场上也不会轻易被其他产品所替代。人力资源竞争力指的是基于人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣，缺一不可。当前，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作用系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发与管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。以往企业总是将市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在进入知识经济时代的今天，任何企业单靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。惟有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业维持竞争优势的源泉。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。企业要想和竞争对手拉开差距，保持快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。肯德基本身是属于服务性行业，行业的特点决定了她必须更加重视“人”的因素。我们知道，服务性企业的产品除了有形的产品如食物、服装等，还包括了大量的顾客服务。在当今日趋激烈的市场竞争中，企业的品牌和效益正越来越依靠优质的服务来实现。肯德基出售的炸鸡虽然是经过了其创始人桑德士上校多年的反复试验而创立的产品，其十一种香料的配方也处于高度的保密当中，但是，就在肯德基进入中国后不久，就出现了“荣华鸡”、“芳香鸡”等品牌的同类产品。它们一样炸得金黄松脆，喷香诱人，在普通消费者不具备专业人员鉴赏能力的客观事实下，这些同类的产品应该说具有相同的市场竞争力。一时间，市场上一片“鸡”叫，煞是热闹。但是，很快尘埃落定，大批的“鸡”纷纷的从消费者眼前消失了，只有肯德基留了下来。同样是炸鸡，几乎相同的口味，同样的创新性，结果却是如此的不同，正是我们前面提到的单靠产品创新所取得的市场优势是暂时的，难以持久的。肯德基的成功除了有其独特的产品外，更有优质的服务，两者的紧密结合，促成了其在中国市场的快速发展。而服务质量是由广大员工的劳动来实现的。服务性劳动相比较于制造性劳动，具有不可记录性、直接性等特点，即服务性的工作在其完成的同时，顾客就已经感受，员工的每一个动作、每一句话都会对顾客的感受造成影响。同时，服务型工作又是不可记录的。它不像制造型工作，每道工序完成后，都会留下工作记录或痕迹，服务型工作更多的是表现为员工在进行服务时的态度、表情、说话的语气等无形的方面，一般不会留有记录或痕迹。因此，提高并保持服务质量，员工队伍的建设，即人力资源的管理是服务型企业取得竞争优势的关键所在。肯德基正是在人力资源管理上的卓越表现，使其得以在中国乃至世界范围内取得巨大的成功。肯德基在人力资源管理方面的成功首先得益于其企业文化方面的建设。肯德基是地地道道的西式快餐，她的经营管理带有明显的西式的经营理念和价值观。在其进入古老中国的初期，就与千年文明古国的观念发生着碰撞。例如，尽一切可能使顾客感到满意，是所有服务型企业的宗旨，但在肯德基，这条宗旨是通过如下的实际行动来实现的：顾客从排队到拿到所点的餐点不得超过5分钟；顾客用餐完毕离开后，餐桌必须在2分钟内清理完毕：每家餐厅都必须备有适于婴幼儿使用的儿童专用餐椅；必须设有儿童使用的洗手池；凡此种种都体现了现代服务理念给顾客创造的舒适的用餐环境及由此带来的极高的顾客满意度。国人由初次光顾肯德基时感叹环境的舒适、餐点的精美和价格的昂贵，到后来对其满意的服务而感到方便、快捷和信赖。肯德基在中国己不仅仅是提供快餐的连锁餐厅，更已经成为优质服务的象征；体现顾客价值的象征：表现西式文化的象征。如今，出差来到一个陌生的城市，就餐只到肯德基已不是什么个人嗜好了，因为她的品质值得信赖；小朋友过生日，家长们再也不用劳神费心了，交给肯德基去就可以了，因为那里有小朋友喜爱的大姐姐会安排好一切：年轻人的聚会或碰头，更是少不了要去肯德基，因为那里轻松、自在。肯德基和其他的西式快餐企业正在用她们的文化影响和改变着古老的民族。与此同时，文明古国的传统饮食习惯也在不断的教育着这些外来者，国人习惯了米饭，不喜面包；国人用餐必有汤，不善佐以可乐。于是乎，肯德基在经过了一段时间的迷茫之后，意识到了本土化对在中国发展的重要性。首先是推出了云稻香蘑饭，接着是芙蓉鲜蔬汤，后来更有老北京鸡肉卷等等。产品的本土化改良，虽然使企业冒着产品系紊乱的风险，但实际的结果却是肯德基不仅没有因此失去原来的顾客群，反而吸引来了更多的尝新的顾客，使其无论在开店数量上还是经济效益上都远远超过其强劲的竞争对手麦当劳，成为名副其实的“双冠王”。同样，肯德基在人力资源管理上也在发生着由文化及价值观的差异而产生的相互影响，以及本土化的演变。在国人的传统思想中，服务性行业是一个不太吸引人的行业，因为那是一个只要拥有足够的体力就可以胜任的行业，而且还要“伺候人”，因此，当肯德基对其员工说“我们要为顾客创造101％的满意”时，大家的反映是惊讶。顾客就是上帝在这里得到了很好的诠释。为了实现不同文化的融合，肯德基在充分理解和尊重本土文化的基础上，在确认了“顾客满意是企业的服务宗旨”的前提下，建立起了独具特色的企业文化一一群策群力，同心同德。例如，肯德基把员工也视为顾客，并认为要做到使顾客满意，首先使员工满意；鼓励员工向企业提出创新性的建议；员工是企业最宝贵的财富等等。同时，肯德基还积极推行人力资源的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明确的渠道，具有很强的激励作用。因此，从餐厅经理到区经理，进而是营运经理、市场总经理都不断的由本土人才担当，并且建立了阶梯型职业通道，即每一位员工都有机会通过自己的努力，逐步成为掌管一家餐厅的餐厅经理，甚至是负责几家餐厅的区经理等，为员工制定了其职业发展的规划，也为企业提供了充足的人才储备。文化融合实施中的另一个重要方面就是培训，通过系统的培训，使双方增进了解，并在了解中相互影响，最终走向融合。为此，肯德基建立了多层次的培训体系，使得人力资源发展能落到了实处。其主要培训包括：餐厅管理基本课程、餐厅管理进阶课程、高级管理课程、领导入门以及各种专项培训课程等。正如企业文化凝聚原理所述，企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力。有良好的适应本土化的企业文化的支持，人力资源管理成为了肯德基核心竞争力的重要组成部分。以人为本的经营理念和良好的企业文化，是肯德基人力资源取得竞争优势的基础。为了实现肯德基的经营目标，肯德基在人力资源管理的实际运作过程中，从人力资源的规划到人员的招聘和培训，以及员工绩效管理等紧紧围绕提高顾客满意度和适应标准化操作来制定人力资源管理的操作程序，使其运行机制符合肯德基打造人力资源核心竞争力的需要。3.肯德基的人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一。在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种人力资源进行科学的预测的规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。肯德基是属于餐饮服务性行业，餐饮业的服务要求是热情、周到，快餐业还要增加一个快速。而顾客的用餐时问大都集中在中午和晚上两个高峰时段，但在高峰时段中的客流量也是不均匀的。作为快餐的肯德基，让顾客排长队和长时间的等待是不允许的。因此，科学合理的安排人力，在提高服务质量的同时又尽可能的降低成本，是肯德基成功的关键所在。为了使其人力资源管理成为其在市场竞争中获胜的竞争优势，肯德基对各连锁店的人力资源从工作流程、岗位设置到从业人员的素质要求和供求预测等方面进行了科学的规划，并制定出了一系列的标准和制度，使各连锁店在进行人力资源管理的时候，也能够像肯德基的炸鸡产品一样具有极高的标准度和一致性，既使操作规范化，又降低了成本，提高了效率。3．1肯德基的工作流程工作流程的分析是为了清楚的界定工作的产出是什么，并且制定出所有这些产出的质量标准，同时还要分析在达到质量标准的前提下生产出这些产出，必须经过怎样的生产过程以及需要什么样的投入。肯德基的工作产出。每一家肯德基连锁店从表面上看，就是一家出售炸鸡类产晶的美式快餐店。其实不然。它给人们提供的不仅是健康美味的食品，还有令人满意的快捷的服务。肯德基出售的食品从最初的桑德士上校研制出的鲜嫩多汁的原味鸡块，到目前的包括炸鸡、汉堡、薯条、以及沙拉、土豆泥等二十多个品种。每个品种的产品在推出之前，都要从营养、口感、味道等方面进行反复的试验，以力求每一款新产品都不辜负广大消费的期望。同时，在每一个产品推出的时候，肯德基总部都会制定出相应的制作标准和检验标准，并及时分发至每一家连锁店，以确保每位顾客都能品尝到高质量的美味产品。同样，肯德基对其另一个重要的产出，也是极为重视。因为肯德基明白，要想在激烈的餐饮市场上取胜，优质的服务是关键因素之一。很多老字号的餐饮企业，虽然有着家喻户晓的传统产品，但是由于缺乏服务意识，自认为是“皇帝的女儿不愁嫁”，在服务上漫不尽心，导致顾客越吃越少。还有的餐饮企业，虽然也意识到了服务的重要性，但是在服务的操作和标准上没有真正的落实，使员工虽有其心，但不知如何用力，结果还是没有使顾客感到满意。肯德基在服务的内容和标准方面都制定了非常详细的操作步骤和标准，使员工在为顾客服务的时候，既能充分表现服务人员的热情、周到，又不显机械、呆板。例如，肯德基的柜台服务是整个肯德基服务过程中的一个非常重要的环节，由于肯德基实行的是自助式的就餐形式，因此柜台前的几分钟，是肯德基服务的最集中体现。为了提高工作效率和服务质量，肯德基将柜台员工的服务过程，精练成既准确又具体的“收银七步曲”，即欢迎顾客、点餐、重复点餐、建议销售、配餐、收银并呈递餐点和感谢顾客。对每一个步骤又有相应的操作标准，使顾客无论是在那一家连锁店的那一位服务员那里，都可以获得一样的满意的服务。肯德基的产出就是这样，美味的食品和优质的服务，使顾客感到满意。肯德基的工作过程。肯德基的工作过程包括生产既定产出的各种活动。在肯德基的连锁店中，针对产出的不同，其工作过程主要包括食品的制作、食品的销售和用餐区的清洁等几方面。食品的制作主要由厨房区和总配区完成。大部分的肯德基食品是在肯德基的厨房中制作完成的，例如原昧鸡块、香辣鸡翅和汉堡包中的肉片烹制等。而象薯条以及汉堡包的制作则是在肯德基的总配区完成。柜台区是肯德基产品的主要销售场所。销售采取顾客自助的方式。点餐、收银和取餐由柜台的服务员在柜台前一次性完成，使顾客能在很短的时间内就可以得到所需的食品。为了使顾客能在一个干净、舒适的环境中用锓，肯德基将大厅区的清洁工作作为其整个流程的重要部分来对待，使顾客从进入肯德基连锁镊厅开始，到用餐完毕，离开餐厅为止，始终处在一个洁净、舒适和温馨的环境之中。肯德基的工作投入。为了获得既定的产出，肯德基投入了包括有形的营业场所、营运设备、原材料以及人员等资源和无形的品牌资源等一切可资利用的资源。其中人员的投入可谓整个价值链投入的关键。因为快餐行业是一个劳动密集型的行业。顾客满意的实现以及各种价值的创造都离不开人。肯德基也是一样，是每一个普通的员工，通过他们辛勤的工作在创造着肯德基的神话。他们在柜台的每一个真诚的微笑，在大厅每一次认真的清扫，在厨房每一个准确的操作，都在实践着肯德基的承诺让顾客满意。3．2肯德基的岗位设置在肯德基连锁店中，通常部由厨房区、总配区、柜台区和大厅区等四大工作站组成。员工的岗位是依工作站的不同而设置的。厨房工作站。厨房是肯德基最重要的食品制作场所，各种原料鸡块和鸡翅等，在这里通过员工的精心烹制，就变成了美味的原味鸡块和香辣鸡翅了。因此，厨房的员工其主要工作职责是根据值班经理或总配控制的指令，按时完成食品的制作。为了保证食品制作中的生熟分开的原则，肯德基把厨房区的工作分为裹粉和出锅下锅两个岗位。裹粉主要负责把各种原料鸡块放入混有调料的匾粉中，通过挖、翻、压等规定动作的操作后，将裹用面粉的鸡块码入炸篮中。随后，由出锅下锅的员工用特制的手柄将炸篮放入油锅中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸篮拿出炸锅，并将炸好的鸡块码入专门的食品展示架。如此分工，杜绝了生熟食品可能发生的交叉污染，保证了食品的安全。总配工作站。总配是接个肯德基产品供应链的枢纽，同时也是产品制作中心。首先，厨房将批量生产的产品移交给总配，由其负责根据柜台的销售情况及时的向柜台补充产品。这是因为肯德基的任何产品都有严格的保质期的规定，超过保值期的产品，一律丢弃。肯德基产品中保质期最长的是原昧鸡块为90分钟，而这种产品的烹制时间也是最长的，大约需要20分钟。因此，总配工作站的一个重要任务就是观察和控制产品的生产，保证产品既不过期造成损失，又不断货而影响正常营运。其次，总配还负责生产汉堡包、薯条、土豆泥等深受顾客喜爱的产品。因此，总配工作站一般设置总配控制、汉堡手、薯条手和饮料手等岗位。柜台工作站。柜台是肯德基产品销售的场所，各种各样的肯德基美昧都是通过柜台员工标准的服务步骤和亲切的服务态度，传递到顾客手中的。因而，柜台是肯德基顾客服务的重要环节，是整个肯德基服务中与顾客直接接触的工作站。在这里将充分体现肯德基经营中的快速迅捷、真诚友善和准确无误等原则。为此，柜台工作站通常设有收银员和配餐员等岗位，部分营业额特别高的连锁店还会设饮料员，专门负责制各饮料。在这里，收银员负责向顾客询问餐点内容并确认，向顾客报出餐点的价格，向顾客做餐点的建议，核对餐点以及收钱、找零等；配餐员负责根据从收银员那里传来的确认后的餐点内容，迅速准确的将餐点配置齐全，并及时与总配控制进行沟通，反馈产品的销售及存货的数量。大厅工作站。大厅是顾客用餐的地方，也是顾客进入肯德基连锁餐厅时所看到的第一印象之场所。经过调查，顾客用餐经验的70％来自于用餐时的环境，包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等。为了给顾客创造一个舒适的用餐环境，肯德基在加大餐厅硬件建设的同时，对大厅的岗位设置业做了精心的安排。除了锻的负责清洁的大厅员工以外，还专门设置了洗手间的清洁人员，随时保证洗手间的清洁卫生。另外，在节假日等营运高蜂时，还会设置点膳员。他们不仅协助顾客确定餐点的同时，而且负责维持柜台前的持续，使顾客能够快速有序的得到所需的餐点。肯德基连锁店的管理组是负责整个连锁的营运和管理，是属于连锁店中为数不多的全职员工。接待员的工作主要是顾客尤其是小朋友的接待、商圈客户的亲善和餐厅活动的企划等，她们并不直接参与营运。肯德基连锁店的岗位设计，一方面将食品的制作和销售完全区分开来，满足了卫生的要求。另一方面，在每一个工作站中，又根据员工操作的要求和货物的移动路线，加以细分，使每个岗位上的员工的操作尽可能的简单，从而提高效率，降低出错率，符合机械型工作设计的方法。同时，肯德基还运用激励型的方法，将每个岗位的工作内容尽量单一化，使员工容易掌握，并可达到较高的标准度，容易为员工带来较高的工作满意度，进而可以得到更高的工作绩效。在服务行业，员工的满意是创造优质服务的前提条件，只有员工满意，才可能使顾客满意。运用多种的工作设计方法来设计工作岗位，可以综合各种方法的优点，同时，又避免了各自的不足，为整个工作的顺利运行提高了保证。现代工作设计理念体现以人为本的设计思想，充分考虑人的因素，提出了工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方法。肯德基在岗位设计的时候，也充分考虑到了这方面的需求，例如，在厨房工作站，将裹粉和出锅下锅分为两个岗位，一方面使工作细化，以利于标准化操作，提高效率；另一方面，也为厨房员工的工作轮换创造了条件，不仅减少了由于单调重复劳动带来的厌烦情绪，而且还使员工学到了更多的工作技能。3.3肯德基的人力需求肯德基是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。例如，肯德基是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是不均匀的，因而，就要求肯德基要有足够多的人手，以应对随时可能的营运高峰。但同时，又要求其用人上具有充分的弹性，以尽可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其员工必须具备如下品质：其一，吃苦耐劳。肯德基连锁餐厅的工作是非常辛苦的，要经常面对来来往往的很多人。而且，餐厅最忙的时间是每天的用餐时段和节假日，员工往往不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲，因为此时是餐厅最繁忙的时间。这就要求在旨德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质，能够应付繁忙的工作。其二，团队合作。肯德基的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。才能推动整个餐厅的发展。其三，自我学习。西式快餐业是一个新兴行业，发展的历史并不长。肯德基作为西式快餐的代表，进入中国也不过才十几年的时间。正是在这不太长的时间里，她已经发展成为了超过1000家的连锁餐厅的中国最大的餐饮企业，充分说明了其先进的经营机制和服务理念。因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自我提高的能力，充分理解其先进管理方法的精髓，并将其应用于实际的营运之中。肯德基是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和价值观，因此，这就要求其员工在具备吃苦耐劳等一般餐饮企业员工所必须的品质以外，还要具有开放的意识，要能够理解并能够融入到其特有的文化氛网中去。所以，肯德基将员工人群锁定在了以在校大学生为主的年轻人身上。因为他们年轻，体力和精力都很旺盛，正好能够适应肯德基高强度的工作要求；同时，他们又是开放的一代，容易接受新鲜事务，并且希望学习到先进的管理理念和方法；迩有，就是在当今就业压力日渐增大的环境下，他们渴望能够有机会参与社会实践，增加自己的阅历，为日后的就业打下蘼础。肯德基所在的西式快餐行业是一个人员流动性较高的行业，在其创立的初期，在美国曾经达到过50％的年流动率，目前，肯德基的人员流动率基本控制在10％以下。在如此人员流动频繁的状况下，为营运保证充足的、合格的人力资源是肯德基的人力资源规划的重要内容。肯德基连锁店的人员需求是根据其营业额的预估来确定的。如果是新开店，那么其营运额预估值就参照同类城市的同类地段的餐厅的平均营业额；如果是正常营业的连锁店，在进行下一阶段的营业额预估时，就参照本店相关历史数据柬确定的。肯德基连锁店的营业额预估一般分为年营业额、月营业额和日营业额的预估。通常首先由餐厅经理根据历史上相同月份的三个月的营业额的平均值，来作为这个月营业额的预估值．把全年的月份营业额预估值加总就得到了全年的营业额的预估。随后，由各家连锁店的排班经理，依据同样的方法，即历史同期的三个相同的星期罩的营业额的平均值，作为该闩的营业额预估值。肯德基经过多年的摸索和总结，研究出了营业额与餐厅所需人力的相关联系，并且把这。联系制定成标准。各家连锁店在得到了营业额的预估以后，参照这个标准就可以估算出该月所需的人员数量。然后，统计现有员工数量、准备离职的员工数量以及按照日常的离职率可能会出现的离职员工的数量，按以下公式即可算出该月的人力需求差额。Ai=Bi-Cj-Di+Eji，j——月份数，i=j+2（3.1）A：预估月份人力需求差额：B：预估月份人力需求总数；C：当前月份现有人力数额；D：按正常离职率算出的预估月份离职人力数额；E：当前月份准备离职的人力数额；如果A为正数，说明该月的人力有缺额，需要进行补充。如果A是负数，则说明已有的人力超过了需求，人力有富余。据此，如果要补充人员，就安排招募和培训等事宜；如果是人力富余，就可以安排员工的在岗培训或进行人员的调整等。通常在每个月的15号做未来第三个月的人力需求计划。这是因为从人员招募到新员工基本培训结束，一般需要一个半月的时间，只有这样才能保证到时能够有足够的人手参加营运。人力需求计划在得到连锁店经理的认可以后，就进入到人员招聘和培训l等实施阶段。肯德基连锁店的人力资源规划，充分的体现了快餐行业的特定，并且，为其营运的正常进行提供了有力的支持。首先，在员工数量的总体规划上，由服务行业的特点可知，员工的数量，特别是合格员工的数量，与企业的经营是密切相关的。没有足够的人手，慕名而来的顾客就可能会由于得不到应有的服务而不再光顾；同样，如果员工过剩，不仅增加了人力成本，而且还会造成人浮于事，效率降低，士气低落。因此，保持适当的员工数量，是服务型企业人力资源管理的重要工作之一。快餐业又与传统中餐不同，其快速的服务和顾客快速的周转，使得快餐企业的员工数量确定方法与传统中餐业有很大差别。传统中餐通常是根据营业面积或餐桌数量来确定所需员工的数量，丽快餐由于服务内容相对简单，服务时间相对较少，例如肯德基餐厅中，为每个顾客服务的标准时间为60秒。因而，其员工的数量是根据来客数而确定的。肯德基连锁店通过预估营业额和设定的客单价，得到预估的来客数，再根据员工的平均生产力，即可得出未来时段内的人力需求。这样的计算方法，是符合行业特点，与企业的需求是相适应的。其次，在人员补充规划上，由于快餐业要求从业人员以年轻人和在校学生为主，因此，员工的流动性比较高，员工能否得到及时的补充，将直接影响到营运的正常进行。肯德基根据各家连锁店的具体情况和历史数据，设立了相应的正常理离职率，在进行员工需求预估时，就把这部分可能离职人员考虑进去，保证了任何时候的营运需要。同样，合理的员工数量，也避免了由于员工供给过剩而给企业带来的面对裁员或提前退休的所造成的困境。曾经风光一时，为国人带来无限自豪的“荣华鸡”，在刚成立的两年内，公司最高日营业额为11．9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8，5万封，堪称“中国第一餐”。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称“肯德基开到哪，我就开到哪”。然而，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风。到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号。“荣华鸡”的失败，既不是产品的味道不好，也不是经营方式有问题，主要还是管理上的问题，特别是人力资源管理上的不足。其中之一就是没有科学的人力资源规划。“荣华鸡”当年创立的时候，就是由其老总，带着秒表，到肯德基的餐厅去实地看，多大面积的餐厅需要多少服务人员，对于工作的设计，以及人力需求的预估等缺少科学的测算，导致了其在人力资源需求上的无法确定。其结果是营运高峰时，人手不够；而到了低峰时，又造成很多入无事可做。由此可见，人力资源规划必须充分的理解企业所在行业的特点，并将各方面的因素加以综合考虑，才可能为企业的正常运营提供人力方面的支持和保障。4.肯德基的招聘管理在餐饮行业，一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素。一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的主要缘由。顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线员工的服务素质和能力，而要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍，企业管理部门就必须做好员工的挑选和培训工作。肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的员工招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。4．1招聘对肯德基的重要性我们知道，在人力资源管理中，招聘(招募)所扮演的角色是构建潜在的新员工供给来源，从而在组织需要是能够从中雇佣到合适的员工。肯德基是一个餐饮服务企业，而且是以经营美式快餐为主的快餐企业。其工作的快节奏和高强度都要求员工必须具有良好的体力和充沛的精力。其实，对整个餐饮类的企业来说，对员工都有相类似的要求。这就决定了年轻人将成为肯德基这类企业中的主要人力资源。因为他们年轻、精力充沛、学习能力强、充满活力，并能很好的体现出肯德基服务中“快”的特色。据调查，在中国的肯德基中，员工的平均年龄在23岁以下。以年轻员工为主体的肯德基给人以青春勃发，生机盎然的良好感觉，吸引了大批年轻消费者的光顾。然而，年轻人在精力充沛、好学肯于的同时，还具有“不安分”的一面。在当前中国经济快速发展的大环境下，可供选择的机会非常多，对年轻人充满了吸引力。当代青年人是敢于创新、敢于冒险的一代。他们想去尝试任何他们想做的事情。同时，肯德基的工作是一种技术含量比较低的工作，且技术的专业性很强。它不像中餐中的厨师，学到手艺后，可以到各种餐馆就职。肯德基是实行的流水线式的工业化大生产，每个员工所做的只是整个流程中的一个环节。因此，其技术也只有在肯德基内部有用。这些都导致肯德基的员工流动率要比其他企业来的高。另外，在肯德基等快餐店中工作的计时员工大部分是在校学生，尤其在中国，这一比例达到70％一80％。他们来工作的目的主要有以下几种：一是增加社会实践经历。随着我国就业形势的日趋严峻，高校毕业生的就业压力越来越大，企业对毕业生的要求越来越高。除了要掌握相关的专业知识外，拥有一定的工作实践经验，对其成功就业的作用日趋显现。因此，越来越多的在校大学生，纷纷把去肯德基、麦当劳等快餐店打工作为他们了解社会，锻炼自己的一个首要选择。二是获取一定的报酬。随着高校的不断扩招，收费的并轨，高等教育的免费午餐已日渐消失。教育支出已成为我国普通百姓家庭的重要开支。对相当一部分农村家庭来说，高校的教育费用己经成为他们沉重的负担。同时，随着我国改革开放的深入，人们的观念已经发生了很大的转变。凭自己的劳动挣钱，自己养活自己等已成为广大年轻一代的时尚和共识。因而，愈来愈多的学生把别人花在睡觉、打牌上的时间用于去快餐店打工，通过自己的辛勤劳动为家庭分忧，同时也拥有了自己的经济来源，使个人的生活质量得到提高。三是容易适应。肯德基的工作对应聘者一般不要求有特别的技能。一般一个高中毕业生，只要你认真和用心，经过两周左右的培训，就可以完全胜任工作。因此，相对于个人创业或其他行业来说，去快餐店打工可能更适合那些无特别技能的一般的在校大学生。另外一方面，作为肯德基，也愿意招录在校大学生，主要有以下原因：其一，在校学生年轻、思想开放，比较容易接受新鲜事物。作为西式快餐代表之一的肯德基，其经营理念和管理方法与中国传统锓饮业相比，是有显著差别的。而其代表市场经济价值观的企业文化，也是与中国过去的计划经济下的企业文化完全不同的。要想使企业在一个比较陌生的环境中能够得到发展，员工对企业文化的接受，对企业的认同是关键。而中国的大学生历来思想活跃，容易理解和接受新鲜事物。随着我国的经济改革和对外开放，大量的新思想、新理念进入中国，大学生们在学习的同时，也渴望去亲身感受。因此，肯德基在进入中国之初，就明确作为营运主体的餐厅员工，将主要从在校的大学生中招募。其二，成本较低。由于学生打工多是利用业余时间，且大多数学生没有特别的技能，因此，他们比较能够接受比较低的薪酬待遇。而且，由于中国大学生数量巨大，也有利于肯德基招募到合格的“质优价廉”的员工。但是，学生总是要毕业的。在他们在落实了工作单位后，就会离开肯德基。或者，由于学习繁忙等原因，会减少上班的时间。因此，肯德基需要经常性的招募新的员工，以保持其正常的运营。由此，我们可以看出，招聘工作是肯德基保持其快速稳定发展的一个非常重要的环节，是每一家肯德基连锁店的营运工作中的重要组成部分。能否招募到优秀的员工，将直接关系到各家连锁店的生存和发展，进而影响到整个肯德基在中国的发展。4．2肯德基的招聘方法为了给企业招聘到合适的人选，同时又考虑到招聘工作的成本，通常企业的招聘方法主要包括内部招聘和外部招聘两种。内部招聘又称内部补充，是指以内部员工及其相关人员为主要招聘对象的一种招聘方法。该方法对组织来说有以下优点：对员工而言，通过增加系统中现有雇员的晋升机会，以及通过人员流动来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高雇员的满意度。雇员工作能力得到认可，可使他们的士气和工作绩效提高：对组织而言，内部候选人对组织的目标更有认同感，并且由于更了解组织，因而只需很短的定位时间，从而减少了指导与培训的需求。同时，提拔内部员工会提高所有员工对组织的忠诚度，激发他们的献身精神。此外，内部招聘法还可以降低外部雇佣的需求，从而降低了成本。但是，内部招聘也存在着明显的不足之处，例如人员可能被提拔到一个他所不能胜任的工作岗位上；由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工产生消极的影响；以及，产生内部招聘的最大弊端一近亲繁殖等问题。因此，当企业需要大量扩充劳动力的时候，需要从外部寻找员工。外部招聘是指以非内部员工为主要招聘对象的招聘方法。其主要特点与内部招聘方法的特点正好相反。从下表中可以比较清楚的反映出两种招聘方法间的不同的特点。表4-1来源优点缺点内部招聘1.组织对候选人的优缺点有很好的了解2.员工候选人很了解3.会增强员工的士气和动力4.会提高组织对目前人力资源的投资回报1.人员可能被提升到一个他不能胜任的工作岗位2.由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响3.“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新外部招聘1.可得到更多的人才2.会给组织带来新的观念和见解3.从外部雇佣有技术的、熟练的或有管理才能的人才往往比较便宜、容易1．吸引、联系和评价外来求职者比较困难2．调整和定位期较长3．会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气肯德基连锁店的招聘工作是一个长期性的、经常化的工作。她的招聘对象可以分为管理人员和普通员工两大类。无论招聘哪一类员工，肯德基都会根据具体情况来采用内部还是外部招聘的方法。当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历(大专以上)和一定的工作经验。这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工的士气和动力，增强组织的凝聚力。当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新进的员工。同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同学、朋友等，招聘信息的发布主要是针对连锁店内部的员工。由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。在开一家新店时，通常需要80—100名钟点工。其中除了有1／5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应骋者的要求相对较低，因此每次都会吸引来大量的求职者，通常是实际招聘人数的3-5倍。如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。在新店开业后，经过一段时间磨合后，餐厅的营运趋于稳定，与周围商圈的关系也逐渐稳固下来。这时候，就需要对连锁店里现有的人力资源状况做一些调整。例如，针对实际营业额与当初预估营业额的差距，对相关岗位的人员数量进行补充或删减。这种情况的招聘往往人数比较少，此时肯德基通常就采用内部招聘的方法，只在店内发布有关招聘的信息，并欢迎员工推荐他们的朋友或同学来应聘。一方面，这样一来可以减少刊登媒体广告和组织庞大的招聘组的费用，降低了招聘成本；另一方面，通过员工的宣传，可以使应聘者对将要应聘的岗位有一个比较全面和真实的了解，避免日后发生由于心理预期与实际情况相差悬殊而造成的士气低落或高离职率的现象。另外，内部招聘还可以提升员工的荣誉感和自豪感，增强组织的凝聚力，提高员工士气。当然，对于小规模的招聘，肯德基连锁店也不是始终只用内部招聘一种方法。为了使肯德基的员工队伍更有活力，避免员工的“同质”化，肯德基连锁店就采用了内部招聘和外部招聘相结合的方法进行招聘。在某些特殊时期，例如寒暑假的前后，进行招聘时，往往学生来应聘的特别多，虽然他们的应聘解决了人力资源供给的问题，使肯德基能够招聘到足够的员工来应对假期的营运高峰，但是，考虑到他们在假期即将结束时就会大量的终止打工，返校上课，从而给正常的营运带来较大的冲击，肯德基会在招聘时特意招聘一些非学生的员工，使连锁店里的员工背景更加丰富。这样做，除了可以降低学生员工的流动对营运产生的影响，还可以使员工们的思想更加多样化，思维更加活跃，员工之间能力得到互补，进而使整个员工团队更有活力，生产效率更高。肯德基连锁店针对不同的需求和综合效果的考虑，采用内部招聘或外部招聘的方法，不仅能够及时招到充足的劳动力，以保证营运的正常进行，而且还通过综合使用内外招聘的方法，弥补单纯使用一种方法而可能给组织带来的不良影响，使这项经常性的、长期性的工作在肯德基快速的发展中发挥出了应有的作用。4．3肯德基的招聘流程为了规范各连锁店的招聘活动，提高工作效率，肯德基总部专门制定了员工招聘的标准流程，包括管理人员和普通员工的招聘和招募。下面以普通员工招募流程为例来加以说明。第一天确定招募人数第三天制定招募方案第五天发布招募信息第六天--第十三天接受应聘资料，初选，通知面试第十四天准备面试第十五天面试第十七天发录用通知尽管人员招聘并不是不可逆转的，但是员工一旦被录用，即使其绩效勉强合格，也很难辞退他。因此，组织在人事招聘之前应该认真考虑各种备选方案。招聘的备选方案一般包括加班、业务外包和人员租赁等。当各种备选方案都不合适时，才开始招聘流程。第一步，确定招募人数。明确人力需求，确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等是招聘流程中首先要解决的问题。肯德基连锁店一般情况下是每一个月进行一次人力资源的评估。评估主要是针对该月的营业额预估和人力资源预估来进行的。当评估发现人员将要出现短缺时，就进入招聘流程。因此，确定招募人员数的第一步就是对该月的营业额的预估。这项工作是由店经理来完成的。预估的方法通常是用前三年的同一月份营业额的平均值作为预估的基本数值，(如果开店不满三年，则以上一年或上两年的平均值为参考依据)再根据当年的经济发展状况、周边商圈的变化、竞争对手的情况等因素进行调整。当营业额的预估确定以后，根据总部提供的系列客单价标准，即平均每一个顾客的消费金额，选定一个适合本店的客单价。通常情况下，客单价一旦选定，是不随意改交的。由公式：营业额/客单价=来客数(4．1)，即可算出未来一个月中总的顾客人次。随后，再根据员工平均生产力，由公式：来客数/员工平均生产力=需要的员工数量(4．2)。员工的平均生产力是指每个员工一个月可以服务的来客数。按肯德基的服务速度标准，每个顾客的柜台服务时间为60秒；由此可以算出每个柜台员工每小时可以服务的来客数，再由各工作站人员配备的比例，就测算出了整个连锁店平均每个员工每小时可以服务的来客数。在此基础上，按照每个员工每天工作6小时，每周工作5天，就得到了一个员工一个月里可以服务的来客数。此即员工平均生产力。至此，我们算出了该月营运所需要的员工总人数。接下来，依平均员工离职率4％，来计算该月可能出现的离职人数。这其中包括了己明确不再续约的人员。然后，依公式(3．1)，就可以得到需要招聘的员工数量。如果数值为正数，说明需要招募新员工：如果数值为负，则说明不需要招募。当然，在某些特殊的时期，如假期即将结束时，有相当数量的学生打工者，会返回学校学习而终止工作。因此，此时就需要调整离职率，以保证到时候不会对营运产生不利的影响。上述需招募人数的计算工作通常是由排班经理完成，并且，这个拟招募的员工人数还必须得到店经理的批准。第二步，制定招聘方案。招聘人数确定以后，也就确定了招聘的规模。根据不同的招聘规模，肯德基连锁店确定采用内部招聘还是外部招聘的方法，或者是在采取内外相结合时，确定内外招聘的比例。通常情况下，当招聘规模不大，招聘人数少于5名时，一般以采用内部招聘的方法为主。这样，一方面可以减少招聘广告等信息发布的费用，降低招聘成本；另一方面，还可以增强员工的荣誉感和自豪感，提高员工的士气。但是，当招聘人数超过5名时，则需要采用外部招聘或以外部招聘为主，另加少量的内部招聘的方法。这样，可以使招聘工作更加容易，效率更高。招聘方法的确定对招聘的效果有很大的影响。因此，这项工作是由店经理负责，全体管理组成员共同参与决定的。在确定招聘方法的同时，还要确定招聘小组的成员，以及相关招聘资料等。第三步，发布招募广告。招募广告的发布是成功招聘的重要一环。针对不同的招聘对象，选择适当的广告发布方式，将使招聘取得较高的效率和较低的成本。如果是内部招聘，则一般只在员工大会上进行口头发布，或是在店内的公告栏内张贴招聘广告。这样可以缩小应聘者的范围，减小面试的工作量，降低成本。若是招聘人数较多，需要对外公开招聘时，则通过在店外悬挂或张贴招聘广告，或者在报纸等媒体上刊登招聘广告的方式进行宣传。这样可以尽可能多的吸引求职者前来应聘，从而更容易的挑选到满意的员工。肯德基连锁店张贴在店内或店外的招聘广告一般是用由肯德基总部统一制作的、格式统一的招聘海报。这种海报都统一使用肯德基的标准LOGO，及宣传用语。这样即是招聘信息的发布，同时又是企业品牌的宣传。招聘海报上的内容一般包括招聘者(连锁店)的名称、招聘对象的要求、应聘者所需提供的材料以及寄送材料或面试的时间和地点等，使应聘者能够很清楚的得到招聘的相关信息，为成功招聘打下基础。第四步，接受应聘资料。招聘广告发布了以后，接下来就是准备接受求职者邮寄或送来的应聘资料。为了尽可能多的吸引求职者前来应聘，肯德基总部把这一段时间规定的相对较长，前后有7—8天的时间，给广大求职者以充分的时间获取信息并能有时间进行充分的考虑。收到了应聘者的资料以后，随后就是对这些资料进行初步筛选。对那些符合条件的应聘者发给面试通知；而那些不符合条件者，肯德基都尽可能的给他们以回复。回复中将说明原因，并对他们关注企业表示感谢。此举不仅体现了肯德基标准规范、以人为本的公司经营作风，更加激起求职者们对其的向往，而且也树立起了企业的品牌形象。第五步，准备面试。通过前一阶段的应聘材料收集，把其中明显不合格的去除，例如能够提供的时间非常少；年龄偏大等，剩下的就通知面试。同时，还要准备好面试的题目及面试组的成员。面试的题目一般以考察应聘者的一些基本素质，例如对服务的认识，有无团队意识等，这些无论是招聘管理人员还是普通员工，都是一样的。第六步，面试。普通员工的面试一般安排在招聘餐厅里进行。这样可以给应聘者留下比较深刻的印象，也是让他们能够先熟悉一下环境。管理人员的招聘面试则往往安排在人才服务中心或其他公开的集中招聘的地方。安排在餐厅的面试的时间一般是午餐高峰过后。因为此时餐厅营运相对来说不是很忙，此时进行面试不会