《管理学》(游天嘉)课件-《管理学》第六章

第一节组织概述第二节组织设计的相关知识第三节组织的部门化第四节组织的层级化组织概述--组织的概念--组织的特征1--组织的分类一、组织的概念在管理学中，组织的概念可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面来看，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务，以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面来看，组织是指组织工作，即通过组织的建立、运行和变革去配置组织资源，完成组织任务和实现组织目标的过程。组织工作的最终结果是形成组织结构。一个良好的组织可以有效配置资源，使组织内部人员的能力得到最大的发挥，而组织工作也就是要设计并保持这种角色关系，这也是管理的组织职能。二、组织的特征〔一〕目的性任何组织的存在都是有目的的。没有目的，组织就失去了活动的方向，也就没有存在的意义和价值了。组织目的通常被具体化为组织在各个层次的目标，即组织在一定时期内的工作任务。〔二〕整体性任何组织都是一个相对独立存在的社会实体单位。组织内部存在着多个部门，而部门之间以及部门和组织的关系是以组织整体为主进行协调的。〔三〕开放性组织的开放性既是一种维持生存和开展的方式，也是一种存在的根本状态。〔四〕人本性组织是人造的“社会产物〞，是由人构成的集体，没有人的参与，就无法形成组织。三、组织的分类〔一〕按组织的目标分按组织的目标分，组织可分为营利组织和非营利组织。1．营利组织营利组织，是指经工商行政管理机构核准并登记注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负盈亏的具有独立法人资格的组织，包括工厂、银行、商店等。2．非营利组织非营利组织，是指不是以营利为目的的组织，其目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。三、组织的分类〔二〕按组织的运行机理分按组织的运行机理分，组织可分为机械式组织和有机式组织。1．机械式组织机械式组织，又称官僚式组织，是综合使用传统组织原理而产生的一种组织形式，其特点是高度复杂化、正规化和集权化，与传统意义上的金字塔形实体组织具有较大的相似性。2．有机式组织有机式组织，也称适应性组织，是综合运用现代组织原理设计的一种组织形式，具有低复杂化、低正规化和分权化等特点。三、组织的分类〔三〕按组织有无正式结构分按组织有无正式结构分，组织可分为正式组织和非正式组织。1．正式组织正式组织，是指为了有效实现组织目标而规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构。2．非正式组织非正式组织，是指人们在共同的工作或活动中，由于具有共同的社会感情、兴趣爱好或共同利益而自发形成的组织。组织设计的相关知识--组织设计的含义和步骤--组织设计的原那么与影响因素2一、组织设计的含义和步骤〔一〕组织设计的含义组织是指在一定的社会环境和历史条件下，人们为了到达共同目标，通过责权分配和结构设置而相互协作所构成的一个完整的有机体。而组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计作为有效管理的重要手段，是在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据有效管理幅度原那么，划分出不同的管理层次和部门，将监管各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。一、组织设计的含义和步骤〔二〕组织设计的步骤234确立组织目标划分业务工作形成组织结构的基本框架确定职责和权限15设计组织的运作方式6人员配备7形成组织结构8调整组织结二、组织设计的原那么与影响因素〔一〕组织设计的原那么原则1．目标导向原那么目标导向原那么要求在组织设计和组织形式选择时必须有利于组织目标的实现。2．统一指挥原那么统一指挥原那么是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致。3．有效管理幅度原那么由于受个人精力、知识、经验条件的限制，管理者能够有效管理的直属下级人数是有一定限度的。有效的管理幅度不是一个固定值，它受管理者职务的性质、人员的素质、职能机构等条件的影响。4．权责对等原那么权责对等原那么也就是权责一致原那么，是指一个组织中的成员所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。二、组织设计的原那么与影响因素〔一〕组织设计的原那么原则5．分工与协作相结合的原那么现代组织的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门有利于提高管理工作的质量与效率。6．稳定性与适应性相结合的原那么稳定性与适应性相结合原那么要求组织结构及其形式既要有相对的稳定性，又必须随着组织内外条件的变化及业务运行的需要做出相应的调整。7．执行与监督相别离的原那么在组织设计过程中，应将监督人员与执行人员在组织上分开，明确职责权限，形成相互制衡机制，防止二者在组织上一体化。执行与监督机构相别离，但是最终目标是一致的。二、组织设计的原那么与影响因素〔二〕影响组织结构设计的因素战略环境战略是关于组织长远目标、开展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。任何组织都是在一定的环境之中生存和开展的，组织结构必须适应环境变化，才能与环境动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构；假设在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。技术技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。组织的活动需要通过一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。组织的规模与所处的开展阶段技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。组织的活动需要通过一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。组织的部门化--组织部门化的概念--划分部门的原那么3--组织部门化的形式一、组织部门化的概念组织设计的内容之一是部门化，主要解决组织的横向结构问题。随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的根底上把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门，如任务组、部门、科室等。二、划分部门的原那么〔1〕部门力求维持最少。建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目标。因此，部门的划分要防止追求组织结构中的各级平衡或以连续性和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。〔2〕组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。〔3〕确保组织目标的实现。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门就应力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。〔4〕检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，这样才能真正发挥检查部门的作用。三、组织部门化的形式〔一〕职能部门化职能部门化是最普遍采用的一种划分方法，即按专业化的原那么，以工作或任务的性质为根底来划分部门。三、组织部门化的形式〔二〕产品部门化产品部门化是指按行业或产品划分管理单位，即根据一个产品或一类产品建立部门，把涉及该产品的所有生产经营活动组织在一起，并给予相应的责权。三、组织部门化的形式〔三〕地区部门化地区部门化指按地理位置来划分部门，即在企业生产经营活动涉及的地区范围较大时，按地理位置划分为假设干个部门，以便于各部门能够根据本地区的特点，有针对性地开展生产经营活动。三、组织部门化的形式〔四〕人数部门化人数部门化指按人数多少划分管理单位，即在一个组织中由于人数较多，不易管理，而将人员划分为几个部门，各部门大小均以人数多少为标志。三、组织部门化的形式〔五〕效劳对象部门化效劳对象部门化指企业按不同的效劳对象划分管理单位，即针对具有不同性质要求的效劳对象分别设置部门，以便各个部门能更好地满足效劳对象的要求。三、组织部门化的形式〔六〕时间部门化时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。三班制、轮班制工作是时间部门化常采用的方法。三、组织部门化的形式〔七〕过程部门化过程部门化指按完成任务的过程所经过的阶段来划分。例如，机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机械加工车间、装配车间等部门。组织的层级化--组织的纵向结构设计--层级设计需要解决的主要问题：集权与分权4一、组织的纵向结构设计〔一〕管理幅度管理幅度也称为管理宽度，是指一名主管人员有效地直接管理下级人员的数目。一般而言，上级管理的下级人员越多，择管理幅度越大。一、组织的纵向结构设计〔1〕职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。〔2〕主管人员与其下属双方的素质和能力。〔3〕工作本身的性质。性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题。〔4〕标准化和授权程度。如果领导者善于同下级共同制订出完善的方案和假设干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽。〔5〕组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理幅度可考虑加大一些。一、组织的纵向结构设计1．决策层决策层是组织的最高决策机关与实权机关，一般由组织内部的决策性人物。它负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。2．领导层领导层是决策层的下属机构，一般由组织内部的领导性人物。它具体负责企业生产经营的管理工作。3．管理层管理层是领导层的下属机构，指各部门的经理或者主管。其职责是把领导层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，并对日常工作进行组织、管理和协调。4．督导层督导层是属于管理层的下属机构。其职责是按照管理层的要求进行细化分工，催促和指导执行层员工把工作目标转化成具体行动。5．执行层执行层的工作是在管理层和督导层的统一调遣指挥下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。〔二〕管理层次一、组织的纵向结构设计〔三〕管理层次与管理幅度的关系在组织规模一定的情况下，扩大管理幅度，就会减少管理层次；反之，缩小管理幅度，就会增加管理层次。管理层次与管理幅度具有数量上的反比关系管理幅度决定管理层次，这是由管理幅度的有限性决定的。任何组织中上层领导的知识、经验、时间和精力都是有限的，所以他能够有效管辖的下属人数也必然是有限的。管理幅度决定管理层次与管理幅度相比，管理层次具有较高的稳定性。无论是何种组织，都不应该也不可能频繁地改变管理层次，这就从反方向上要求管理幅度在一定程度上服从于既定的管理层次。管理层次对管理幅度有一定的制约作用二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权〔一〕权力的类型直线权力是指上级指挥下级工作的权力，是上级领导者为实现组织目标而负有直接责任的权力。直线领导者只能指导、监督、指挥、管理其下属人员。直线权力参谋权力是指某个职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权，主要包括提供咨询、顾问、建议和服务等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。参谋权力职能权力是指企业的职能部门和人员在高层管理人员的授权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级直线部门或其他部门和人员下达命令、提出要求的权力。职能权力二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权〔二〕组织层级化设计中的集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示工作，一切行动必须服从上级指挥。集权分权是指决策指挥者在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题