中文版老师第6篇控制

第6篇控制（CONTROLLING）第18章控制导论第19章运营管理第18章控制导论什么是控制以及它为什么重要控制过程对组织绩效的控制用来测量组织绩效的工具当代的控制事项控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。参照物是工作绩效管理者是要评估实际的工作绩效并且把实际绩效与预期标准进行比较控制为什么重要？保证所有活动的进展都如何实现计划的那样：如果是，那么保持继续；如果不是，考察为什么并进行纠偏的行动。保证管理者敢于向员工授权。保护组织及其资产：全面的控制措施和应急计划有助于确保对组织的影响和破坏降至最低程度。控制过程Step1：测量实际绩效个人观察统计报告（如数字说话、营销报表等）口头汇报书面汇报Step2：将实际绩效与标准进行比较偏差范围的设定比较结果发现问题：绩效的问题还是标准的问题？Step3：采取管理行动什么也不做纠正实际绩效（球队输球的例子）修改标准（如天气变化引来的例子）目标标准衡量实际绩效比较标准与实际绩效达到标准了么？偏差可以接受么？标准可以接受么？修订标准什么也不做修正绩效判断偏差原因什么也不做否否否是是是组织绩效（organizationalperformance）：组织中所有工作活动的累积结果组织绩效的测量生产率（productivity）=总产出/总投入（=销售收入/成本）组织效力（effectiveness）是对组织目标的合适程度及其实现程度的测量按照控制的时间点分为前馈/同期/反馈控制前馈控制：发生在实际行动之前（如航空公司飞机定期维修）同期控制：活动进行期间进行控制（企业生产控制）反馈控制：活动完成之后实施的控制（企业质量检查）财务控制：用财务报表的数据作为组织绩效的直接反应特征：实时/可见性强平衡记分卡：对组织绩效有贡献的四个领域及财务、顾客、内部流程和人员/创新/成长方面的资产进行考察信息控制：利用信息vs控制信息；手段：管理信息系统标杆管理：外部标杆vs内部标杆跨文化的控制跨国公司母国总部对分支机构的管理者控制力度较弱，因为管理者无法直接观察这些分支机构的工作在技术相对落后的国家，管理者往往更多的依靠直接兼管和高度集中的决策来实施控制。工作场所中的控制问题工作场所隐私vs私人事务处理（上网工作vs上网淘宝）公司为了保护企业机密进行的邮件、即时通讯手段的监控员工偷窃（小到一支笔。。。）工作场所暴力（员工压力无处释放）员工客服质量：客服质量重要反馈之一公司治理：委托-代理管理/信息不对称的问题第19章运营管理运营管理的角色什么是价值链管理以及它为什么很重要运营管理（operationsmanagement）是把各种资源转化为产品和服务的过程服务业和制造业运营存在较大差异制造型组织：生产有型的物质产品，人们很容易看到运营管理过程在发挥作用，因为原材料最终会变成看得见的物质产品服务型组织：以服务的形式生产非物质产出，转换过程不明显发达国家的服务业占国民经济的比重远高于发展中国家管理生产率生产率是由人员变量和运营变量组合而成的管理者，而不是工人，才是提高生产率的主要源泉价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性及其他任何方面价值链（valuechain）是整个组织在从原材料到成品的每个步骤中一次能够增加价值的