计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理

1计算机信息系统集成工程中如何进行范围管理一.本文从范围管理的根本内容和范围管理的根本过程出发，对计算机信息集成工程中范围管理常见问题及解决方法进行探讨和总结。

二.简述工程范围管理

1.工程范围

工程范围指的是工作范围的界定，即：工程工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。工程范围的完成情况参照方案来检验的。

通俗地讲，工程范围是界定工程包括什么和不包括什么，做什么和不做什么，同时，也包括对如何实现这些目标的控制过程的定义。需要注意的是，过程中的工作成果也属于工程范围范畴，工程最终的工作成果是由过程中所有工作成果的集合。工程范围目标是工程其他三个目标即进度、本钱、质量目标的根底。

2.范围管理

范围管理是用以保证工程包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成工程所需要的所有过程。这个过程确保了工程组和工程干系人对作为工程结果的工程产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

3.工程范围管理过程

科学的范围管理是工程成功的第一步，它的根底是一个科学的范围管理流程。范围管理的根本内容包括：工程启动、范围方案编制、范围定义、范围验证、范围变更控制这五个要素，由于工程启动实际上属于企业战略管理内容，在本文中不做详细讨论：

1)工程启动—启动工程，阐述组织为什么要做这个工程。

2)范围方案--写出一份书面报告，作为未来工程决策根底。

3)范围定义--把主要的工程工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。

4)范围验证--工程范围的正式验收。

5)范围变更控制--对工程范围的变更进行控制。

以下分别介绍范围方案编制、范围定义、范围验证、范围变更控制四个要素：

1)范围方案和范围说明书：

ü范围方案编制是将产生工程产品所需进行的工程工作〔工程范围〕渐进明细和归档的过程。

ü工程范围说明书说明工程论证、工程产品、工程可交付成果和工程目标。工程论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供根底；工程产品是产品说明的简要概况。

ü范围说明在工程参与人之间确认或建立了一个工程范围的共识，作为未来工程决策的文档基准。

ü范围管理方案描述工程范围如何进行管理，工程范围怎样变化才能与工程要求相一致等问题的。它也应该包括一个对工程范围预期的稳定而进行的评估。范围管理方案也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类〕等问题的清楚描述。

2)范围定义与工作分解结构(WBS)

ü正确的范围定义是工程成功的关键。范围定义包括分解这个主要工作细目的子工程，使它变成更小、更易管理、操作的东西。以便于提高估算本钱、时间和资源的准确性。并为绩效测量和控制确定一个基准线。同时，使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。

ü工作分解结构进行范围定义的工具，它通过层层分解把工程主要的可交付成果分成更容易管理的单元。

3)范围验证

ü范围核定是通过参与者〔建议者、委托人和顾客等〕的行为正式确定工程范围的过程。它要求回忆生产工作和生产成果，以保证所有工程都能准确地、满意地完成。

ü如果这个工程已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。

ü验收文件是当事人、工程发起人或投资者已经认可了这个工程产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。

4)范围变更控制

ü范围变更控制是指对有关工程范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

ü标准的变更控制过程有助于有效控制范围变更。

三.范围管理在计算机信息系统集成工程的重要性

信息系统工程实施失败的原因，包括工程管理九大知识体系的方方面面。由于实施信息系统工程实施周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的工程，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，需要较长的时间来稳固。因此常常出现一些需求不稳定、需求变更，工程范围失控的现象。在信息化集成工程中工程范围管理显得尤为重要，较之其它八个领域更为关键。

工程范围是工程其它三个要素即质量、进度、本钱目标的根底，工程所有管理工作和技术工作均以基线化的工程范围为根底。要做好信息化集成工程，首先要做好工程范围管理。

四.范围管理知识领域常见问题及解决方法

1.需求获取

l问题描述

一个工程的各种不同干系人有各种不同的需求，而且由缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来，因此，仅依赖于用户获取的需求总是不能真实反映用户业务。工程干系人在提出其需求时，不可能充分地考虑了其实现的可能性，需求往往比拟零散且无法实现。

l解决方法

可建立需求分析组，通过工程干系人责任矩阵明确职责和义务并文档化。小组成员除了需求分析专家外，还应有系统设计人员，用户方代表。这里需要强调的是，用户方代表应为用户各项业务的代表，他们能代表大多数用户需求。必要的话，需明确用户需求的最终确认人。

工程需求分析组需制定需求调研方案，探讨需求调研方法。业界通用的工程调研方法用问卷调查或面对面交谈(由调研方提问)等方法。无论采用哪一种方法，在需求调研开始之前，进行调研方法的培训和用户业务流程的培训是非常必要的。这样，有利于调研双方充分合作，获取到较为清晰的工程范围。

由于工程的唯一性特点，调研双方应明白工程需求是渐进明细的过程，一定范围的需求变更是正常的。当然，需求文档经评审基线后不可随意更改。

2.WBS分解

l问题描述

大多数工程经理认为WBS分解的维度和粒度不好把握。

l解决方法

WBS分解的维度和粒度应根据工程具体特点来把握。一般来讲，WBS分解从工作成果和工作进度两个维度进行占大多数。较上层的以工作成果来分，形成大的成果框架，每层下面再把工作分解。当然，比拟常用的方式是两者相结合，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，工程配置项也不容易被遗漏。

到于WBS分解的粒度问题，我们在完成WBS后，不妨答复以一下以下问题就可以确认WBS是否够细了：

ü划分更低层次的细目是否必要和充分？

ü每个工作细目都要有明确的、完整的定义吗？

ü是否每个工作细目都有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位？

ü谁能担负起满意地完成这个工程的任务？

3.范围验证

l问题描述

系统测试是范围验证的一种方法，但仅依靠系统测试是不够的。我曾遇到过这样一种情况，那就是系统测试人员本身对需求的理解就是错误的。

很多软件工程通过需求功能审计来验证工程范围的实现程度，但是多数情况下流于形式，没有起到很好的作用。

还有很多人认为范围验证仅发生在工程结项的时候。

l解决方法

理想的做法是在工程的各个阶段，请需求分析组(特别的用户代表)、工程发起人、投资方参与评审和验证。每个阶段由工作成果的作者进行宣讲。

当然，在条件不允许的情况做一些必要的变通也是可以的，但至少在系统提交系统测试前必须得到用户方的验证。

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