国内标杆地产集团-合作项目-全周期的人力资源管理策略-课件

合作项目全周期的人力资源管理策略2/51优势劣势1、风险共担，降低拿地成本2、有效整合多方资源，特别是区域或板块龙头房企的资源导入3、能够学习其他优秀地产公司的先进管理经验4、增加优秀的供应商入库5、增加销售流量，提升企业品牌，降低融资成本。1、沟通成本增加，管理复杂性及成本增加2、不可控因素较多，特别是在和央企的合作开发过程中3、强势地产公司对产品及方案要求4、非我方的供应商管理5，合作方“不上路子”“扯皮”6、人力资源及管理费用的管控、人均效能等项目合作开发从2016年下半年开始，随着房地产市场持续火爆，土地供应紧缩及土地价格上涨，项目多方合作开发逐渐成为诸多地产公司的选择。引言三种合作模式指项目总及所有职能条线全部为我司独立派遣、对方仅派遣财务人员或不派遣任何人员的项目。全操盘指项目总、设计、营销、成本、招采、工程、前期、客服职能中有一个或多个为我司派遣，且不符合全操盘及财务投资定义条件的项目。

联合操盘我司仅派遣财务人员或不派遣任何人员的项目。

财务投资类项目根据合作双方参与程度的不同，可以划分为三类不同合作模式3/51目录1签订投资协议前2签订投资协议后至第一次董事会3第一次董事会45合作项目全周期的人力资源管理策略合作项目开发运营阶段合作项目中断或交付1签订投资协议前合作项目全周期的人力资源管理策略1、联合操盘的必要条件确定项目摘牌、财务并表及项目总、营销职能的归属方，各方根据需要，做为前置条件与合作方进行商谈，如出现以下情况，区域人力行政部可以建议不采用联合操盘的合作方式：

（1）合作方不同意公章/法人章、档案管理（证照借用、用印、合同）联合保管或签批的。

（2）我方操盘关键职能不含设计、工程、营销、成本、招采等其中1-2项的。

（3）管理费用只能采取对方包干的。签订投资协议前合作项目在签订投资协议前，区域人力行政负责人需要主动关注并参与如下事项的讨论与决策：6/512、确定操盘职能确定我方操盘职能体系。在条件允许的情况下，优先派驻项目总、营销、设计条线，尽量考虑条线捆绑模式，例如项目总、前期、设计捆绑；工程/营销、客服、物业捆绑；招采、成本捆绑等。客服职能操盘的条件，须满足如下之一：

（1）项目总（联席总经理）、工程、营销我司独立派遣；（2）项目总（联席总经理）、工程我司独立派遣；（3）项目总（联席总经理）、营销我司独立派遣；（4）工程、营销我司独立派遣。签订投资协议前7/513、

制度、权责手册、信息系统协同运营、投资等各职能条线负责人，提出项目公司日常管理制度的议案，并共同商定权责手册的关键内容；尽可能明确项目公司财务、成本采购、销售等主要业务使用哪方系统。对于我方全操盘的必须使用我方系统，我方财务并表项目建议使用我方财务系；联合操盘的按照各自的职能归属，进行各方系统选择，但投资协议应明确各自系统必须加入其它合作方的审批端口。4、印签、证照的保管明确项目公司印签、证照的管理原则。对于全操盘、联合操盘，项目综合人力岗应由我方派驻，印签、证照的保管交由我方综合人力岗负责；否则，印签、证照必须实行联合签署与保管原则。5、管理费、营销费（含前期案场物业费）投资协议签订前，区域人力行政部负责人必须参与讨论、决策项目公司管理费、营销费（含前期案场物业费）的计提总比例、计提规则，并明确各项费用的支出范围。其中，管理费、营销费的计提比例应事先进行精细预测算后确定，避免随行就市。签订投资协议前8/516、投资协议内部交圈综合人力部需要提前了解合作项目投资协议的各项条款，对关于管理架构、操盘职能、人员配置、费用计提、权责流程、信息系统、证照/印签管理等条款必须参与到决策与审定过程中。7、其他事项如项目符合公司跟投制度的，应在投资协议上明确合作方必须全力支持与配合公司跟投制度的执行，包括但不限于跟投主体的变更等。在项目确认合作前，参与人员应严守工作纪律，不得与政府、外部机构、同行、同事进行交流合作事项。签订投资协议前9/512签订投资协议后至第一次董事会合作项目全周期的人力资源管理策略投资协议签订后，区域人力行政负责人应立即召集合作方人力负责人，就合作项目的组织架构、人员编制、总经理（包括联席）任命、项目管理制度、管理费用计提方式、营销费用计提方式、人员劳动关系归属等进行会谈，求同存异，力求在第一次董事会前在人力资源管理方向上达成一致意见，以便在第一次董事会上快速决策。签订投资协议后至第一次董事会组织架构及编制制度、权责、信息系统管理费用营销费用（含前期案场物业费用）说明：1、对于合作方提出其他要求，建议在第一次董事会上进行决议，避免后期扯皮11/511、组织架构

在首次人力资源沟通会上，商讨合作项目的组织架构，遵循的原则：1、从业务需求出发；2、根据自身及合作方的共同管理需求出发，3、建议合作项目组织架构标准化（如下），同时根据自身与合作方需求做微调。财务投资类项目：组织架构不做要求，但应关注。

我方派驻人员（含兼职）原则上都是矩阵式管理，向项目负责人及事业部相关职能负责人双向汇报。运营、客服、前期案场等岗位依项目实际开发要求及合作方协商而定，我方项目总的，建议由我方配置运营岗。股东会董事会研发设计部成本管理部人力行政部财务资金部招采管理部营销管理部客服管理部开发部工程管理部总经理监事会联席总经理例签订投资协议后至第一次董事会12/512、人员编制及关键岗位配置1）项目人员编制，根据需要业务开展需要进行配置，原则上从简。但对于项目周转要求较高的，可以酌情考虑增配人员。2）人员配置参照《合作项目编制配置标准》执行，小专业可按兼职处理，确定合适的岗位系数作为分摊比例。根据项目情况应酌情考虑运营、法务、客服、物业案场岗位等。3）对项目总为我方派驻的，对非我方操盘的关键职能，比如设计、工程、营销、成本等，除我司内部配置相应的对接人外，应尽可能将对接人纳入项目编制配置，以管理副职尤佳，以协助项目总对本职能的管控。4）项目总为非我方的联合操盘项目，应由区域工程运营部负责人或项目运营负责人（兼任项目对接负责人或直接担任项目副总，其他非我方操盘的职能均须指派对接人，尤其人力、财务等，并在管理费的计提上尽可能争取本部分人员的费用。签订投资协议后至第一次董事会13/513第一次董事会合作项目人力资源管理的全周期探讨1）以下需合作方共同确认的相关重要事项，应在第一次董事会确认，形成书面记录并存档。对于第一次董事会由运营或其他部门组织的，人力应第一时间获取会议纪要复印件/扫描件，作为后续管理依据。2）第一次董事会需明确人力事项清单（包括不限于以下内容）：模块相关事项组织架构及人员编制组织架构及人员编制、操盘职能（如需）、派驻管理团队制度、流程、系统项目公司制度、权责手册、IT系统（协议未明确的）管理费、营销费管理费、营销费计提/分摊规则、项目承担/列支费用范围（科目）项目全周期管理费、营销费预算，重点明确业务招待费、行政办公费、前期物业费的预算定额费用结算：结算主体、对账周期、结算周期、开票类型劳动关系项目公司兼职、全职人员劳动关系薪酬福利薪酬、福利（含社保、公积金）结构、标准薪酬福利补差（如有）考核激励考核体系、激励体系（包括奖项、适用人员范围）、营销佣金公章与档案管理公章/法人章的使用与保管，档案管理（证照、用印、合同）人员任免与分流项目人员的任免、结束后的分流、经济补偿金政策、标准及使用规则第一次董事会需确认事项第一次董事会15/51第一次董事会需确认人员落编问题，各职能需要人员数量、岗位、是否兼岗均需明确；关键岗位的人员（含兼职）到岗时间，如发生人员不到位问题，则要求相应薪酬不得从项目公司提取，如人员不到位问题导致项目进展受阻，则需及时敦促合作方，甚至由我方委派人员进行补位，并按规定从项目公司提取薪酬。第一次董事会除清单之外的重点确认事项【组织架构、人员编制】16/51第一次董事会【制度、流程、系统】项目公司财务、成本、招采、OA管理系统原则以合作协议为准，需明确系统中可加入合作方审批/审阅端口；过渡期管理系统若不能及时上线，则需以纸质单据形式联签；如协议中未明确，原则上各自负责的职能用各自的系统，具体需要满足：

1、满足各职能操盘公司的集团管控需要；

2、可以开放审批/审阅端口给合作方；如合作方或我方系统确实无法加入对方审批/审阅端口，则可以考虑：

1）各自系统签批完成后，以纸质单据形式联签；

2）通过第三方审批系统——微信、钉钉完成联签；

3）项目公司自行购置、使用大平台公司的系统（如明源、金蝶、甲骨文等），系统相对稳定，有利项目公

司层面的快速推进。除清单之外的重点确认事项17/51若投资协议未明确项目剩余管理费用的分摊、计提比例，则须在第一次董事会商定项目剩余管理费列支的常规科目，尤其业务招待费、文化建设费、员工差旅费等大额、高频率科目的标准、列支规则及审批程序予以明确。第一次董事会【管理费】除清单之外的重点确认事项18/51第一次董事会为便于项目公司人员管理（归属感打造、人员调动与配置等），也便于有效计提及管控管理费用，我方操盘职能及落位项目的人员，尤其高职级、高潜力、高绩效人员，劳动关系均落位于区域公司。司机、前台、内业、房修、话务员、营销一线（含置业顾问、渠道）及地域灵活性不强的基础岗位人员可以落位于合作项目，与项目公司签订劳动关系，并据实在项目公司进行管理费用列支。【劳动关系】除清单之外的重点确认事项19/51项目公司人员费用按约定的比例分摊的，薪酬、奖金、福利（含社保、公积金）标准均按照归属方的政策执行，不允许制定独立的标准。若实际发生费用大于应分摊比例的，则由归属方自行补贴。劳动关系落位于项目公司的人员费用不是按照约定的比例分摊而直接从项目预留管理费用列支的，应在第一次董事会上约定薪酬福利标准、发放规则及其他费用支出标准（如经济补偿金、专项激励奖金等）。兼职人员的薪酬、奖金、福利（含社保、公积金）由各方自行发放，并在董事会上确定合适的岗位系数，以作为费用计提比例。第一次董事会【薪酬福利】除清单之外的重点确认事项20/51我方全操盘的，应严格执行中梁地产的绩效考核制度。联合操盘的，原则上按各自归属公司的绩效考核制度执行。项目总由我方派驻或是我方持股比例占优的，项目总应对项目公司各职能负责人的工作成果持有评价意见，并有权以此作为重要依据进行人事任免。财务投资类，不做要求。第一次董事会【绩效考核】除清单之外的重点确认事项21/511、印章的保管与适用做为规定对于全操盘、联合操盘项目，项目人力行政岗应由我方派驻，印章保管交由人力行政岗负责。如决定由对方派驻的，印章的使用审批应须由我方人员（财务或项目总经理）联合签批，印章存放的保险箱密码、钥匙各自分开保管。2、档案管理（证照、用印、合同）对于项目人力行政岗应由我方派驻的，项目档案管理要求应严格按照中梁地产制度执行；对于项目综合人力岗由非我方派驻的，涉及证照借用、用印登记及合同管理台账等应以原件及电子档案的形式转存于各合作方。第一次董事会【印章使用与保管、档案管理（证照、用印、合同）】除清单之外的重点确认事项22/51第一次董事会发起人部门负责人凭经过审批的合同盖章项目总经理公章合同章项目联席总经理财务总监（备案）财务总监（备案）部门负责人项目总经理项目联席总经理财务总监（备案）档案印章、证照共管一方管理保险箱一方管理密码共管印章保管员印章保管员印章保管员【印章不归属我方管理的审批流程参考】除清单之外的重点确认事项23/51各股东方在第一次董事会按照投资协议所约定的操盘职能，确定所派驻的职能负责人名单及员工到岗