公共人力资源管理教案

PAGEPAGE4《公共人力资源管理》主讲教师：张显宏公共人力资源开发与管理概述本章概要公共人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地提高公共效率和效益,进而更好地造福社会和人类。作为一门学科，公共人力资源开发与管理除了和私人部门人力资源管理一样具有综合性、实践性、发展性、民族性和社会性的特点之外,还具有较高的工作政策性、行为廉洁性和作风规范性等特征。它的目标和任务主要是：取得公共人力资源的最大的使用价值，发挥其最大的主观能动性和培养廉洁高效的公务人员。公共人力资源管理是以传统的人事管理为基础并借鉴了工商企业人力资源管理的基本理论和方法而发展起来的。大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个简单阶段，总的趋势是管理的软化。学习目标1．公共人力资源开发与管理的基本概念。2．公共人力资源开发与管理产生的历史背景。3．公共人力资源开发与管理的特点。4．公共人力资源开发与管理的目标和任务。5．管理的软化趋势。6．我国公共人力资源开发与管理的现状。第一节公共人力资源管理与开发的含义与特点1．公共人力资源的含义：（1）公共部门：公共部门是指以公共权利为基础，依法管理社会事物，并提供公共物品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系，包括行政管理部门，公共事业组织，社会中介机构和由政府投资举办的以国有制运行的公有企业等。（2）人力资源：人力资源是在一定的时间范围内，某一社会组织中存在的可供开发和利用的现实和潜在劳动力的总和。它具有“质”和“量”的规定性，是“质”与“量”的统一。相对于人口资源来说，人力资源更重于“质”，而这种质具体体现为人的体力、智力、知识、技能以及品德修养的总和。人力资源也指能够推动整个经济与社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的以直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源可有宏观意义上的和微观意义上的概念。人力资源的数量包括处于劳动年龄之内的就业人口（适龄、未成年和老年就业人口）和劳动年龄之内的未就业人口（就学者、家务劳动者、服役军人等）。（3）公共人力资源：存在于公共部门的就业者或劳动者。具体指国家公务员、事业单位的员工、不以盈利为目的的企业员工、中介机构工作人员等。2．公共人力资源的特点：（1）具有一般人力资源的特点：A、时效性；B、时代性；C、能动性；D、再生性；E、社会性；F、动态性。（2）自身特点：工作政策性、行为廉洁性和作风规范性。3．公共人力资源开发与管理的含义：（1）对公共人力资源外在要素——“量”的管理，即寻求人和物两者之间最佳比例和有机结合，即实行“三定”，以发挥各自最佳的效益。（2）对公共人力资源内在要素——“质”的管理，即指对人的心理和行为的管理，以期获得群体功能的最佳效应。4．公共人力资源开发与管理的特点：综合性、实践性、发展性、民族性、社会性。第五节公共人力资源管理的模式1．人力资源管理的一般模式（1）哈佛模式；（2）盖斯特模式；（3）斯托瑞模式；2．公共部门人力资源管理的主要模式（1）“人治”即专制模式；（2）“仁治”即德治（以修身为基础）模式；（3）“法治”即制度化模式；（4）德治与法治相结合的模式。3．本章小结4．思考题：（1）我国公务员官本位思想根深蒂固的成因及对策；（2）抑制腐败与制度安排；（3）“人治”与“仁治”之比较；（4）“德治”与“法治”相结合的机理分析。公共部门人力资源开发与管理的国际比较内容概要：本章在介绍英国、美国、法国的公务员制度与建设的基础上比较中外公务员制度建设的差距，从而探求可资借鉴之处。学习目标：了解英国公务员制度的主要内容；了解美国的公务员职位分类制度；法国的公务员培训制度的特色及其启示；我国公务员制度那些方面需要改进。英国公共部门人力资源开发与管理制度英国公务员制度的沿革1．1英国的文官制度起源于政务官与事务官的分离；1．2实行官职考试补缺制度是英国文官制度标志；为了克服“政党分肥”的选官制度的弊端，1833年英国政府开始对各部实行官职考试补缺制度，规定每有职位空缺需要有四人以上参加考试，择优录用。1．3英国政府颁布的两个枢密院令宣告文官制度的建立。1854年，著名的《诺斯科特——杜威廉报告》（即《关于建立英国常任文官制度的报告》）奠定了文官制度形成的基础。因提交议会讨论赞成和反对者各半，未获实质性结果。真正作为英国近代文官制度正式建立的根本标志还是1870年政府颁布的关于文官制度的第二号枢密院令，此令对文官的考试、录用、等级结构等重要原则作了进一步的确立完善。从那以后，英国的文官制度虽然几经调整和改革，特别是20世纪60年代后期的富尔顿报告，对文官制度提出了158项改革建议，其中成立文官事务部、创建文官学院、改革录用文官方式等建议都已付诸实施。但19世纪70年代形成的英国文官制度的基本原则未曾有大的变化。公务员的纪律2．1遵纪守法、忠于职守，严守国家机密；2．2政治上中立；2．3文官一律不准经商；2．4因负债等被捕或受控告的文官，应予撤职，并永不录用。3．公务员职位分类制度它是以人为中心实行的品位分类制度，即以公务员个人所具有的资格条件为分类的主要依据。该制度始于18世纪中叶，分为政务官和事务官两类。1950年以后，英国公务员分为以下几类：工业人员和非工业人员；编制人员和非编制人员；普通行政人员和专业技术人员。1968年以后，英国对以上职位分类制度又做了进一步调整，重新划分文官的类别等级，实行以职业为基础的十大类别，并呈专业分工和职务分类方向发展趋势，将文官结构划分为职类、职组和职等三个层次，便于管理。4．公务员考试录用制度英国公务员考试分为四种：（1）公开竞争考试；（2）有限制的竞争考试；（3）检定考试；（4）特种考试。英国文官的考试方法较多，在实行文官考选制度的早期，考试以笔试为主。二战后英国文官的任用除了加重口试的分量外，还增加了心理测验和实际练习等新内容。口试不同于面试，其实为公开演说性质的考试，目的在于了解应试人思想品质和表达能力。文官考任是英国常用次官以下的官员和雇员进入国家政界担任政府文官的主要渠道，是一项制度，它遵循的是公开竞争、考试录用、机会均等和人才主义三大原则。公务员考核晋升制度英国对公务员考核主要有日常考勤和定期考绩，以定期考绩为主，考绩是每年进行一次，考绩办法为考察报告制。晋升委员会根据各公务员的《年度考绩报告》（有十项内容）、成绩记录及其它材料对公务员进行考评，考绩评分分为五等。考核的最后成绩要由主管长官通知被考核人员，对考核结果不服者可向考绩委员会提起申诉。英国公务员的晋升制起初为年资晋升制，后改革为功绩晋升制，英国还实行越级晋升制。公务员奖惩制度6．1奖励：政府对表现突出或有特殊贡献的文官予于一定的荣誉或物质奖励，对文官奖励主要依据考绩报告。主管长官根据每人每年的考绩报告评定成绩，确定对该文官的奖励方式和等级。6．2惩戒：惩戒分为两类，一类是由司法机关对触犯法律的文官进行的法律惩戒；另一类是由行政机关对违反纪律的文官进行的行政惩戒，行政惩戒分为三个等级：轻微、较严重、严重。7．公务员教育和培训制度公务员培训由文官学院负责执行，培训有三种类型：职前培训（入门培训）、在职培训（专业培训）、管理培训（后备高级文官培训）。在职培训是主要培训手段，约占80%比重。在职文官经过培训取得的成绩和文凭，均作为晋升和加薪的重要依据。8．公务员工资、福利和保障制度8．1工资制度：其工资高于企业职工的工资，一般包括基本工资和附加工资。它遵循五项原则：（1）比较平衡原则；（2）同物价挂钩原则；（3）同工同酬原则；（4）协商原则；（5）定期提薪原则。除工资外，公务员还有两种津贴：一是工作津贴，二是生活津贴。高级公务员实行年薪制，中低级公务员实行周薪制。8．2福利与保障制度：福利制度主要体现为带薪假和各种补助金、社会保险等。保障制度主要包括退休保障、健康保障、伤残保障、抚恤保障等等。9．公务员退休制度一般情况下，公务员年满60岁，工龄满10年可自愿申请退休；年满65岁的政府可以对其实行强制退休。10．公务员行政监督与监察本节小结思考题：英国公务员制度哪些地方值得我们借鉴？第二节美国公共人力资源开发与管理制度这里重点讲美国的公务员职位分类制度。美国是世界上最早实行职位分类的国家，文官管理以精密细致的职位分类体系而著称于世，成为美国文官管理的一大特色。职位分类是以“事”为中心，以职位的职务、工作、责任为分类的主要依据，实行的是专才专用的原则，非经过考试及格不能晋升。不同性质的公职人员所分等级也不相同，例如联邦政府的公职人员分为5类44等，专门及科学职务类7等，事务行政及财政职务类14等。到1931年，美国把公职人员划分为7类81等1633级。1949年，国会通过新的职位分类法，调整了职位分类，将公务职位由7类减少至两类，一类是一般职位分类表，分为18等，包括以前的专门及科学类、事务、行政及财务类，另一类是技艺保管类，分为10等，包括以前的手艺、保管、灯塔、仓库等职务。据1958年对职位分类的调查，上述两大类职位共为23个职组，524个职系。第三节法国公共部门人力资源开发与管理制度这里重点讲法国的公务员培训制度。法国的公务员培训制度最有特色，也最为完善，其培训设施之健全、培训内容之丰富，是其他国家无法比拟的。培训计划法国政府要求各部门按照公职部确定的培训计划，结合自己的实际情况，制定具体的中短期计划，且要求培训计划符合人力资源开发要求，符合各部门发展战略要求，符合公务员个人对培训与进修的要求与愿望。法国公务员一般每年有55%的人接受继续培训，时间长短不一，平均每次6天，三年每人轮训一次。培训体系在培训管理方面，法国政府各部门、人事司都设有培训科、处，负责公务员的立法、计划和指导协调工作。在培训实施上，基本上形成了一个从中央到地方涵盖了各种专业的完整的公务员培训网络。其中国家行政学院专门培养国家高级行政人员，由总理府直接领导，地方行政学院专门培养适应地方行政事务需要的专门人才，归公职部领导。政府各部主办的各类专门的培训和进修学校负责培养各部所需要的各类专门技术人员，属各部门领导。培训方式公务员的培训分为以下4种：任职前的培训；在职公务员的培训；多样化培训；单独培训。培训内容法国根据公务员所居职位和客观形势，设计了专业培训、管理培训、职能训练和组织训练。培训效用包括培训评估（含当即评估、长远评估、与公务员共同评估）、训练结果使用。中国公共人力资源部门人力资源开发与管理制度的特点中国公务员制度除了在时间上大大落后于西方发达国家之外，和他们比较起来还有自己的独特之处，这主要体现在两个大的方面：国家公务员制度坚持的基本原则上的差别我国公务员制度除了坚持公平竞争原则、功绩制原则、依法管理原则，还坚持党管干部原则。在具体管理制度上的差别（1）职位分类上，我国公务员的分类采取品位和职位分类两者兼顾的原则，且职位分类相对简单，只分领导职务和非领导职务两个系列，12个职务等次共27个级别。（2）在考试录用上，我国的公务员考试录用的大多是中低级公务员，中高级的往往是考任、委任、选任、考核任命等相结合。（3）考核西方公务员制度的考核侧重于能绩，也称考绩，我国对公务员主要从德、能、勤、绩、廉等五个方面进行考核。（4）奖励和惩戒西方国家对公务员惩戒的条件规定的更加具体，我国则相对简单。（5）培训中西方都强调公务员的专业知识、管理知识、职业道德等方面的培训，遵循学以致用原则。我国公务员培训主体主要有各级党校和行政学院两个系列。（6）交流交流形式包括调任、转任和轮换。我国增加一个挂职锻炼，且公务员交流可跨越到企事业单位。（7）工资、保险、福利中西方都遵循功绩制，定期提升，物价补偿。我国的工资、保险、福利水平和调整幅度取决于国家财政收支情况，工资水平参照比较对象是国有大中型企业平均水平，而西方则是法定的，参照对象却是私营企业平均水平。管理与监督西方公务员管理体制分为部外制、部内制、折中制，我国实行党政分工制，党的组织部门按照党管干部的原则负责管理各级领导干部（到科级干部都归组织部管），政府人事部门负责公务员的综合管理。3．我国公务员制度需要改进的地方（1）制度建设上还有待进一步完善，解决不配套的问题。（2）提高公务员的素质，改进公共服务。（3）扩大考任制的范围，把好入口关。（4）强化监督机制，整合公民的“四种权力”。小结：思考题：简述英国公务员制度的主要内容；简述美国的职位分类制度；法国公务员培训制度及其启示；比较中国公务员制度和西方公务员制度；我国公务员制度需要改进的地方；“高薪养廉”的理性思考。第三章公职人员的权利和责任本章概要：本章通过对公职人员的权利与责任的界定，揭示出权利和义务的关系，是公职人员与国家和政府之间最基本的法律关系。明确公职人员权利义务的法定性，是公共部门人力资源管理中的重要特征之一，反映了公共部门人力资源管理的本质，并通过对行为规范的要求加以体现，公职人员权利的保障、义务的履行与行为的规范，已经成为现代公共部门人力资源管理中一项日益受到重视的任务。学习目标：1．把握公职人员权利的内涵、内容及其特征；2．理解规定公职人员权利、义务的意义；3．掌握国家公职人员行为规范的内容。第一节：公职人员权利义务的内涵、内容及其特征公职人员权利义务的含义：（1）权利的含义综合各种观点，我们把公职人员的权利界定为国家法律对公职人员在执行公务、履行职责、行使职权时可以作出某种行为，要求他人作出某种行为或抑制某种行为的许可和保证。（2）公职人员义务的含义就是国家法律对公职人员必须作出一定行为或不得作出一定行为的约束和强制。公职人员权利义务的内容：公职人员权利规定的基本内容A公职人员身份保障权（非因法定事由和法定程序，不受行政机关的免职、降职、辞退、处分、处罚和强制退休等处理的权利；在正常的履行职务和执行公务时受到名誉和人身保护的权益）。B获得履行职责、执行公务应有的权力；C政治权利：即法律规定的公职人员由参与国家管理和政治生活的民主权利，以及在政治上享有自由表达个人见解和意愿的权力。概括的讲就是选举权、被选举权和监督权。D经济权利：即公职人员依法享有经济和物质利益方面的权利，包括劳动权、物质帮助权和休息权；E受教育权利；F其它法定权利：如依法辞职的权利，宪法和法律规定的其它的权利。公职人员义务规定的基本内容A遵守国家的宪法、法律和法规，依法行政；B忠于政府、忠于职守；C维护国家安全、荣誉和利益；D在工作中服从领导，执行命令；E保守国家秘密和机密；F公正廉洁、克己奉公；G宪法和法律规定的其它的义务。公职人员权利义务规定的特点：公职人员权利和义务的不可分割性；公职人员权利和义务的双重性；公职人员权利义务的平等性；公职人员权利和义务的一致性。第二节公职人员的行为规范建设公职人员行为规范的含义：是指公职人员在公共管理活动的过程中必须遵守和遵循各项基本准则和规则，具体内容包括政治行为规范、廉洁行为规范、业务行为规范、职业道德行为规范、保密行为规范、外事行为规范、语言行为规范、仪表举止行为规范、交际行为规范等。规范公职人员行为的意义：是政府履行职能的需要；是树立政府良好形象的需要；是行政制度建设需要；是提高公职人员素质需要。国家公职人员行为规范的内容：中国主要朝代的公职人员行为规范简述A先秦时期的“三官”与“六廉”；B孔子的为官治政之主张：“克己服礼”、“躬自厚而薄责于人”、“忠信孝悌”（“出则事公卿入则事父兄”）、施仁政、德政；C唐朝的四善：德义有闻，清慎明著，公平可称，恪勤匪懈；D宋元明清时期：宋元时期主要还是沿用唐朝旧制，明朝则十分重视朝纲和官吏整治，明确提出了“治国先治吏，治吏必重礼也”主张，这里的礼是指规章制度；清朝在总结以往朝代吏治经验、教训基础上，注重对官员的德治的教化，德治的内容包括：廉洁自律、修养德性、施仁政德政、求真务实、德才兼备、提高办事效率等。教化内容主要包括讲法律、明礼让、尚节俭、敦孝悌、务本业、训子弟等。我国现行公职人员行为规范的主要内容：A政治坚定；B忠于国家；C勤政为民；D依法行政；E务实创新；F清正廉洁；G团结协作；H品行端正。小结：思考题：1．如何理解公职人员的权利和义务？2．公职人员的权利和义务规定的内容；3.古代公职人员行为规范的可借鉴之处第四章公共部门人力资源的预测与计划本章概要：公共组织所招的人应该是他们所需之人，为此，首先应该知道需要多少人以及需要什么样的人，这正是公共组织人力资源计划解决的主要问题。本章将介绍公共人力资源预测的定性和定量的方法和人力资源计划编制的内容、方法及其评估。学习目标：解释人力资源计划的含义和必要性；说明人力资源需求分析、供给分析的基本思路和方法；编制人力资源计划的步骤；如何评估人力资源规划.本章警句：“人无远虑，必有近忧”。引导性案例：某省公务人员的培训开发计划：某省对逐级推荐的五千名有发展前途的人员分别制定培训计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间，分阶段有目的的培养他们。当职位空缺产生时，人员已培训好了。培训计划与晋升计划、配备计划以及个人发展计划有密切的联系，培训的相当一部分工作应在晋升之前完成。第一节人力资源计划的内容与功能人力资源计划（humanresourceplanning,HRP）的定义人力资源计划有广义和狭义之分，前者是指以组织的战略目标为基础，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，动态地筹划和安排人力资源管理工作；后者则指公共组织根据自己战略任务的需要，科学地预测和分析变化环境中的人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使得人力资源的动态供求得到最佳平衡，并保证组织和个人的长期利益得到实现。我们可从以下三个方面把握人力资源计划的定义：人力资源计划表现出相应的动态变化；人力资源的供给与需求的平衡是一个动态的平衡过程；人力资源计划将个人发展规划寓于组织发展规划之中，使组织和个人共同发展；人力资源计划内容配备计划：就是要确定与合适的组织规模相对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。退休解聘计划；补充计划；使用计划：它的主要内容是晋升与轮换，晋升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。职业计划：就是指公共组织为了不断地增强其成员的满意感并使其能于组织的发展和需要相统一，制定有关员工个人的成长、发展与组织的需求发展相结合的计划。其主要内容是组织对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。职业计划的主要对象应是组织的骨干。广义的人力资源计划还包括总体规划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、人事关系计划以及人力资源预算等。我们后面的讨论将只限于狭义的人力资源计划，人力资源计划的各个方面内容是相互关联的。人力资源计划的功能人力资源计划能加强公共组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。有助于实现组织内部人力资源的合理配置，优化人员结构，最大限度的实现人尽其才，提高组织的效益；对满足组织员工的需求和调动其积极性和创造性有重要作用。第二节编制人力资源计划的过程与方法编制公共组织人力资源计划一般要经过七个步骤：1．准备有关信息材料：组织的经营战略和目标，职务说明书，组织现有人员情况，公务人员的培训教育情况等。2．人力资源需求预测：需求预测前要了解的因素：办公设备条件的变化，组织规模的变化，组织的发展改革方向，原有人员的流动以及外部因素对组织的影响等。常有如下两了两类需求预测方法：（1）定性的A．主要领导判断法（主要适用于短期预测）；B．经验预测法（适用于办公技术设备更换慢的组织的中短期人力资源预测）；C．德尔菲法（Delphimethod）:它是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法逐步达成一致意见的结构化方法。也叫专家意见函询调查法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。一般要经过“函询——反馈——再函询”等三至五个循回，直至获得较一致的意见为止。使用该种方法应注意一些问题……..（2）定量的A．加权平均数方法B．趋势外推法C．回归方程法（包括一元和多元）3．人力资源供给预测。它包括两个方面：一是内部人员拥有量预测，常有后备干部继任法和马尔科夫法；二是外部供给量预测。公共组织在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员。4．确定人员净需求。根据净需求的正负确定人员的增减。5．确定人力资源计划的目标。6．制定具体计划：包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划等。供求预测的不同结果决定采取的政策和措施也不同。7．对人力资源计划的审核与评估。它是对该组织人力资源计划所涉及的各个方面及其所带来的效应进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训、发展和报酬、福利等方面进行审核和控制，审核和评估的主体一般是该组织的人力资源管理委员会。需要强调的一个问题是，制定人力资源计划要注意其与组织整体计划的对应关系。小结思考题1．“计划赶不上变化”是否就意味着没有必要制定人力资源计划呢？2．人力资源需求预测的方法及其优缺点3．如何理解人力资源计划的动态性第五章公共部门的工作分析本章概要：工作分析是人力资源管理的基础性工作，目的是对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定，以此形成职位说明书（包括工作说明和工作规范），因此如何编制职位说明书也是本章所要阐述的主要内容。学习目标：1、工作分析数据收集的基本方法；2、工作分析的基本步骤；3、简述职位说明书的主要内容。案例：张教授来到某公共事业单位进行诊断，他找到该单位的负责人李主任，询问本单位人员配备和岗位设置情况，李主任一下子说不出人数，后经副主任提醒才确认为55人，但是每个部下干什么工作、有什么责任，胜任与否，以及各个岗位的任职资格，则只能说出个大概，甚至有几个人的名字想了许久也说不上来，也不明白这几个人的岗位和工作内容，那么该单位的工资和奖金是怎样确定的呢？李主任说：工资按工资表发放，奖金到年底分分类，一等、二等、三等就定了。张教授问：那为什么许多员工觉得工资关系不合理，没有拉开差距呢？李主任无可奈何地说：这正是我困惑的地方，张教授，你说合理的工资关系应该怎样确定出来呢？第一节工作分析的界定它是公共人力资源管理的基本工具。1．工作和工作分析工作是为了达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。它不同于职位，职位指一个人完成的任务和职责的集合。比如说：一个班组十个人，则表明有十个岗位，但这十个岗位的工作则可能是相同的。工作分析就是确定各项工作的内容、职责、工作方式、所处环境以及所需知识技能、所负责任大小的系统过程。具体的讲，它就是要解决六个“W”的问题，即这项工作包括哪些体力、脑力劳动，在什么样的时间、节奏下完成？在什么样的环境下用什么样的方式以及完成这项工作需要具备哪些条件？这六个问题含盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求等五大方面的内容。所以说工作分析的过程也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。2．工作分析的结果：职位说明书。它包括两部分内容：工作说明和工作规范，前者是一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明，后者则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。3．工作分析的作用（1）工作分析为工作规范的制定打下了坚实的基础；（2）工作分析使人才招聘、选拔有了标准；（3）工作分析使公职人员考核与评估有了准则；（4）工作分析是确定公职人员工资、薪金的主要依据；（5）工作分析使公职人员的培训有了明确的方向；（6）工作分析有利于建立健全公职人员的晋升、升迁等制度。第二节工作分析的方法及其实施过程1．工作分析的方法工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程。它需要收集和工作本身相关的各项信息。一般可采用以下三种工作方法收集工作信息：（1）问卷调查法：问卷调查有两种形式的问题：开放性和封闭性。问卷调查方法既有优点，也有缺点，要发扬优点，克服缺点。为避免缺点就需要解决以下几个方面的问题：A、明确调查目的；B、和受调查者建立良好合作关系；C、答过的问卷应有人力资源专家和直接主管认真审核，对回答差异很大的项目需要进行商议取得统一意见。（2）访谈法：一般有三种访谈的方式：A、与该工作的主管人员进行访谈；B、与从事该工作的每个员工进行交谈；C、与从事相同工作的员工群体进行交谈。访谈前分析人员要做一些细致的准备工作，如：制订一份完整的访谈计划，准备相应的访谈记录表格。访谈要避免访谈对象的自我保护意识，避免这种访谈成为一种员工提意见的机会。（3）观察法：它一般适合用于对体力劳动者的工作分析。脑力劳动者在工作中占得比重高时，这种方法便会失效。2．工作分析的实施过程（1）成立工作分析的工作组。（2）收集与工作相关的背景信息。（3）收集工作分析的信息。（4）整理和分析所得到的工作信息。（5）编写职位说明书。第三节职位说明书的编写1．职位说明书的含义职位说明书是工作分析的结果，它以书面的形式解释一项工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎样做，它区别于工作规范，工作规范描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格，现在工作分析的结果形式越来越趋向于二者合一，因此我们就把职位说明书（工作说明书）定义为描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职资格的书面文本。2．职位说明书的内容（1）工作认定：它包括工作职位的名称或代号，该职位的直属上司的职务以及编写人、编写日期、审批人等。（2）工作概述：它包括工作摘要和工作说明。（3）工作执行：工作执行有职责、职权、技术领域、管理领域、设备运用、工作结果等内容。（4）工作关系：它是指该职位工作者与组织内外其他人及部门、机构之间的关系。（5）工作场所：包括工作条件、工作场所类别、地点、危险性、防护设备等。（6）体能要求。（7）任职资格：最低学历和专业方面的要求、需技能培训、年龄与性别要求、所需经验等等。（8）工作待遇：包括工作时间、聘用形式、培训机会、工资结构及支付的方法、福利情况、休假制度等。（9）职业升迁路线。3．小结4．思考题：（1）、什么是工作分析？它主要解决哪些问题？（2）、如何设计调查问卷？（3）、为一个保安人员编写一份职位说明书。第六章公职人员的招聘与选拔本章概要：公职人员的招聘与选拔是建立在人力资源规划、工作分析、人员分类的基础之上，实施人力资源入口环节管理，具体包括新员工的吸收工作和新岗位人员的安排工作，通过招聘和选拔，用好的作风选人，把作风好的人选到相应的岗位上，这是实现组织目标的重要保证。学习目标：什么是品位分类和职位分类？它们的区别和各自的优缺点是什么？职位分类的原则和方法是什么？招聘的含义及其作用；招聘的形式及方法；国家公职人员的选拔与录用的区别；面试的方法及其常出现的问题；什么是选拔方法的信度与效度？本章警句：先有伯乐然后才有千里马，千里马常有而伯乐不常在。第一节公共部门品位分类和职位分类品位分类品位分类是以国家公职人员职务和级别高低为依据进行的人事分类，即是以人为中心进行的分类。它有以下特征：（1）在工作人员的录用考试上面重视学历、资历、经验、能力等通用的资格条件；（2）在工作人员的调动、晋升方面重视他们所具备的德才表现和贡献任职年限等通用的资格条件；（3）工作人员的流动实行级随人走，能够异地做官。品位制最大的特点就是官职的高低即代表人们的身份、地位、权利、待遇等，是和等级分明的封建社会非常适应的。它由封建社会的注重特权和身份，到注重任职资格条件，到现代的工作内容和资历并重，逐步达到完善，英国和中国是世界公认的品位分类制国家。职位和职位分类（1）职位：所谓职位，就是上级领导机关或主管部门分配给一个工作人员的职务、责任和权利的结合体，它有如下一些特征：A、职位是以事为中心，因事择人；B、职位的数量是有限的，确定职位数量的依据是组织的目标、结构及其面临的环境、条件等。职位数量的编制应遵循最低数量的原则；C、职位具有稳定性的特征，如果有充分的理由使得职位发生变动，那么职位对应的工作人员也应相应调整；D、实行“职变薪变”，即打破终身制；E、职位可以按一定标准和方法划分为若干类别和等级。（2）职位分类：就是将公共部门中的职位按其工作性质、责任大小、难易程度和所需资格条件分为不同的类别和等级，为工作人员的考试录用、考核培训、奖励惩罚、工资待遇等各项人事管理提供依据的一种人事分类方法。由此可以看出职位分类的依据有工作性质、责任大小、难易程度和所需资格条件等四个要素，它们都是对事不对人。（3）职位分类和品位分类的区别：A、分类的基础不同；B、官阶和职务的关系不同：品位分类中官与职是分离的，既可以有官无职，有职无官，也可官大职小，官小职大；官位是随人而走的，职位分类中工作人员本身的等级和所设职位的等级是合二为一的。C、获取报酬的依据不同。总之，职位分类制度是以功绩制原则为基础的人事管理制度，更重视科学管理与效率，强调职务、职责与职位的统一，有利于培养竞争意识，开发进取精神，两种制度在发展中逐渐产生了互相吸收，从而趋同的趋势。3．职位分类的结构与内容（1）职位分类的结构：职位分类结构是指国家公职人员系统内职位的职系区分和等级排列，它包括职位、职系、职组、职门、职级、职等六个因素，其中以职位为基本元素，以职系、职组、职门作为纵坐标，交叉构造而形成职位分类的结构。即在纵向上按工作种类和事务性质不同将工作人员的职位分割成若干职系、职组、职门；在横向上按工作数量、复杂程度、责任大小、所需资格的不同将职位划定为若干职级和职等。职位分类结构的确定也会随着任务和环境变化不断进行调整。职门是使工作性质大致相似而其它方面可能各不相同的若干职组的集合，它是职位分类结构中按工作性质异同所进行的最粗轮廓的分类。如我们把常任制的公务人员分为行政类和专业技术类两大职门。（2）职位分类的内容：A、设置职位；B、设置职务：根据工作性质设置领导职务和非领导职务两个序列，领导职务是指在公共部门中具有组织、管理、决策、指挥职能的职务，包括各级政府的领导职务和各级政府机关各部门的领导职务两大类，非领导职务是指以下几类职务：办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、巡视员。C、设置级别：我国公务员共设置12种职务、27个级别。级别的设置应依据三个条件：公职人员所担任的职务；公职人员所在职位责任大小、工作难易程度；公职人员的德才表现、工作实绩和工作经历。4．职位分类的步骤与方法（1）职位调查方法：A、书面调查法，也称填表法；B实际调查法，也称直接调查法（访谈法、观察法、会议法）；C、综合调查法，即采用以书面调查为主，实际调查为辅的调查法。（2）职位分析：职位分析实质上是对职位工作性质、繁简难易、责任大小以及所需资格条件的分析，具体包括八个方面的内容。（3）职位评价：其目的是通过基本分类因素的比较确定职系与职级。（4）职位归级：根据其工作性质归入相应职系，再根据其工作难易程度和条件要求高低归入相应等级。（5）编写职位说明书：它包括七个方面内容。第二节公职人员的招聘1．招聘的目的：招聘的直接目的是获得公共部门需要的人。除此以外，招聘还有潜在的目标：树立公共部门形象、准确评价应聘者以降低其短期内离职率、履行公共部门的社会义务。2．招聘程序：根据招聘需求制定招聘计划（包括时间、岗位、人数、任职资格）——招募（了解市场、发布信息）——选拔（初步筛选即资格审查、笔试、面试、其它测试）——录用（作出决策、发出通知）——评价（程序、技能、效率）。3．招聘的原则：（1）公开、公正；（2）平等竞争、机会均等；（3）任人唯贤、择优录用。4．招聘的途径：人员招聘的途径一般来说有两个方面，两者各有利弊。研究表明，内外结合会产生最佳效果。内部招聘常用的方法主要有四个：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换。外部招募求职者常用的方法有：发布广告、借助中介机构、实地招聘、熟人推荐等（例如：类似思科公司的“朋友”项目）。5．招聘管理：（1）招聘网络的开发与维护；（2）相关文件和工具设计（如报名表的设计、职位说明书等）；（3）笔试与面试题库建设；（4）对招聘人员的培训；6．招聘评估：（1）招聘成本评估：A.招聘成本包括总成本和单位成本，总成本是直接成本和间接成本的总和。单位成本=总成本/录用人数。B.成本效用评估：即对招聘成本产生的效果进行分析，包括：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用。选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用。C.效用成本分析：招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘的总成本。（2）质量与数量评估：录用比=录用人数/应聘人数；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数；应聘比=应聘人数/计划招聘人数。第三节人员选拔方法与人事测评技术人员选拔所依据的信息它包括两大类：知识、技能、能力；群众基础、资历和实际业绩；人格和态度。人事测评的含义即是测评主体采用科学的方法搜集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值判断的过程，或者直接从表征信息中引发和推断某些素质特征的过程。根据测评的目的不同，可以把人事测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备，或者具备程度大小为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。本节主要讨论选拔性测评。3．人员选拔方法与人事测评技术报名表（资格审查）：它是一种初始阶段的筛选工具；笔试：它主要用来测试应聘者的知识和能力（包括一般知识能力和专业知识能力）；工作模拟：最常用的工作模拟方法有三种：A.文件篓测试法，也叫做公文测试法。B.无领导小组讨论法：这是对一组人同时进行测试的方法。C.实际操作（4）评价中心：它是一种综合性的甄选方法，包括面试、心理测试、情景模拟，而情景模拟是最重要的方法。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。案例：王先生的应聘经历。（5）面试：A.面试的分类：根据面试的结构化程度可分为结构化面试和非结构化面试。根据对面试的控制方式，可有如下几种：一对一面试与多对一面试；连续性面试与一次性面试。B.面试的规范化：严格根据工作分析的结果设计面试中的问题，应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，一般应在轻松的气氛下进行面试。面试者要经过的训练能够客观的评价行为。C.面试中应克服的心理偏差：=1\*GB3①最初印象偏差，也称首因效应；=2\*GB3②晕轮效应；=3\*GB3③刻板效应（先入为主效应）；=4\*GB3④与我相似心理；=5\*GB3⑤先紧后松效应。D.面试提问技巧：注意几种不同的提问方式（开放式、封闭式、清单式、假设式、举例式）；要注意追问；学会运用STAR原则（它是SITUATION、TASK、ACTION和RESULT四个英文单词的首字母组合）；E.面试中经常会遇到的关键问题：如：谈谈你自己吧？你的期望待遇是什么？你觉得自己最大的弱点是什么？你的工作中令你最喜欢（不喜欢）部分是什么？你找工作时最在乎的是什么？请你用英文介绍目前服务的单位？谈谈你最近阅读的一本书或杂志？你觉得你的上司（同事）会给你什么样的评语？谈谈你对加班的看法？如何兼顾事业与家庭？可否描述一下你自己的个性？如果我们的竞争对手也同意录用你，你的态度如何？你觉得什么样的人最难相处？求学时你曾利用课余打工了吗？F.接受面试者应注意的问题：具备解读题意的能力；针对问题回答；化负面为正面的技巧（你所谈到的负面因素与你所应征的工作不相抵触，你所谈到的负面因素若由主管的观点来看反而是项优点）；回答时必须注意连贯性和一致性，不能前后矛盾。心理测试是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。企业常用的笔试技术实际是对心理测验的简化，心理测验包括以下方面：A.成就测验；B.性向测验；C.智力测验；D.人格测验（人格测试题目举例）；E能力测验。其它测试法：诚信测试、笔迹学法。体检背景调查（政审、组织考察）。4．测试的信度与效度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；效度即指有效性和精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，即测量到的是不是所要测量的行为特征，它反映的是测试方法的有效性或精确性。小结：思考题：招聘工作应遵循那些原则？招聘方法有哪些？各有什么优缺点？如何评估招聘活动？测试方法有哪些，各有什么优缺点？面试当中常会出现哪些心理偏差？如何应对面试中遇到的棘手问题？第七章公共部门人力资源的激励与考核本章概要：激励是充分调动公共部门工作人员积极性和提高公共部门工作效率的重要手段。本章在介绍西方一些激励理论的基础上，阐述了考核、奖惩、职务升降等一些主要的激励手段。学习目标：理解激励的含义；把握人的行为模式；了解西方的一些主要激励理论；掌握考核的基本方法和基本程序；了解我国公职人员奖惩和职务晋升的种类。本章警句：“重赏之下必有勇夫”；“要改变一个组织的战略，得从改变其绩效考核制度做起”。第一节激励与需要、动机及行为行为产生于需要和动机，而员工的积极性是受到激励才能产生的，所以研究需要、动机与行为的关系是激励理论的核心基础，因而也是激励理论研究的主要内容。1．激励及其类型激励是激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人得到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动。根据不同的划分标准，激励可划分为不同的类型：以激励的内容为标准可分为物质激励和精神激励；以激励的性质为标准可分为正激励和负激励；以激励的形式为标准可分为内在激励和外在激励。2．需要与行为行为是人类有意识的活动，它既是人的机体对外界刺激作出的反映，又是人实现其预定目标的活动。德国心理学家卢因（K.Lewin,勒温）于1951年提出了人类行为公式：B=f(P.E)，该公式说明了人的行为是环境与个体相互作用的结果，这个个体主要指个人的动机，而动机是由需要支配的。而需要是指客观的刺激（包括身体外部和身体内部的）作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。刺激产生需要，优势需要激发动机，但优势需要真正要转变为动机还需两个条件：需要要到一定的强度和需要对象的确定。所以说动机是内在的愿望（得到一定强度的需要）和外部具体对象（诱因条件）建立新的联系时产生的，表示的是一种促使某种行为产生的内驱力。刺激——需要——（需要转变为动机满足的两个条件）——动机——行为（目标导向行为、目标行为、间接行为）——需要的满足（需要动机的减弱直至消失）。动机与行为的关系动机具有原发性、内隐性、实践活动性的特点，由此具有相应的三种机能：始发机能（行为发动的直接原因）、导向选择机能（指导人们作出选择）、强化机能（行为结果对动机的反作用）。动机和行为之间的关系不是完全确定的对应关系，这种不确定性可表现为以下几种：同一动机可以引起多种不同的行为；同一行为可以出自不同的动机；一种行为可能为多种动机所推动；合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为，例如：帮助人可能受骗或自惹麻烦，慈善人士可能遭遇索捐。错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。激励机制产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具体的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想行为的基本动力，因此要调动员工的积极性就要根据职工的需要设置某些目标并通过目标导向激发职工的有利于组织目标实现的优势动机和产生组织所需要的行为，这就是激励的设置。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是激励机制。换句话说激励机制是指激励赖于运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。有效的激励机制要处理好激励变量（未满足的需要是激励过程的起点）、机体变量（指个体所具有的影响个体反映的心理特征、技术水平和工作能力、对自我角色概念的认识程度等）及反映变量（就是以上两变量引起的结果，即人的行为）之间的关系。第二节西方激励理论概要内容型激励理论需要层次理论需要层次理论的基本内容；需要各层次之间相互关系的图形；人们对需要层次理论进行争论后所的出的共识：已满足的需要不再起促进作用；人的需要会随着一般经济情况的变化而改变；越来越多的人特别是管理阶层的人对自我实现的需要和期望增长了。ERG理论ERG理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也指出了“挫折—回归”的趋势。成就需要理论麦克利兰曾在《促使取得成就的事物》一文中指出，世界上的人大致可分为两类：少数人愿意接受挑战，艰苦工作，以便有所成就，而大多数人则对取得成就的愿望不是那样强烈，他还用简单的实验来证实了这一点。他指出，人的基本需要有：成就需要、权利需要、情谊需要，并认为有成就需要的人具有三种品质。双因素理论双因素理论的基本观点；双因素的基本内容；对双因素理论的改进。过程型激励理论它着重研究人如何作出不同行为的选择，人是怎样看待激励过程的，并强调外在目标对人进行激励。期望理论：A、期望理论的基本观点：人们预期其行动如果是有助于得到某个目标，在此情况下才会被激励起来去做某事来达到其目标；B、期望理论的公式表达：动力（激励力量）=效价*期望值。效价是指个人对于某一成果的价值估计，或指一个人对某一成果的癖好程度，及达到目标对满足个人需要的价值，期望值指的是通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性，或是指一定行为能满足需要的概率，它是一种感性认识。一般认为此模型避免了马斯洛和赫茨伯格研究方法中，某些简单化的缺陷更切合现实情况和激励过程，它有助于管理者理解和分析职工们的激励状况，并识别有关的变量因素。C、对期望理论的进一步量化分析：考虑到对人的总激励水平F应是其内在性激励F内与外在性激励F外之和；而内在性激励本身又可分过程导向的、由任务活动本身所激发的激励F活和结果导向的，由任务完成时的成就所激发的激励F成这两种成份。这样总激励水平可用如下数学形式表达：F=F内+F外=∑V内·E内+∑V外·E外=（F活+F成）+∑V外·E外a、对（F活+F成）的进一步分析。先分析一下F活之中包含什么期望与效价成份。这种激励与外在性奖酬无关，所以不会含有因绩效导致外酬而进行其可能性估计的二阶结果期望值E2。同时，它也不涉及任务完成与否，所以也不含有因努力导致绩效而进行其可能性估计的一阶结果期望值E1。这样它只含有单一的效价变量即代表工作任务活动本身吸引力的价值V活，即F活=V活。至于F成，它当然具有代表任务完成时所取得的成就吸引力价值变量V成，且由于它涉及到任务的完成，所以也含有一阶结果期望值E1，即F成=V成·E1。b、对（∑V外·E外）的进一步分析。外在性激励中包含有一阶结果（由努力获得的绩效）的期望E1，二阶结果（因绩效而获得的奖酬）的期望E2和奖酬效价V这三类变量，用i表示奖酬项数，这时用数学形式表示F外即是：F外=E1E2i·Vi。综上可得到F的数学表达形式：F=F内+F外=（F活+F成）+F外=V活+V成·E1+E1E2i·Vi=V活+E1（V成+E2i·Vi）（4）可见，总激励F中包含了三类效价变量V活、V成与Vi，以及两类期望变量E1与E2i。因为它们间的关系不是加就是乘，所以总激励F是这五种变量的增函数。这意味着要想提高总激励F的水平，应设法分别增大这些变量。比如说，在其他变量不变的情况下，提高V活的水平就能提高总激励F的水平，为此要通过职务轮换、工作扩大化、丰富化、增加自主权、提高任务的挑战性等来使任务活动本身更具吸引力。而Vi的提高，是指要增强各种外在性奖酬的诱激力，这又体现在两个方面：首先是要通过各种定期调查手段使激励能与每个人的特别需要和爱好等相匹配；外在性奖酬的吸引力往往并不取决于它们的金钱价值而取决于其使用价值，平凡而廉价的奖酬，如给予信任和荣誉，经常在不同场合提及其过去已取得的成绩并进行赞扬，只要能投其所好，其吸引力和效用往往会远大于价昂而无用的奖酬。再是多设奖项，摆出多种奖酬，让职工们各取所好。（2）强化理论（正强化、负强化、消极强化）及其指导意义：A、要依据强化对象需求的不同采取不同的强化措施；B、该理论认为，及时强化其效果更好；C、正强化比负强化更有效。3．状态型激励理论状态型激励理论是从需要的满足与否和状态来探讨激励问题，需要的满足方式有公平与不公平之分，需要的不满足将给人带来挫折。该激励理论研究的重点就是要探讨公平或不公平和挫折对人的行为影响，以找到有效的手段和措施，消除他们对人的行为造成的消极影响，最大限度地发挥人的积极性。这里着重介绍公平理论。（1）公平理论的内容：（2）公平理论的指导意义：A、员工的公平感不仅取决于绝对薪酬收入，还取决于相对薪酬收入。B、员工的公平感不仅取决于内部公平还取决于外部公平；C、员工的薪酬具有一定的刚性；D、员工更愿意接受以绩效为基础的薪酬。4．综合激励理论它是试图将各种激励理论归纳起来，克服各个激励理论的片面性，从系统的角度解释人的行为的激励过程，这里重点介绍波特-劳勒的激励模型。（1）该模型的图形表示：（2）管理人员应用该理论改进其激励工作所要采取的几个步骤：A、判断出每个职工可能想要得到的成果；B、确定实现组织目标需要怎样的业绩表现；C、确保所要求的业绩表现是可以达到的；D、把职工想要的结果和所需的工作表现相联系；E、对各种冲突、矛盾的期望情形作全面的分析；F、确保报酬要优厚；G、确保整个制度的公平。第三节公职人员的考核1．考核的内涵主要是指国家行政机关及国有企事业组织根据法定的管理权限，按照一定的原则和工作绩效测量标准，定期或不定期的对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况进行系统、全面的考察与评价，并以此作为公职人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。2．考核的内容及标准（1）考核的内容：德（思想政治表现、职业道德、社会公德、组织纪律性）、能（政策理论水平、开拓能力、表达能力、分析能力、组织实施能力）、勤（出勤率、工作效率、工作态度）、绩（工作数量、质量，工作贡献）、廉。考核的标准：优秀、称职、不称职。3．考核的方法及基本程序（1）考核的方法：领导与群众相结合；平时考核与定期考核相结合；定性考核与定量考核相结合。（2）考核的基本程序：A、被考核人书写述职报告呈送主考人；B、主考人根据一定的信息写出评语，提出考核等次；C、考核委员会等对主考人的意见进行审核，报请部门负责人确定；D、部门负责人根据一定的信息确定公职人员的考核等次；E、向被考核人反馈考核结果；F、公职人员对考核结果有异议的，在得到考核结果十日内可向考核委员会等提出要求复核的申请。4．公职人员考核中的问题及对策小结思考题：1．如何理解激励的过程？2．分析西方激励理论的运用价值；3．简述公职人员的考核内容及标准；4．考核的基本方法及程序；5．公职人员考核中的问题及对策分析。第八章公共部门人力资源的培训与开发本章概要培训是人力资源开发的重要手段，它对提高公职人员素质，有效实现公共组织的目标都有重要的意义，而要使培训具有高的效益，就要遵循一定的原则，进行需求分析，根据不同情况（不同的培训对象和内容）运用不同的培训方法并对培训作出评估。人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是强调对人的培养，而MA教育就是我国目前培养公职人员的一种重要模式。学习目标1．培训的含义与意义2．掌握培训应遵循的原则3．了解每种培训方法及其利弊4．了解公人资开发的主要内容5．说明培训组织工作的主要内容6．MPA教育及其改进本章警句我们把培训当作信仰并深信，培训正在改善我们提供公共产品的效益。案例问题出在哪某公共组织高层管理者充分认识到，在高科技迅速发展并逐渐运用于实际活动中的情势下，只有迅速提高员工的知识技能素质才能提高公共组织工作效率，树立公共组织良好的公众形象。因此，近年来该组织与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大的培训。钱投了不少，可效果却不理想，原因何在？从以下两个事例中也许能了解一二。事例1小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新的办公设备比我原来操作的那台复杂多了且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的”。然而培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台设备与我的这台’新家伙’完全不同呀！”另有业务管理骨干小王反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力也无法静下心来上课。”事例2除了技能类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MPA课程。可培训还没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没有什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态度，有的甚至认为：无非是走过场，就当放几天假，休息一下好了。思考：该公共组织的培训工作存在什么问题；你若是培训负责人应如何对策培训——人力资源开发的主要手段人力资源开发与培训公共部门人力资源培训是指国家行政机关、国有企事业单位以及人事行政主管机关根据政治、经济、社会和科技发展的需要以及职务的要求，通过各种形式，有计划、有组织地对公职人员进行的以提高其政治素质、业务素质和管理绩效为主要目的的继续教育和训练活动。而人力资源开发就是一定组织根据一定要求通过培训与其他工作改进员工能力水平和提高组织业绩的一种有计划性和连续性的工作。它与开发的不同主要表现在以下两点：一是培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识。而开发的目的则更广，它既着眼于目前知识的掌握，也着眼于更长期的目标。二是培训虽说是人资开发的主要手段但不是唯一手段，比如考核也是开发的一种手段。培训的作用培训被视为21世纪组织最主要的竞争武器，其重要性主要表现在以下几方面：（1）培训是调整人与事的矛盾、实现人事和谐的重要手段（2）是快出人才、多出人才和出好人才的重要途径（3）是调动员工积极性的有效方法在组织中得到锻炼和发展属于激励因素，已成为人们重要的择业的标准（4）是建立优秀组织文化的有力杠杆文化管理是管理软化的趋势。培训的内容多方面的，规章制度的学习和培训，实际上就是一种组织文化的培训。培训过程本身就是一种组织文化学习和建设的过程。（5）是组织竞争优势的重要来源第二节培训的原则和方法培训的原则理论联系实际、学以致用的原则知识技能与组织文化培训兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励原则培训的类型和方法培训的类型初任培训（工作实习、集中进行理论和业务培训）；在职培训（对象、原因、脱产、内容）；晋升培训；专门培训。培训的方法讲授讨论法工作轮换观看录象资料模拟：a.角色扮演b.各小组间的决策竞赛c.拓展训练F.内部网G.自学第三节培训的组织管理目前许多组织培训存在的主要问题：缺乏长远计划、培训针对性不强、培训质量控制不力和培训方法选择不当。培训工作流程培训工作流程主主要包括三个阶段：培训需求分析、培训设计和实施以及培训评估。（1）培训需求分析A、组织分析：主要解决组织中哪里需要培训，可以采取这些方法来进行确定：根据组织长短期目标和发展计划，判断知识和技术需求；将组织效率和工作质量与期望水平进行比较；对现有雇员的知识技术进行审查；评估培训的组织环境。B、任务分析：目的是要解决培训内容应该是什么，可以通过如下方法得到该目的：通过对个人的工作和业绩评价标准分析，确定成功的完成任务所必需的知识、技术、行为和态度。C、人员分析：主要得到决定谁应该接受培训及其需要什么样的培训的目的，使用方法：通过业绩评估分析造成业绩差距的原因，收集和分析关键事件；对员工及其上级进行培训需求调查。培训需求确定了就应确定培训目标：知识目标——培训后受训者将知道什么；行为目标——他们将在工作中做什么；结果目标——通过培训，组织要获得什么最终结果。（2）培训设计和实施培训设计主要有两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计，不同的内容往往有不同的培训方法，同样的内容也可运用多种培训方法，例如：团队训练宜采用游戏方法；理论培训宜采用讲授、讨论的方法。（3）培训评估对培训项目进行评估，其作用有二：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。可以从四个层次上对培训进行评估：A、受训者的反映，即他们对培训的印象如何；B、受训者的学习效果，即他们对培训内容的掌握程度；C、受训者的行为：即他们接受培训后在工作行为上的变化；D、培训的结果：即培训带来的组织相关产出的变化。2．组织培训工作的管理（1）确立培训工作在组织中的重要地位这就是要克服“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”；（2）建立培训体系设计培训体系，就是要明确什么人应该参加什么培训，培训目的是什么，相应的内容是什么（政治理论、专业知识、管理才能和现代科学技术），对应形式是什么（在职、脱产、自学）；（3）健全培训组织大型组织可设立培训中心甚至是大学，并在各下属单位或部门设立对口部门和人员，培训所需的师资一方面可以从组织外聘请，另一方面也可以从组织内部挖掘进行培养；（4）制定培训计划它包括规划期内拟培训人数、培训的要求和标准、培训方法和途径、培训经费、师资教材、基地以及培训计划与人员调配计划的衔接等。（5）严格培训考核这既包括对培训者的考核，也包括对受训者的考核；（6）保证培训投入第四节公共部门人力资源开发的内容公共部门人力资源开发的基本任务是提高公职人员素质，使其具备有效的参与经济和管理所必备的体力、智能、技能及正确的行为模式、价值体系和劳动态度，其主要内容包括人力资源的技能开发、心理开发和伦理开发。1．人力资源的技能开发人力资源的技能开发就是通过教育和培训，特别是职业培训不断提高劳动者的技术素质，从而达到提高效益的目的。它的必要性主要来自于以下几个方面：（1）公职人员必须具备扎实的公共管理理论功底和丰富的知识。知识爆炸社会；知识更新周期缩短；公共管理部门是个知识多容部门。（2）公职人员应该变更传统的工作方法，适应科学技术的发展。（3）专门业务的公职人员必须熟练掌握业务知识。根据国家有关规定，未经专门业务培训或培训不合格者，不得从事专门业务工作。2．人力资源的心理开发所谓人力资源的心理开发就是运用心理学的有关原理和方法，通过优化人的心理素质，提高其心理发展水平，保证其心理健康，为人力资源的整体性及深度开发提供良好的基础。人力资源心理开发的重要意义如下：（1）心理开发是人力资源整体性开发的基础，是人力资源整体性开发的诸多因素中最重要的因素。通过心理开发，使人们具有良好的心理素质（较强的心理承受能力、调节情绪能力、抗干扰能力以及能保持平常的心态），培养坚强的意志品质（自觉性、果断性、坚持性和自制性），这样就能很好地克服工作中遭受的挫折和失败。（2）心理开发是提高公共管理水平的要求。当前形势下，公职人员心理状态、价值观念等呈现出多级分化的特征，不可否认，相当一部分人的心理和行为失衡、失控、失态，表现出偏激、自怜、焦虑、抑郁等外部特征，“郁闷”成了人们的口头禅，唯我主义、颓废虚无主义、金钱万能论、反社会型的行为也时常出现。这种消极的不健康的心理和行为影响了公共管理水平的提高。人力资源心理开发的有效途径：自我心理开发，包括良好的意识倾向开发、健全的社会人格开发、健康的心理素质开发；社会心理开发主要包括目标创新、强化激励管理、开展心理教育和建立心理服务体系。3．人力资源的伦理开发对公职人员的伦理开发就形成了公共劳动伦理学，它主要研究公共管理工作中公职人员的道德理想、道德信念、道德观念、道德情感、道德教育、道德品质、道德规范、道德控制等一系列伦理问题，其目的就是要求公职人员树立责任感、义务感、道德感，树立事业心、进取心、同情心，唤起良知、恻隐之心和羞耻之心、是非之心。同时公共劳动论理学还包括提供公共服务过程中的公职人员之间的人际关系，如谦让、团结友爱、尊重等。第五节公共部门人力资源培训的组织体系与MPA1．管理机构国务院各部委及其人事管理部门和各级地方政府及其人事管理部门是本系统或本地区所管辖公务人员的培训管理机构，具体运作培训事项，并拥有对参加培训经考试考核合格的公务人员发给相应培训证书的权利。2．教育机构（1）国家级行政学院以及各级地方政府的行政学院；（2）管理干部学院；（3）大专院校及科研院所。3．MPA（1）MPA的定义它是以公共管理学科及其它相关学科为基础的研究生教育项目，其目标是为政府部门和非政府公共机构培养具有现代公共管理理论和公共政策素养、掌握先进分析方法及技术、精通某一具体政策领域的高层次、专业化、应用型、复合型的管理者和政策分析者。MPA是国际通行的专业硕士学位，属于职业背景教育，在发达的市场经济国家中，MPA与MBA和法律硕士一起被称为文科高层次职业研究生教育的三大支柱。（2）MPA的教育模式它基本上可分为大学学院和专门培训机构两大类，大学学院型就是由大学类的相关学院、系及研究机构承担MPA教育任务，专门培训机构型就是由专门的公务人员培训机构开展MPA教育。（3）MPA的能力培养首先是培养学生的分析技能，其次是培养公职人员具备有较高竞争性的管理能力，三是培养公共从业人员具有倡导者的素质。未来的MPA人才应该能够向公众明确地表达自己的思想，并围绕这个思想具有号召力的将其变成组织的一致性行动。（4）MPA培养方案MPA是一种应用性而非学术性的研究生学位。各个国家各个学校的MPA学制不一，学习方式有全日制、在职和业余三种。个大学对课程学习及学分数的要求不同，课程一般分为必修课、选修课、实习课。MPA的教学方法比较灵活多样，通常采用的教学方法主要有课堂讲授、案例教学、互动式的课堂讨论、情景模拟、现场观摩、练习等。第六节公共部门人力资源培训评估对培训项目进行评估，其作用有二：一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。可以从四个层次上对培训进行评估：1．受训者的反映，即他们对培训的印象如何；2．受训者的学习效果，即他们对培训内容的掌握程度；3．受训者的行为：即他们接受培训后在工作行为上的变化；4．培训的结果：即培训带来的组织相关产出的变化。小结思考题：（见学习目标）第九章公职人员的交流与流动1．本章概要：人才的流动是当今国内外的一大趋势，“流水不腐，户枢不蠹”，实际上就揭示了这个道理。卢因的场论-库克曲线、卡兹的组织寿命说、中松一郎的目标一致理论都从不同的角度诠释了人力资源流动的必要性、可能性和现实性。公共部门人力资源流动既有职务升降的垂直流动，还有人员的调任、转任、轮换、挂职锻炼等横向流动，有正常的按照规定持续进行的人员流动，还有非正常的不按规定程序进行的流动。人才的合理流动目的在于实现人才的因才施用、能位一致、结构优化，做到人尽其才、事竞其功。2．本章学习目标：1)．解释公职人员交流制度的含义和意义；2)．了解公职人员交流的形式；3)．掌握公职人员交流和流动的相关理论；4)．辞职与辞退、辞职与自动离职各自的区别是什么？5)．辞职、辞退的条件、程序和法律后果是什么？本章警句：“流水不腐，户枢不蠹”，“人挪活，树挪死”。第一节公职人员交流的制度的含义及其意义1．含义：所谓公职人员的交流是指国家行政机关以及国有企事业单位根据工作需要或个人愿望，通过调任、转任、轮换、挂职锻炼等形式变换其工作岗位，从而产生、变更或消除公职人员职务关系的一种人事管理活动过程。我们可以从如下几个方面更好地理解交流制度的概念：（1）交流的法定形式：包括调任、转任、轮换、挂职锻炼四种，每种形式都有特定的目的、范围、对象以及相应的条件和程序要求；（2）无论哪种形式的交流都需依据法定的管理程序和方法作出安排或办理批办手续；（3）交流的原因主要有二：一是公共部门工作需要；二上是照顾公职人员个人愿望，但前者是第一位的；（4）交流的范围：既包括在公共部门系统内部的交流，也包括进出公共部门的交流，即公共部门以外的工作人员调进公共部门任职和公职人员调出公共部门任职；（5）公职人员的交流基本上都属于平级职务之间的横向平行调动，一般不涉及职务和级别的升降问题。2．意义：我国公职人员的交流制度的确立既是对我国干部交流制度优良传统的继承，又是学习和借鉴了国外的有益经验，其意义表现在以下几个方面：（1）通过交流有助于促进公共部门人力资源的合理开发与管理工作；（2）通过交流填补职务空缺，并对不能胜任现职工作的公职人员进行调整；（3）可以防止公职人员共同作弊和裙带关系等弊端的发生；（4）可以安排编余人员；（5）可以促进情报的流通；（6）可以帮助公职人员解决家庭困难。第二节公职人员的流动管理1．公职人员流动的相关理论（1）卡兹的组织寿命说；（3）中松一郎的目标一致理论。2．公职人员流动的形式从人力资源管理的环节看，辞职、辞退、退休是人力资源的出口管理，从本质上讲，辞职、辞退属于激励手段，退休则属于保障措施。公共部门合理的辞职、辞退、退休制度是公职人员队伍结构优化、作风廉洁、行政高效、健康向上的保证。（1）辞职及其与自动离职、免职的区别：辞职是公职人员根据本人的意愿，依照相应的程序，经由任免机关或主管单位批准，辞去现任职务、工作，解除其与所在单位的职务关系、工作关系的法律