机械数控铣床的软件应用

数控铣床的软件应用

CAXA制造工程师2004软件的应用主编：郑学科郑庆恒CAXA制造工程师2004软件是三维造型设计和数控加工程序设计基于一体的数控加工编程软件，是国产加工软件中最为通用的应用软件．它可识别多种三维软件格式（如igs,epb,dxf,x_t,x_b等），打开并完成零件的实体造型设计后，即可进行相应的加工程序设计，最终生成相应的加工程序单．它的加工程序设计多用于数控铣床的程序设计以及机床立轴为Z轴的三轴联动机床的程序设计．一．概述数控加工一般包括以下几部分内容:1．对图纸进行分析,确定需要数控加工的部分．2．利用图形绘制软件对需要数控加工的部分造型．3．根据加工条件选择合理的加工参数,生成加工轨迹(包括粗加工，半精加工，精加工轨迹)．４．轨迹的仿真检验．５．生成G代码．６．传给机床加工．二．绘制实体造型的顺序１．实体的设计顺序①选平面，进草图．选择实体所在的平面，选择“绘制草图”进入草图．②画草图．绘制草图，画出其平面图形．③退草图，进行实体造型相应操作．再次选择“绘制草图”退出其状态，然后进行增料或除料操作．２．空间曲线或曲面的设计顺序无需进入草图，直接在当前状态下进行绘制．通常画导动线,曲面等情况下直接绘制空间曲线构架线.注:选平面有三种方法1.标准三个平面,即XY,YZ,XZ.直接在零件特性中选择.2.自建的平面,若已经建立的平面在零件特性中选择;若新建平面选择“构建基准面”指令.3.任何实体表面,即已经画的实体的表面.

常用的快捷键：F５切换到XY平面F６切换到YZ平面F７切换到XZ平面F8轴侧图显示“空格”弹出选择捕捉点菜单三.绘制实体实例演示

1.圆环体

步骤如下:演示请按键结束演示时单击控制对话框中的停止键

①作Φ64圆柱:选平面,进草图,绘制Φ64圆,退出草图环境,拉伸增料.②作Φ32内孔:再次选同一平面,进草图,绘制Φ32圆,退出草图环境,拉伸除料.③作Φ24圆柱:自建平面,进草图,绘制Φ24圆,退出草图环境,拉伸增料.④作Φ10内孔:再次选同一平面,进草图,绘制Φ10圆,退出草图环境,拉伸除料.⑤作Φ12内孔:自建平面,进草图,绘制Φ12圆,退出草图环境,拉伸除料.2.筋板座步骤如下:

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①作宽60高10的底座:选平面,进草图,绘制轮廓草图,退出草图环境,拉伸增料.②作底座上四孔:再次选同一平面,进草图,绘制4个Φ8圆,退出草图环境,拉伸除料.③作Φ50圆柱:选底座上表面为平面,进草图,绘制Φ50圆,退出草图环境,拉伸增料.④作Φ36内孔:再次选同一平面,进草图,绘制Φ36圆,退出草图环境,拉伸除料.⑤作Φ40圆柱:自建平面,进草图,绘制Φ40圆,退出草图环境,拉伸增料.⑥作Φ30内孔:再次选同一平面,进草图,绘制Φ30圆,退出草图环境,拉伸除料.⑦作筋板:作筋板空间角度线(无需进草图),选择“筋板”指令作筋板.⑧作另一个筋板:作筋板空间轴线,选择“环形阵列”指令进行复制.3.放样体步骤如下:

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①作宽64高25的底座:选平面,进草图,绘制轮廓草图,退出草图环境,拉伸增料.②作底座上两孔:再次选同一平面,进草图,绘制2个Φ18圆,退出草图环境,拉伸除料.③作放样体:作空间2个R18半圆(无需进草图),选择“放样增料”指令作放样体.④作实体圆弧过渡圆角:选择“过渡”指令作圆角.⑤作R9内孔:选放样体侧平面,进草图,绘制R9圆,退出草图环境,拉伸除料.4.戒指步骤如下:演示请按键

①作体:选平面,进草图,绘制轮廓草图,退出草图环境,拉伸增料.②作Φ50内孔:再次选同一平面,进草图,绘制Φ50圆,退出草图环境,拉伸除料.③修两侧实体轮廓:选平面,进草图,绘制轮廓草图,退出草图环境,拉伸除料.④作戒指顶部梯形凹槽:选戒指顶部为平面,进草图,绘制矩形轮廓线,退出草图环境,拉伸除料(设拔模斜度15度).5.推进凸轮步骤如下:

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①作Φ200内环体:作空间Φ170圆(无需进草图),作空间样条线(需选择闭曲线),选择“直纹面”指令作Φ170基圆上对应的面,选择“曲面加厚增料”指令作出Φ200内环体.②作Φ246圆柱体:选底平面,进草图,绘制Φ246圆,退出草图环境,拉伸增料.③作Φ170内孔:再次选同一平面,进草图,选择“曲线投影”指令绘制Φ170圆,退出草图环境,拉伸除料.6.五角星凸模步骤如下:

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①构建空间线架并作五角星10个面:作空间五角星(无需进草图)外接圆为20mm,作空间高度线10mm,选择“边界面”指令作五角星10个面.②作Φ50圆柱体:选XY平面,进草图,绘制Φ50圆,退出草图环境,拉伸增料.③作分模面:再次选同一平面,作空间Φ60圆,选择“平面”指令绘制分模面.④作凸模:选择“曲面裁减除料”指令作出凸模.四.数控加工程序设计操作步骤（鼠标点击屏幕左侧“加工管理”栏）：１．定义毛坯２．定义加工起始点３．定义确定刀具的有关数据，以便用户调用４．定义各刀具的参数５．选择加工方法（包括粗加工，精加工，补加工等）：定义刀具加工的边界位置定义切削用量定义下刀方式６．轨迹仿真检验７．生成最终G代码五.作业要求１．完成实习指导报告上的作业．２．自编一个简单零件，绘制并生成程序．上传作业时应把图形文件和程序单同时上传，在“注释”中注明数控铣作业和学号．３．制作创新件．需要做创新的同学（80或120课时的同学三人一组），创新件的部分加工涉及到数控铣床加工时，需再次来加工此件；若创新件的加工没涉及到数控铣床加工时，数控加工软件实习后，完成１和２项中数控铣床作业内容即可．４．创新件的要求：两个工种以上来实现本组的创新设计的工件，不准许单一工种加工完成设计工件。谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能