绩效管理第四版课后部分参考答案

《绩效管理》（第四版）课后答案第1章绩效、绩效考核与绩效管理复习思考题1.什么是“绩效”？对这个概念有哪些解释？绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者是有效能的。管理学认为，绩效可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是指某一时期内组织任务完成的数量、质量和效率等状况。员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效和员工绩效紧密相关。关于绩效的含义，主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说（1）绩效产出说是指最传统的观点，它认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。此一说是制造业时代背景下，主要针对一线生产工人或体力劳动者而言的。（2）绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为的特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等，它只包括与组织目标有关的行动或行为，且可以根据个人的能力进行评估的行动和行为。（在绩效的二维模型中，行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定工作熟练有关的行为。）（3）绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合，是组织部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。总的来说，绩效管理是对组织和员工的行为结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。2.什么是“绩效考核”？如何看待其内涵和外延？绩效考核定义：绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。内涵和外延：在早期欧美定义中考核等于评估，考核的对象是员工个人在职的绩效和行为，其目的是评估期培训需求、确定合格的留任者、进行薪水调整以及晋升。而在现在的理论中考核意味着考察（行为）、衡量（数据）或比较，考核的对象则是投入产出状况，即投入、产出及其转化，考核的目的则是确定其行为价值，提高企业竞争力。也就是说，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的合理运用达到激励员工努力工作的目的。同时在实践中理解绩效考核的内涵和外延时还应注意八大误区。3.什么是“绩效管理”？应当如何正确理解？对于绩效管理的定义有很多，归纳起来主要有以下三种：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。其中，第三种观点可以看做是对前两种观点的综合，认为绩效管理是一个动态的完整的系统过程，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。因此，对于绩效管理更准确的定义是：绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。4.选择数家你比较熟悉的企业，分析并比较其绩效、绩效考核或绩效管理。以云海肴为例：一、绩效：绩效是指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及产出。云海肴制定了比较完善的绩效目标，明确了组织的经营计划、管理目标以及员工的工作目标和工作职责。云海肴为员工制定了具体详细的工作流程。例如对店长来说，云海肴制定了店长日工作流程，划分为三个时间段，每个时间段都涉及包括着装、具体职责等细节。此外云海肴还制定了月度店长工作计划，公布在其企业内部的文化管理墙上，包括财务指标、团队建设、单店管理及顾客满意度四个方面，既起到使店长明确职责的作用也可以使大家监督店长按时按量完成工作目标。对于普通员工来说，云海肴也设立了非常细致全面的工作规定来明确员工职责，比如对员工什么时候推荐饮品，店内的桌椅如何摆放、餐具如何摆放等都有细致的要求，还有“迎宾四步”、“接待十四步”等具体的服务流程规定，使员工能够对自己的工作任务和完成任务的标准都有了清晰的认识。二、绩效管理：绩效管理是对组织和员工的行为结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。下面将从绩效目标与计划、辅导与执行、评估与反馈、激励与改进四个方面对云海肴的绩效管理进行分析。（一）绩效目标与计划首先，如上文提到的，云海肴制定了比较完善的绩效目标。其次，制定之后绩效目标与计划之后，云海肴还通过一系列的培训和测试帮助员工巩固了对自身职责及具体标准的理解，比如就我们小组掌握的资料来看，云海肴中关村店四月份测试的大致内容就涉及具体的服务流程及要求，包括迎宾礼仪、礼貌用语、摆台的先后顺序、撤餐具的手法、收台摆台标准时间、服务岗位细节服务等，提高了对员工对绩效目标的理解。此外认真参加培训并且测试成绩优秀者将获得“心币”，可以在底薪基础上获得额外奖金，并且优先考虑升职，这也大大提高了员工认真参与培训的积极性，也有利于巩固企业员工对绩效目标的认识和了解。（二）辅导与执行云海肴设置了严格的考勤制度来约束员工的行为，保证绩效目标的顺利实现。为了保证新员工能快速适应工作环境、完成绩效目标，云海肴还设立了“导师制”，每位老员工带一位新员工。“导师制”专用表格包括10个大项目，每个大项目下面还有小项目，都是具体的业务内容。师徒各持一份表格，完成一项就在后面划勾，完成后要经由部门经理和店长考核，每个徒弟完成的项目都会公开，对优秀师徒会有“心币”的奖励。（三）评估与反馈评估与反馈是绩效管理实施中非常重要的环节，云海肴在这方面下了很大的功夫，通过专门的个人绩效评估体系和绩效评估面谈的方法有效地对员工绩效进行及时、客观的评价与反馈。（1）个人绩效评估云海肴设计了一张比较全面的员工绩效考核表，包括财务指标、人才指标、对客服务、计划任务以及其他五个部分，每个部分都对应的不同权重、细化的关键指标及其具体的评定标准，如财务指标中包括翻台率和会员卡销售量两方面内容，由经理进行测评。人才指标包含主观满意度、主动离职率和培训稽核三方面，主观满意度体现了主管对员工的监督约束作用，而主动离职率反映了人才流动的情况，培训稽核是对员工培训效果的一个反馈，也是对员工认真参与培训的一种激励。对客服务包括顾客满意度、神秘顾客和客诉处理三方面，其中顾客满意度中只要出现一例客户投诉此项即记为零分，体现了云海肴对于顾客体验的极其重视。“神秘顾客”制度是云海肴比较有特色的一项考核制度，是指总部派出考核人员侨装成普通顾客，以自身感受和体验，用一张细化的量表对门店的服务和菜品进行考察，并且以不同比例体现在员工个人和门店最终的绩效考核表中。随机化的调查可以使公司更客观地了解到员工日常的工作状态，使员工有时时刻刻准守规则、按照公司要求进行自我管理的激励，使绩效考核更为公平。图1云海肴员工绩效考核表内容结构云海肴的员工绩效考核表反映出来公司的一个多元化综合的绩效考核体系，包括日常考核、“神秘顾客”制度考核，日常的绩效评估比较看重员工的平时表现，绩效评定每周进行一次、相对较公平，而“神秘顾客”考核是随机、不定期的，将常规考核与随机考核相结合使考核过程更公平，也更好地发挥其激励监督作用。并且考核表中的各个部分占有不同的权重，财务指标的比重最少，只占20%，人才指标和对客服务占的比重最多，达28%，这也反映出云海肴的绩效考核与其企业文化、战略目标的紧密结合，体现了其核心价值观中的顾客第一。（2）绩效评估面谈云海肴设计了专门的绩效面谈记录表,其中包括绩效兑现系数、优/劣势说明（优势、劣势、待改进事宜）、行动计划（新的一年主要改善哪2个问题），会由主管级以上的负责人找员工进行面谈，及时得到员工绩效完成情况的反馈并增进对员工现状的了解。此外还能督促员工进行自我监督和反省，找出待改进的问题并落实改进计划，促进员工绩效的提高，从来带来组织整体绩效的提高。（四）激励与改进（1）薪酬福利云海肴设计了一套较为全面的薪酬福利体系，其中将员工分为员工级、主管级、经理级、总监级四个级别，基本工资与级别挂钩。云海肴薪酬福利政策遵循薪酬领先、按劳分配、同步提升的原则，在待遇和报酬上坚定不移地向优秀员工倾斜。此外员工培训考试成绩也与员工绩效挂钩，认真参加培训并且考试成绩优秀者将获得“心币”，可以在底薪基础上获得额外奖金，并且优先考虑升职。这一系列与绩效挂钩的薪酬福利政策无疑对员工绩效的提升起到了极大的激励作用。（2）职务调整云海肴员工的晋升通道大致如下：图2云海肴员工晋升通道示意图服务生升主管的途径是绩效考核成绩再加上每四个月进行一次主管的选拔考试成绩。每人都可以参加主管选拔考试，以笔试加面试的形式进行，公平竞争上岗。与绩效相关的职位调整制度也会对员工的绩效改进起到积极的推动作用。（3）绩效公开云海肴企业内部有一个极富特色的文化管理墙，文化管理墙包括企业文化、管理瞭望塔、绩效日志和日常规范四部分内容，其中绩效日志中展示了绩效公布和组织结构的内容，绩效公布里公布了每一位员工的月度绩效考核情况，既能让员工对考核结果进行核实，也能督促员工提高自己的绩效，形成良好的竞争氛围，促进组织的整体发展。从上述分析我们可以看出，明确企业绩效、制定绩效目标是绩效管理的重中之重，绩效管理过程包括了明确企业绩效。绩效是工作行为与工作结果，而绩效管理是对这些行为和结果管理的一个系统过程。案例分析题1.结合本案例材料，评价G公司的绩效考核体系，你认为其缺陷在何处、如何改进？缺陷如下：（1）考核变成了一个独立的过程，没有很好地与升迁、工资升降等相联系，使得考核渐渐失去了公信力，缺乏奖惩作用；（2）不注重沟通，在考核目标确定的过程中没有与部门领导以及基层员工很好地沟通，了解他们的诉求和实际情况，缺乏透明、民主的协商决策过程，最后导致部门之间不服气，引发不满情绪；（3没有真正做到以人为本，强调发展。在实际操作过程中，部门领导没有做到持续性的监督，只是为了应付了事，缺乏反馈，没有达到绩效改进提高的根本目的而员工对于领导工作上的反馈也没有得到应有的重视，使绩效考核并未发挥监督领导，促使其改进工作的作用。（4）对一般员工的考核方法存在问题。对于业务人员过分注重经营指标而未充分考虑其他可能影响绩效的因素。而对非业务人员则由各部门领导自由进行，主观性太强，不够规范化，易引发公平问题。（5）不同部门间的绩效考核无法平衡，使被考核者心里感到不服。（6）未能充分调动员工参与的积极性，并且没能使员工和管理者充分体会到绩效考核的根本目的和重要性，导致其敷衍了事，使绩效考核的效果大打折扣。针对缺陷，我们认为主要应在以下方面改进：（1）制定相关考核制度时更加注重系统化，对于员工的平时工作表现，工作能力等进行一个全面细致的考核，使过程与结果并重；（2）考核与职位升迁、工资升降等个人职业发展相挂钩，实现浮动，从而真正体现考核的激励价值；（3）加强沟通，在制度制定过程中公开、透明、民主，积极征询各方面意见，了解员工和管理者的诉求，推动制度合理化，也便于大家理解支持；（4）向每一个员工强调考核的作用和重要性，并且着重强调考核对于个人发展的作用，充分调动员工参与绩效考核的积极性。（5）建立持续性、规范化的考核机制，并将及时将结果反馈给被考核者，帮助并监督其改进。（6）在年初制定指标时要考虑不同部门的历史条件和现实条件，做好部门间的平衡。以消除员工可能存在的消极情绪。2.结合你所了解的国有企业绩效考核方法，分析国有企业绩效挂历的发展趋势。近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看，可以预测未来国有企业绩效考核的主要趋势表现如下：（1）更加关注团队绩效与个体绩效有机结合，现代企业对团队合作贡献要求越来越高，而不仅仅只注重集体产出；（2）让员工有效参与绩效考核指标设定，实现积极有效的沟通。从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议，确保考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，能力得到提升，个体受到尊重，对考核制度认同度就会提高；（3）设立更加灵活的考核周期，主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化，有利于正确评价员工，也符合行业发展规律；（4）绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧密，如与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节联系更多更紧，实现全方位的改变；（5）考核更多地实现提升员工的能力和实现企业发展相契合，体现以人为本的观点，真正实现个人发展与企业发展的同步，让员工在绩效管理中成长；同时，在这一过程中发展出企业特有的绩效考核文化，从而影响带动每一位员工；（6）更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合，要充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。（7）在与国际接轨的过程中，进一步借鉴西方先进的企业绩效考核管理经验和体系，结合自身实际，发展真正符合自身需求的绩效考核体系，而不是完全照搬；第3章绩效考核与绩效管理的历史演进复习思考题1.简述古代中国考绩与考课制度的发展进程。考绩又称“考课”、“考成”、“考核”等，其含义就是“言用人之法，皆须考以功绩”。尤其是对现任官吏的表现和政绩，以有效方式进行考核，然后定出优劣，以供用人参考。早在先秦时期，就已经出现了对官吏的考绩。《尚书舜典》中记载：“三载考绩，三考，黜陟幽明，庶绩咸熙。”该书还记载了对早期部落联盟领袖舜的考绩。到西周时期，考绩开始初具系统化。当时考绩分两级：一是天子对各诸侯的考核；二是天子对王畿内的官吏、诸侯对本辖区的官吏的考绩。但严格来说，真正的考核制度是与封建专制官僚制度相伴而生的，也就是说，是从战国时期才开始的。如此说的原因有三点：首先，从战国开始，中国封建专制官僚政治才逐渐形成的。其次，春秋战国时期，诸子百家争鸣，涌现了一批以管仲、韩非、荀况等为代表的政治理论家，他们提出的许多人事管理思想，为建立新的系统的考绩制度奠定了理论基础。最后，从战国时期开始，在吴起、商鞅等一批改革家纷纷登上政治舞台实行变法的过程中，真正的考绩制度建立了。其主要标志是“上计制度”。“上计”指将“计书”亦指有关簿册逐级上报以供考核。这种考绩一直延续到了隋朝，持续实行了一千多年。唐代以后的各种考绩制度也在很大程度上滥觞于上计制度，上计制度的影响是十分深远的。隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，专门负责考绩制度的管理机构是在魏晋南北朝时期开始萌芽，到隋唐时期才确立起来的。由此可见，唐代考绩的地位已经大为提高，考绩的形式也已更加规范。此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏考绩的体制却相对稳定下来。宋代对官吏的考绩，不再专属吏部，而是另外设立专门负责考绩事宜的审官院和考课院。考绩方法也是自上而下两步进行：第一步由各部门长官对所属官吏进行考核，考核的目的在于评定官吏任职期间的善恶功过。第二步，应考者经三考之后，即将所有材料报经中央主考部门审核，既用于人事铨选，也用于考绩。明代的考绩分为考满和考察两种。清代的考绩程序与方法基本沿袭明制，但变化了两点：一是停止了考满法，将其功能全部并入考察法之中；二是考察分“京察”与“大计”两类，分别以“四格六法”标准进行考核。2.古代中国课绩与考课制度有什么特点？中国古代的考绩制度与考课制度特点如下：（1）考绩的权力集中于中央，尤其是对高级官史的考绩权都完全掌握在专制君主一人手中。（2）考绩面向所有级别的各种官史，考核的范围十分广，具有一定的普遍性。一般将，从宰相到小史，每个人都要接受考绩，在等级森严的封建社会的却不容易。（3）历代考绩制度都规定有一定的时间期限，大考小考结合起来，定期进行考绩，具有持之以恒的经常性。（4）历代考绩内容，都追求全面明确，制定的标准力求接近实际对地方官又特别注重功绩，对京官则强调德才兼备，依据官员的不同各有其侧重点，这对保证考绩的客观针对性和有效性，澄清史治，严肃奖惩关系甚大。（5）考绩与监察制度密切结合。从汉代开始，考绩都要有御史参与，以便进行监督。明清时期，督察院要与史部协同办理考绩事宜，这无疑使考级制度在迈向法制化的道路上前进了一步。总之，中国古代的考绩与奖惩制度具有许多创造性的特点，它对实现封建国家因人设职、量能以授官的人事管理目标，对于修明吏治、维护封建王朝的长治久安，对于调动封建官吏队伍的工作积极性，有一定的积极意义。但是，其最大的缺点有两个，即“人治”和“论资排辈”。前者使考绩陷入主观片面性，后者则使考绩流于形式。尤其值得注意的是，古代考绩制度是针对政府官吏的，完全没有针对企业的内容。3.近代欧洲的绩效评估与考核有什么特点？近代欧洲的绩效评估与考核特点如下：（1）近代欧洲绩效评估与考核制度是在工业革命的背景下建立起来的，以市场经济，民主政治，自由竞争为基础，因此包含较多的市场与竞争成分。（2）主要面向产业工人，即制造业第一线员工。在选人上强调以内部招聘为主，在育人上重视为员工提供各种培训，在用人上强调劳资双方的双向选择、自由雇佣、长期雇佣。（3）由于近代欧洲的人力资源管理方式注重长期化，强调劳资双方的长期雇佣，自由雇佣，双向选择，因此近代欧洲的绩效管理主要为人岗匹配，人员培训，晋升降级提供依据。4.现代美国企业绩效考核与管理的主要内容是什么？在美国人力资源管理模式下，其绩效考核与管理与科学管理理念为考核的基本理念，以详细的职位分析为绩效考核的制度基础，考核结果作为录用、薪酬以及植物提升的参照，具体呈现出以下若干特征：（1）持续对员工进行业绩监督和指导，定期对员工进行工作业绩考核与评价，考评结果与培训、薪酬、普升等密切相关；（2）绩效考核支持快速的升降机制；（3）定期绩效考核支持奖励性报酬和普升；（4）定期绩效考核支持企业下裁人需要；（5）绩效考核与管理和企业战略相接轨；（6）绩效考核与管理的范围扩大，参与人员增多，例如360度考核反馈、流程再造的引进；（7）绩效管理成为企业基本理念。5.对比分析近代欧洲、现代美国的绩效评估与考核近代欧洲的绩效评估与考核呈现出许多不同于美国绩效评估管理的特点：（1）绩效评估主要起人岗匹配提供依据。研究显示欧洲在选人方面，主要方式是内部招聘，外部招聘只是辅助式。因此借绩效评估检验核查人岗匹配情况成为人力资源管理的主要任务。（2）绩效评估主要为人员培训提供依据。欧洲企业为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培训，尤其以德国为代表，完善的初级职业培训以及各类在教育和在培训必须有所依托，绩效管理弥补了这一缺陷。（3）绩效评估主要为晋升级提供依据。因为欧洲的高层主管多从内部提升因此必须做好候选人的绩效考核，为员工晋升铺平道路，为内部提升提供依据。6.日本的人事查定与业绩评价有什么特点？日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的，它的基本特点是以人为本，强调所谓的终身雇佣制和年功序列制，不注重市场调节，规范化和制度化程度比较低。在长期的经济高速城镇的过程中，日本企业一方面实行比较稳定的用工制度，一般不轻易辞退员工，代之以企业内部劳动力市场的活跃。另一方面，又比较注重对员工的培训和能力的开发，使其适应很多方面的需要。日本的人事查定和业绩评价深深地根植于其人力资源管理模式中，由于人力资源管理的大环境，其人事查定与业绩评价的目的主要是为内部转岗提供依据，为再培训提供依据，为提高绩效提供反馈。相对于美国绩效考核主要为薪酬激励提供依据的特点，日本的人事查定与业绩评价在这方面的作用很小，而更多地为培新提供依据，致力于绩效改进。7.应当如何看待绩效考评的时代性？古代中国的考绩与奖惩，不但具有非常丰富的实际内容，而且制定过许许多多的法规法令，由此形成了一套颇具规模的考绩与奖惩制度。它是中国古代人事管理史的一个重要组成部分。从欧洲工业革命开始，一直到1911年泰勒制科学管理兴起为止，世界范围的绩效管理发展已经从东方转到西方，从政治领域转到了经济领域，从对官吏的考核与管理转到了对产业工人的考核与管理。这是一个全新的时代，一个全新的方向与趋势。从那时来，我们的绩效考核与绩效管理就进入了企业管理的范畴。与泰勒制科学管理的兴起同步，现代美国的绩效考核与管理应该说也是从1911年开始的，并从那时起就取代了欧洲成为绩效管理的一个方向标、一个新时代。而日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展时期形成的，其人事查定和业绩评价深深植根于其人力资源管理模式中，由于其人力资源管理的大环境，其人事查定和业绩评价主要是为内部转岗提供依据，为在培训提供依据，为提高绩效提供反馈。8.绩效管理应当如何因时因地制宜的做好？绩效管理的方式与企业采取的人力资源管理模式是分不开的，如果企业采取长远而稳定的人力资源管理模式，追求低员工流动率与高忠诚度，那么绩效管理的目标就应该是为内部转岗，再培训提供依据以及为提高绩效提供反馈。而如果企业采取灵活的人力资管理模式，那么绩效管理就应当支持快速的升降机制以及适应企业快速录用、裁人的需要，并要与详细的职位分析相结合。因此，绩效管理方式必须与企业人力资源管理相契合才能起到应有的效果。案例分析题本案例提供独特视角，帮助我们理解绩效管理发展的历史演变。建议从以下几方面进行思考：一、将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式。二、将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合。三、将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。与此同时，案例在目标设定、过程指导、考评反馈、激励发展、绩效改进等方面也给我们带来深刻启示。第4章从绩效考核过渡到绩效管理复习思考题1.绩效考核为什么总是出力不讨好？首先，在实践中，绩效考核的目的经常被歪曲，管理者往往充当着“警察”的角色，易导致管理者与被管理者之间的对立与冲突。其次，在每年的绩效评估中给出一次嘉奖对于绩效提升并没有显著影响，而批评通常会使员工产生抵触情绪，拒绝为低绩效的产生负责。因此，绩效考核在实践过程中往往都是“出力不讨好”。2.绩效考核的局限性主要表现在哪里？首先，关于绩效考核的理论与实际情况总是存在差距，这种差距在一定程度上称为绩效考核的局限性。在实践中，绩效考核的目的经常被歪曲，并带来一系列消极影响，例如：（1）员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而是来自于利益的驱使核对惩罚的惧怕。（2）绩效考核的结果倾向容易使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。（3）过分依赖绩效考核来提高工作绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利于培养缺乏工作能力和经验的员工。（4）在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，易导致管理者与被管理者之间的对立与冲突。其次，绩效考核的局限性可以追溯到其早期形成阶段。绩效评估是人们对绩效进行管理的早期形式，在绩效管理的历史上起到了重要作用。但是，很快学者们就认识到了它的诸多不足，在文献以及实际操作中都对其产生了诸多批评。绩效评估会使一个管理者陷入既要评估某人绩效，又要帮助其有效提高工作效率的两难境地。每年进行一次的复杂的绩效评估，其价值令人质疑；上级对下级工作的知道应当在日常进行，而不是一年才进行一次；应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。在每年的绩效评估中给出一次嘉奖对于绩效提升并没有显著影响，而批评通常会使员工产生抵触情绪，拒绝为低绩效的产生负责。3.绩效管理的主要特点是什么？绩效管理的主要特点：（1）绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管理的工具，是实现组织战略目标的主要载体和杠杆。（2）绩效管理的基本理念是“以人为本”，它不是为了单纯地将员工分出高低等级，为了单纯地进行奖惩，而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。（3）绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自下而上”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。（4）绩效管理的实现形式是“绩效沟通”，这是一个强调管理沟通、持续沟通的过程。（5）绩效管理的最终结果是“发展提高”，这是一个强调发展的过程，一个强调提高的过程。（6）绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。4.如何理解绩效管理与绩效考核的联系和区别？绩效管理与绩效考核的联系：绩效管理是人力资源管理体系的核心内容，绩效考核则是绩效管理体系中的关键环节，绩效考核在绩效管理体系中起着承前启后的作用，既能够检验绩效管理前期的计划和促成工作成果的取得，也能够为今后的绩效沟通与改进工作提供参考依据。绩效管理与绩效考核的区别：（1）绩效管理是一个有关企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理，以及计划、促进、考核、反馈、结果运用等各环节的完整系统，绩效考核只是这个系统中的一个环节、一个部分；（2）绩效管理是一个过程，它不仅关注结果，更关注过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，关注的是一段时期工作完成的结果；（3）绩效管理具有前瞻性，由于它关注的是未来，因而能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，以有效地规划企业和员工未来的发展，而绩效考核则只关心过去的一个阶段的工作绩效，不具有前瞻性；（4）绩效管理是一套从计划、促进、监督、控制到考核、反馈、沟通的完整的体系和方法，而绩效考核则只是一种简单地、被动地接受与提取信息的手段；（5）绩效管理注重组织竞争力和员工能力的培养，实现的是企业和员工的双赢，而绩效考核却只关注员工的考核结果，以一时的得失论英雄，以简单的结果论成败；（6）绩效管理能够促进管理者与员工之间建立互信合作的伙伴关系，有利于双方朝着共同的目标努力，而绩效考核却可能使管理者和员工处于对立的关系，甚至造成考了还不如不考的负面影响；（7）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业特有的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，而绩效考核却只是为了监督员工工作、督促员工改进绩效，并没有把绩效考核上升到企业文化的高度。5.为什么绩效考核必须过渡到绩效管理？一方面，绩效考核有一定的局限性，在实际中，绩效考核的目的经常被歪曲，并带来了一系列消极影响。每年进行一次的复杂的绩效评估的价值令人生疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。在每年的绩效评估中给出一次嘉奖对于绩效提升并没有显著影响，而批评则通常会导致员工产生抵触情绪，拒绝为低绩效的产生负责任。另一方面，绩效管理有重要作用。可以帮助企业实现绩效的持续发展，促进形成绩效导向的企业文化，激励员工，是员工更加投入，促使员工开发自身的潜能提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效；绩效管理可以加强全面质量管理；随着战略目标与组织结构的调整和变化，组织需要采取新的管理绩效的措施，促使企业必须从绩效考核过渡到绩效管理。6.在实践中，从绩效考核过渡到绩效管理可能吗？20世纪80年代后半期特别是90年代以来，绩效管理先进的企业特别是跨国公司绩效管理的发展过程表明，从绩效考核过渡到绩效管理是完全可能的，也是大势所趋。跨国公司绩效管理的发展过程大致可分为三个阶段：在20世纪80年代晚期和90年代早期，从事绩效管理的管理者们意识到他们所评价的对象发生了变化，原来以财务绩效为核心的评价指标引导他们走入了一个短视的误区，使绩效管理越走越窄。为了克服这一短视误区，20世纪90年代开始，很多企业管理者引进了一种新的绩效管理系统，比如关键绩效指标和平衡计分卡，从而开创了绩效管理的新阶段。进入21世纪，在引入了关键绩效指标和平衡计分卡以后，企业人力资源管理者又面临着如何更加合理地将绩效评价与企业实际和企业文化相结合的问题，于是他们开始关注有效地收集和使用通过新绩效评价系统得到的数据资料。7.跨国公司的绩效管理实践说明了什么？关于跨国公司的绩效管理实践，我们主要从以下三方面来探讨：（1）跨国公司绩效管理的发展历程①20世纪80年代晚期到90年代早期，从事绩效管理的管理者们意识到他们所评价的对象发生了变化，原来以财务绩效为核心的评价指标引导他们走入了一个短视的误区，实际绩效管理之路越走越窄；②20世纪90年代开始，为了摆脱上述误区，很多企业管理者引进了一种新的绩效管理系统，比如关键绩效指标和平衡计分卡，从而开创了绩效管理的新阶段；③进入21世纪，在引入了关键绩效指标和平衡计分卡以后，企业人力资源管理者又面临着如何更加合理地将绩效管理与企业实际和企业文化相结合的问题，于是他们开始关注有效地收集和使用通过新绩效评价系统得到的数据资料。（2）跨国公司发展过程的几个主要特点和发展趋势①把绩效管理作为企业管理的核心；②强调员工的努力方向与企业目标的一致性；③重视财务指标的同时越来越强调以人为本；④强调绩效管理各项相关配套制度的建设；⑤强调绩效管理指标的全面性和综合平衡；⑥重视绩效管理的客观性和定量化；⑦强调绩效管理要在一个稳定的基础上进行；⑧重视信息系统在绩效管理中的导入和运用。（3）跨国公司绩效管理实践的启示从上述的跨国公司的绩效管理的发展历程，其相应的特点和发展趋势，以及这些企业取得的巨大成功，我们不难看出，与存在严重局限性的绩效考核相比，绩效管理更具有活力，更为客观，更注重全面性和综合平衡，更能促进企业的战略目标和愿景使命的实现，为此，绩效考核必须过度到绩效管理。总而言之，20世纪80年代后半期特别是90年代以来，绩效管理先进的企业特别是跨国公司绩效管理的发展过程表明，从绩效考核过渡到绩效管理是完全可能的，也是大势所趋。8.试分析若干身边的案例，探讨绩效考核过渡到绩效管理的必要性和途径。案例：弗朗克公司从绩效考核成功过渡到绩效管理弗朗克公司是一家知名的定制软件开发商。公司倡导在为客户提供定制软件开发服务的同时让服务产生更大的附加价值惠及客户。公司用三年的时间经历了从绩效考核向绩效管理的转变，并最终获得了成功。这家公司的核心人才是软件需求分析师与软件开发工程师。公司最早对软件需求分析师的进行考核的指标是工作业绩、工作态度与能力三个方面，尤其注重分析师对客户需求分析的效果。最终的考核结果对需求分析师的奖金金额产生直接影响。这种做法得到了绝大部分分析师的反对，很多优秀的分析师跳槽对竞争企业。人力资源部经过认真分析发现，影响分析师的分析效果的因素有很多。比如：客户对业务流程的调整、客户建议增加新的功能，这甚至引起软件整体框架的变化，而公司对分析师的要求仅仅是完整地表达客户对软件的功能期望。虽然优秀的分析师会在方案形成之前，对客户提出非常重要的建议，但显然管理者没有意识到这个问题。实际上在软件开发之前为客户提供参考意见，本身也体现了公司“服务产生更大的附加价值，惠及客户”的战略目标得以体现。人力资源部及时地对绩效评估的目标、方法、流程进行了调整。从绩效考核结果与奖金挂钩调整为基于企业发展战略对员工的绩效进行科学的管理，最终提升个人的绩效水平，实现战略目标。评估结果应用于对员工对系统化培训和绩效奖金的发放。将“为客户提出有价值的建议”作为需求分析师的重要评估指标，也是重新定位了需求分析师的绩效导向。这让公司在同一产品开发过程中减少了四分之一的时间与财务成本。公司加大了对需求分析师的培训力度，让富有经验的分析师与两个资历浅的分析师组成一个项目小组，让资深分析师根据评估结果，定向地指导助手如何为客户提出有价值的建议。这极大地提高了分析师的素质水平。经过几年的发展这家公司成为最富盛名的定制软件开发商之一。案例分析题思考与探讨：试分析B公司在绩效考评过程中存在的问题及改进措施。B公司的部门和个人绩效考评都很令人满意，但公司整体绩效状况却不尽人意，说明B公司在绩效考核体系设计之初，就没有融入起绩效管理的思想，没有重视战略目标在整个绩效考评体系中所起的导向作用。首先，B公司没有正确地认识到绩效评价只是绩效管理体系中的一个环节，要想获得好的绩效评价结果，必须遵循绩效管理计划、促进、考核、反馈、结果运用这一系列流程。这就要求管理者主动地、具有前瞻性地规划与实施企业和员工的未来，而不是在绩效任务完成后简单被动地接受和提取信息。就B公司的情况而言，公司人力资源部门的任务并不只是负责年度结束后的考评工作，而是在这一年度业务开始之初就应当督促和检查公司、部门、个人的绩效目标责任书的填写、可实施性以及协调性。在确定下目标明确、分工清晰的年度绩效计划的前提下，时刻监督该计划的完成情况，并根据现实中出现的状况进行调整，这样才能收获在计划框架内的绩效考评结果。其次，B公司没有认识到绩效管理的思想精髓在于“战略导向”。事实上，企业一切活动的实施，必须遵循有利于战略目标实现的原则。绩效管理也不例外，它是战略管理的有力工具，也是企业绩效目标实施的主要载体和杠杆。这不仅需要公司高层管理者的战略眼光，而且需要每一个部门、每一个员工都具有战略意识。在B公司的案例里，部门、个人绩效与公司整体绩效的脱节正反映了公司人力资源部门战略导向意识的缺乏。人力资源部门本应当在年度计划制定之初，就与公司高层进行沟通，根据公司年度战略发展目标，自上而下进行分解，使得部门与个人的工作任务紧随战略目标的实现而动。最后，B公司在绩效管理的具体执行上，也没有遵循标准流程，履行该履行的职责。受之前所述的管理思想局限性的限制，B公司的人力资源部门没有认真监督员工所填写的绩效目标责任书，既没有运用“自上而下”的指标分解，也没有“自下而上”地收集员工意见，制定出一套上下协调、多方参与的绩效管理体系。另外，公司部门、个人绩效考评结果和公司整体绩效考评结果的不一致性也让人怀疑绩效考评工具的信度和效度。B公司应当在这些人力资源技术的问题上咨询专业的管理咨询机构，更新其绩效管理技术。第5章关于绩效管理的方法、技术与流程复习思考题1.谈谈绩效考核方法的概念及分类绩效考核方法的概念是个广义的概念，包括方法、技术、工具、流程等各个方面。绩效考核的分类为：（1）传统硬指标型绩效考核方法：生产指标和个人工作指标（2）传统软指标型绩效考核方法：结果导向型方法和行为导向型方法（3）现代创新型绩效考核方法2.简述若干基本的绩效考核方法与技术。绩效考核方法：（1）传统硬指标型绩效考核方法——传统硬指标主要分两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、违纪返归率等。这些指标是定量的、客观的，因而也是可信的。（2）传统软指标型绩效考核方法——传统软指标型绩效考核方法主要分为结果导向型和行为导向型两类。结果导向型方法主要是针对工作之后的成果进行考核评价，主要包括目标管理法、岗位绩效指数化法、产量衡量法等。行为导向型主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。进行相对考核时，它称为行为导向型主观评估方法，即将员工间的工作情况进行互相比较，得出每个员工的评估结论，主要包括交替排序法、强制分布法、配对比较法等。进行绝对考核时，它称为行为导向型客观评估方法，即首先对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示了这些行为做出评价，主要包括图尺度评价法、关键事件法、行为对照表法、、行为锚定等级评价法等。（3）现代创新型绩效考核方法——该方法更加关注企业的发展战略、内外部竞争优势等方面，如：运用KPI（关键业绩指标）对企业发展战略进行层层分解，从而实现战略落地。同时，还应重视建立严格的企业分层分类绩效考核组织体系与流程，关注企业长期发展，注重全面提升企业核心竞争力等。绩效考核技术：（1）KPI（关键业绩指标）：对企业发展战略进行层层分解，从而实现战略落地。（2）运用360度考评反馈方法从多个视角对被考评者进行综合绩效考核，以求实现全方位绩效管理等。（3）BSC（平衡计分卡）：对企业财务指标、市场与客户、员工学习与成长、内部运营管理流程等方面进行综合考核，以求实现平衡发展。3.绩效考核方法的甄选应该考虑哪些因素？不同的绩效考核方法适用于不同条件的企业。一般来讲，企业在甄选绩效考核方法时应重点考虑以下因素：（1）企业战略目标。企业绩效考核的主导目标决定了它应该选择何种绩效考核方法。（2）企业组织特点。包括组织的规模大小、组织的文化类型、组织的外部环境。（3）员工工作的性质。包括工作的独立性、工作的结构化程度、工作内容的复杂程度、岗位层级的高低、工作目标的可量化度。（4）考核结果的用途。考核结果的用途有很多种，根据不同的用途选择考核方法有利于下一步工作的展开。（5）承担考核成本的能力。绩效考核成本不仅包括直接发生的绩效考核费用和时间成本，而且包括间接的机会成本、组织成本的等。往往是影响绩效考核成败的一个重要因素。从以上几个因素来判断和考虑应该采用哪一种或哪几种适合自身状况的绩效考核方法，来展开有效的绩效考核，使绩效考核成为帮助企业与员工共同发展的有力工具，不断提高企业的核心竞争力。4.绩效考核工具有效性的评估标准及方法是什么？（1）最低标准是工作分析。工作分析用来说明最理想的工作方法、工作设施和工作环境是什么。人力资源工作人员用工作分析来说明达到某一具体工作最理想的绩效所需要的行为要求。工作分析的一个基本作用就是能使人力资源工作人员开发出考评尺度，方便人们去评估绩效。（2）绩效考核工具还要符合信度和效度的要求。信度是指考评结果的一致性和可靠性，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次评估结果应该是一致的。效度是指绩效考核结果与要考评内容的相关程度，即用某一考核标准所测到的是不是真正想测评的对象。高效度的考核标准能保证考核结果的准确性。判断一项绩效考核工具信度的方法有：重测信度、考评者的信度、考评量表内在信度。判断一项绩效考核工具效度的方法有：内容效度、准则效度、预测效度、结构效度。5.谈谈绩效考核与绩效管理的基本流程。一般来说，绩效考核管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上来看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统，如图所示：图3绩效管理基本程序具体过程如下：（1）绩效计划：绩效计划是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析。人员资格条件分析。经理和员工在青春认识目标的基础上，必须根据岗位的工作目标和工作职责来进行讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么来做这项工作，何时应该做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与式绩效管理的基础。通常绩效计划都是一年期的。（2）绩效辅导与促进：绩效辅导与促进是管理者和员工共同完成绩效目标的过程，这一阶段管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时予以解决，探讨为实现绩效管理目标所需要改善的方面，辅导和帮助员工实现工作目标，并根据需求对绩效目标进行滚动调整。在整个绩效管理期间。都需要管理者不断对员工进行指导与反馈。（3）绩效考核与评估：在绩效管理周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行考核与评估。评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的绩效目标和关键绩效指标。同时在绩效辅导的过程中收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为评判依据。（4）绩效反馈与绩效改进：通过绩效反馈面谈，主管可以使员工了解上司对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，员工也可以提出自己在完成绩效管理目标中遇到的困难。绩效改进是采取一系列的措施来改进员工绩效。通常在反馈面谈时，双方可就需要改进的地方达成共识，开始新一轮的绩效评估周期。经过上述四个环节，就经历了一个绩效管理的循环也是绩效考核与绩效管理的基本流程。6.绩效管理流程设计应注意哪些问题？在绩效管理流程设计中，必须注意以下问题，这些问题包括：（1）为什么要对员工或者组织进行绩效管理？它与企业战略管理规划及生产经营目标是什么关系？（2）在绩效管理的过程中，对员工和组织应当考评什么，即考评的指标和标准是什么？（3）在绩效管理的全过程中应当如何组织实施？各个工作阶段是何种关系？每个工作阶段的具体程序、步骤和实施方法是什么？（4）在绩效管理的活动中，谁是考评者和被考评者？谁是决策者和管理者？由哪一个部门具体全权负责？其具体责任、权限和职责范围是什么？（5）在绩效管理的过程中，绩效考评应当在何时何地进行，是每月考评一次，还是每季度或半年考评一次，还是每年考评一次？考评的间隔期是多久？（6）绩效管理的信息、绩效考评的结果，在何时何地通过何种方式及时反馈给考评者和被考评者？具体反馈时应当按照什么程序、采用什么具体方法保证信息沟通的渠道畅通？（7）绩效管理中发现的问题，由谁具体负责做出分析研究报告？如何加以解决？如何改进绩效？怎样落到实处？（8）本次绩效管理的循环周期结束之后，如何总结经验教训？如何更有效地组织下一个新的绩效管理周期？在绩效管理流程设计中，应当明确规定一下内容：绩效管理的目的、方向和绩效考评的、目标；绩效管理组织机构、人员及其工作职责；绩效考评的指标体系与考评标准和范围；根据不同类别人员采用不同的考评方法；实施绩效考评的具体时间和期限；绩效考评具体实施的程序和步骤；绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法；绩效考评结果应用与工作改进等等。7.收集若干企业案例，谈谈应如何加强绩效考核与绩效管理技术的创新。加强绩效考核与绩效管理技术的创新，具体应着眼于以下几个方面：（1）科学开展工作分析作为企业人力资源管理工作的重点和绩效考核的必须前提，企业应高度重视工作分析。工作分析能够促进绩效标准的制定，进而比较员工工作实绩与标准对比后完成绩效考核。为了科学地绩效考核，企业应该将工作岗位进行合理分类，同一类岗位的考核要素基本相同，整个公司的岗位分成几大类，分别制定考核标准。这样，既可以提高考核效率，又可以降低管理成本，也可以将员工之间的相对位置进行对比，得到的考核分数既可以看出员工实际绩效，又可对比同类岗位的位置差距，利于员工的激励和素质提高。（2）规范绩效标准，合理选择考核方法绩效标准在绩效考核中很关键，在工作分析给出工作价值后，绩效标准明确了工作要求。只有两者相辅相成、科学结合才能科学衡量员工工作。这样，可以有效引导员工工作行为达到既定标准，又有利于公平竞争环境的建立。在完善绩效考核标准基础上，企业应该根据扬长避短的原则，根据岗位类型的差异合理选择考核方法和工具，并与标准相匹配。当然，多数工作岗位的考核不是运用一种方法就行，而要多种方法综合应用。（3）完善绩效指标体系企业应充分利用绩效管理进行企业战略和方向的纵向传达和沟通，保证其有效性，促使每个人都能理解。绩效目标的确立需要一定协调，部门负责人应根据企业整体的经营计划和战略目标并以本部门业务重点和目标订立自己的工作目标，进而与员工共同协商具体绩效目标的设定。然后，依据员工具体岗位职责的差异，层层分解部门目标，落实到每个人。而员工应依据分解目标与经理协商定出切实可行的工作计划，并作为自己工作的绩效目标依据。只有这样，企业战略目标才能落到实处，每个员工才能按照既定的目标和标准努力工作，才能让员工明确企业的发展定位和前景，坚定努力的方向，增强自身归属感。（4）人力资源管理部门充分行使职能作为企业职能部门，人力资源管理部门的任务就是专业化绩效管理，特别是建立有效的绩效管理体系，这是其他部门没法完成的。为了搞好绩效管理工作，人力资源部门作为绩效管理的专家，首先应对各级管理者进行绩效管理方法及应用的指导和训练，以便他们熟悉绩效考评的技术和方法，科学理解绩效管理全过程，更好地评价被考核者——员工的工作绩效。同时，日常绩效管理过程中，人力资源管理部门应科学设定管理目标，并与其他部门一道合（5）理分解公司战略并具体到部门和员工，让他们明白管理和考核的重点，充分调动各部门和人员绩效管理的积极性和参与度。通过合理的绩效管理，各部门和人员增进了企业战略的理解，对企业各项管理制度更清楚并能良好执行，工作能力和实绩得到指导和提高，各部门间的关系更融洽。（6）奖励和改进机制的建立要与绩效配套绩效评估对于企业的发展很重要，但要想发挥更好的作用应与激励机制配套使用，让企业基于员工工作绩效评估结果基础上依据激励机制，对贡献突出的员工给予奖励，以激励员工更努力工作，为企业发展多做贡献。同时，还应建立绩效评估的改进机制，找出员工工作不当之处，并指导和督促其改进，以此促进员工进步并推进企业管理和可持续发展。此外，企业文化的建立可以绩效为导向，指导员工将个人目标与企业目标进行有效结合，使个人的职业生涯发展与企业的战略相一致，在企业内营造一种积极向上的工作氛围、共同的价值观念和有效管理机制，以良好的工作环境推进企业整体绩效的提升。（7）完善绩效量化评估指标方法评估指标权重的科学确定对于企业搞好绩效评估很重要。评估方法可采用头脑风暴法，先让专家针对指标打分，后运用典型行业对其准确性进行统计检验，合理后，再应用到类似行业作为行业指标权重，体现权重确定行为的科学性。（8）优化企业资源配置要充分应用考核结果人力资源的优化配置体现在人尽其才，也就是说合适的人应在合适的岗位上。只有岗位与人的良好匹配，才能提升员工对企业的满意度，降低员工的离职率。这时，员工的能力得到了充分发挥，若具备良好的心理素质和体质，员工就能获得较高的工作绩效。因此，综合考虑员工工作能力和岗位要求以及员工心理素质，再科学应用员工绩效考核结果，有助于企业人力资源的优化配置，促进企业管理创新。案例：神东煤炭集团在历年绩效管理实践中，由于对先进的考核工具、方法、手段掌握不足，神东的组织绩效管理仍然面临难题，需要从以下方面进行提升：（1）需引入更为科学、先进的绩效管理理论，提高绩效管理的效果，建立与建设世界一流企业目标相匹配的绩效管理体系；（2）基于提升神东价值创造能力的需求，需从价值驱动要素的分解方面对现有绩效考核指标体系进行全面的梳理与完善；（3）需进一步强化、完善绩效管理PDCA循环，实现通过绩效管理促进各项工作提升的目的。创新优化思路体系框架及实施效果：（1）组织绩效体系管理体系创新优化思路①理念为先、统一认识：积极宣导以战略管理和价值创造为重点的绩效理念，统一各层级管理人员对组织绩效考核的认识和理解，构建与公司战略发展匹配的绩效文化。②统一规划，分类管理：根据集团的绩效考核要求，统一规划设计考核体系，并根据管控模式和行业特点，适当体现对各基层单位／部室差异化的管理。优化运作，持续改进：优化绩效考核流程和绩效评价体系，从重要性和紧迫性两个维度厘清优先顺序，分步实施绩效考核体系，并优化相应配套体系。③正向引导，鼓励创新：突出绩效考核的正向激励，奖励业绩优秀和在安全生产、管理技术上积极创新的团队和个人。（2）组织绩效管理体系框架经过与内外部市场实践对标、与中高层管理者的沟通讨论，神东将组织绩效所涉及的内容进行归类划分，从而形成组织绩效管理框架。该框架主要分为四个部分，全面地呈现出所需解决的四个组织绩效管理问题：考什么、如何考、如何奖惩、需哪些体系的配套和支撑。明确绩效导向，深入价值考核：主要解决考核什么指标的问题。①定导向。承接国资委的分类考核思路，综合考虑不同单位的业务性质、管理特点、发展状况以及人员情况等因素，将其分为不同的导向。生产矿井的绩效，即保安全、控成本、稳增产、提效率、促创新，专业化服务单位的绩效，即干好活、主动干、提效率、控成本、促创新，机关部室的绩效，即履职责、强服务、促协同、提价值；综合服务单位的绩效，即抓质量、优服务、控成本、提效率；②定方法。在具体的考核指标设计方面，引入经济增加值(EVA)指标，强化价值创造导向、加大资产优化力度、优化资本结构的效果。同时，利用价值树分析工具，逐层梳理出与神东战略规划、经济增加值相关联的关键成功因素，并进行影响程度和驱动程度判断，同时，将各项关键成功因素落实到各承担部门，从而为绩效指标设计提供依据。绩效管理做到精准化、流程化：在解决“考什么”之后，则需考虑“如何考”的问题。①明确绩效管理主体。通过明确绩效管理主体以及各主体间的相关关系，保证组织绩效管理工作顺利有效落地。其中，组织绩效考评办公室将作为组织绩效管理工作的日常办事机构，将为总经理(总经理班子)提供重要的决策支持；②通过优化完善各组织绩效管理流程、明确各管理主体的职责，促进组织绩效的整体提升，完善绩效考核循环，提升整体组织绩效考核水平。建立组织绩效考核流程与薪酬调整、荣誉／激励性福利、职务升(降)／岗位调配、教育培训的接口，推动组织绩效考核实施。结果运用丰富化，正向激励更强化：神东结合自身情况和管理需求，提出“结果运用丰富化，正向激励更强化”的思路，进行了组织绩效结果应用设计，①与单位／部室的月度／年度绩效奖金分配挂钩。年初预留部分工作总额作为绩效考核奖金包，根据考核结果予以分配，采取简单排序法与强制分布法结合的方式，将被考核单位／部室分为A、B、C、D4个等级，分别予以不同的奖罚标准。经初步测算，同类单位中绩效最佳(连续12月第一名)与最差者(连续12月最后一名)，员工年度绩效薪酬差距可以达到1万元左右；②与管理团队个人业绩考评挂钩。月度挂钩比例达到60％，年度达到56％，极大的调动了管理团队的工作积极性；③与单位／部室非物质奖励(旅游、培训、评先树优)挂钩。绩效考评排名靠前单位在神东各类评先树优活动中具有优先权。组织绩效配套体系：①配套体系与组织绩效体系是相辅相成的，要想让组织绩效体系运作顺畅，要求配套体系基本完备；②在管理实践中，各级管理者要分清哪些问题应该由组织绩效体系来解决，哪些则应由配套体系来应对。从而避免造成“组织绩效管理就是一箩筐，有需解决的问题就往里装”的情况；③常见的组织绩效配套体系会涉及员工绩效体系、组织管控与授权体系、人才管理体系、信息系统管理等体系。不同企业在运作过程中可以根据自身状况有选择性地突破解决。神东通过分析发现，由于授权体系运作不够顺畅，导致物资采购严重跟不上生产节奏，极大限制各部门的业绩提升；据此优化公司管控体系，下发授权手册及授权表，并不断完善，以共同作用提高神东业绩水平。（3）组织绩效管理体系创新的实施效果神东组织绩效管理优化体系从2012年开始在内部实施，与各单位内部全员绩效考评体系相结合，成功的将全力完成公司各项关键业绩指标的压力传递到包括从单位领导和一线工人在内的每一位员工。极大的调动了广大员工的工作积极性、主动性。到目前，效果已经初步显现。煤量继续以每年千万吨的速度递增；同时在物价上涨、巷道延伸等情况下，有效遏制了完全成本快速上涨的势头，2012年利润同比提高16.5亿元；百万吨死亡率为0.004％；资源回采率达到81.6％。并创造出连续365天，产煤超过2.40亿t，“零死亡”的安全生产新纪录。申请专利数量逐年增加，截至目前累计获专利324项，获得各类科技奖励55项，其中：国家科技进步奖4项，省部级科技奖41项，地市级科技奖10项。8.结合相关企业的案例，试分析提高绩效考核与绩效管理有效性的途径。提高企业绩效考核有效性的措施与建议有以下几方面：（1）明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。（2）建立科学的绩效考核体系以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。（3）推动绩效考核体系的持续改进考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。（4）绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。之后对考核结果进行运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。案例如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题集团员工绩效考核的无效性，是困扰很多集团企业的问题。到底症结何在？集团企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢？目前某集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。应当说某集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与某集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。（1）绩效考核评价体系的问题月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。（2）绩效考核评价指标的问题同时某集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。（3）考核真的有效吗？目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：考核并没有起到激励作用绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前某集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。形式主义在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。沟通、反馈机制的缺失员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，某集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。绩效考核制度宣传和培训的滞后绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前某集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。（4）如何建立有效的考核体系？针对本文前面分析的某集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。员工考核评价体系的优化对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。案例分析题1.如何评价AA公司现行的绩效考核和薪酬制度？AA公司目前的绩效考核制度是不合理的，因为这套绩效评价体系并没有客观地反映操作员的绩效水平，也没能通过与绩效挂钩的薪酬发放方式起到对员工的激励作用。具体说来，AA公司的绩效考核和薪酬制度存在以下几个问题首先，AA公司绩效分档太细，这与员工的平均技能水平的差异并不相符。每班员工只有8个人，却要分成四档，而材料中提及，操作员均是拥有七年以上经验的熟练员工，彼此之间的差异并不明显，那么事实上被评定为A档和D档的工人其实绩效差别并不大，而对各档最低人数的要求却使得主管必须将这些能力相当的工人分级，这才导致了轮流评为D档的后续结果。其次，对各档最低人数作要求的规定也并不合理。这使得工人们只进行下行比较，所做工作只是为了避免成为D档，而不是努力工作，获得最好的绩效。在这种情况下，只要他们能保证有人比自己干得更差，就不会产生更强的工作动机。再次，考评太勤、使得主管浪费大量的时间和精力在人事工作上，而无法进行生产的监督和管理。绩效评价本来应该是为生产服务的，主管每日对16个工人进行考评，势必会分散其他管理工作的精力，这恰恰本末倒置了。另外，评价方式过于主观。员工的绩效奖金全部由主管决定，而主管的评价会收到多方面因素的影响，评价结果可能不能真实客观地反映员工的绩效水平和生产能力。2.请为AA公司设计一个更合理的绩效考核和薪酬制度。针对以上所述的问题，可以为AA公司设计出一个更合理的绩效考核和薪酬制度。就薪酬结构来看，由于各组及组内操作员的水平不相上下，因此基本工资比重较大（75%），奖金比重相对较小（25%）是正确的。而对于绩效奖金的确定，主要应有以下几方面的改进：首先，将绩效水平划分为三档，高水平组，平均水平组和低水平组，奖金为基本奖金的120%，100%和80%。而在各组人数的限定上，只要求每月选择1-2个绩效标兵（高水平），而对平均水平和低水平组的人数不做限制。在这一绩效考核方式下，各班组基本都不会出现低水平组，这一水平只是为了预防和惩戒过低绩效。鉴于操作员的水平基本相当，大多数人将落在平均水平组。但是材料中也涉及到，主管能够辨识出组内一两个优秀的操作员，因此每月1-2个绩效标兵的设置可以让他们保持工作的积极性，由于他们的工作成果有目共睹，也就不会出现使得其他操作员心理不平衡的现象，相反还能激发其他人向上良性竞争的动力。其次，将主管评价改回到一月一次。这样做主要是考虑到主管的精力。材料中提到主管认为由于每天为多个操作员按操作细则打分而无法管理生产，这不仅对生产不利，同时也会影响到绩效考核的质量。由于主管认为每日考评没有必要且浪费时间，可能就不会根据员工每日的工作动态进行评分，使得分数失真。每月评分则能够提升分数的质量，可以使主管投入更多的时间在生产过程的管理上。另外，考评的方式可以采用360度评价，评价者不仅仅是主管，也可以要求操作员本人的参与与同组人互评，并对其赋予相应权重，比如主管50%，自评和他评各25%。这样一来评价的结果的综合性提高了，由于主管个人因素导致的偏差将会降低。第6章目标管理法（MBO）及其应用复习思考题1.什么是目标管理法，它与目标设置理论有哪些联系？（1）定义：关于MBO（目标管理法）的定义有很多种。彼得·德鲁克认为目标管理法是由企业制定、提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动设法使之实现的一种方法。McConkie(1979)认为MBO是一个管理过程，即为了追求相互认可的目的和目标，由上级和下属参加的协商和确立组织目标的过程；这些目的和目标是明确的、可衡量的、有时间限制的，并且要融入到行动计划中；进步和目标的实现在绩效考核阶段是可衡量的，这个阶段应集中于共同确定的目标的绩效标准上。RichardSteers将MBO定义为：MBO是一个过程，在这个过程中，综合性组织的员工协力工作，确立共同目标并互相协调以实现这些目标。具体而言，所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。（2）联系：目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；难度大的目标，一旦被人们所接受，会比容易实现的目标带来更高的工作绩效；