企业5S管理方法的应用研究

摘要5S管理是日本丰田式的管理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5S基础上创新了6S,7S,8S等。5S管理是各类工业和商业企业提高生产率和改进质量的基础和根本方法。尤其是生产型企业，对于企业整体面貌的改变和企业内部管理机制的进一步完善，对于企业管理体系的建立和细化管理奠定基础。当前我国企业在市场经济中有了较大发展，但还存在着不少问题，本文在对5S管理方法内涵的探讨基础上，清晰地阐述了5S管理的实质和核心，然后从我国企业5S管理的现状出发，分析了当前我国企业在5S管理中存在的问题及产生的原因，并对我国企业如何推行5S管理提出了一些建议和意见，旨在对我国企业的发展有所借鉴。

[关键词]5S管理；现代企业；现场管理；企业管理；实施方法；建议前言5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理，是日本企业最独到、最成功的管理方式。5S管理能为企业带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低生产成本，确保准时交货，确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。因此，我国越来越多的企业也认识到5S管理的重要性，在逐步推行5S管理。但不容乐观的是，一些企业在推行5S管理过程中，往往出现形似而神不似的问题。比如制定一大堆制度，但实际上却很难付诸行动，甚至根本无法实施，或把它仅仅理解成打扫卫生等等。下面就企业如何有效推行5S管理，谈谈个人的一些看法。第1章绪论1.15S起源与发展5S是日文Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketu（清理）、Shitsuke（素养）这五个单词的统称。是指在生产现场对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，5S起源于日本，在民间流传推广已有200多年，由于长期以来的改善活动成就了日本制造业在世界上霸主地位。5S是指现场生产中人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。通过5S管理来造就一流的企业、制造一流的产品、培养一流的人才。1955年，在日本为保证作业空间和安全首先提出2S“安全始于整理整顿，终于整理整顿”后来又提出3S，即：“清扫、清洁、素养”。1986年日本的关于5S的著作问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了工厂管理5S模式的热潮。第二次世界大战后，日本企业将5S管理作为管理工作的基础，而推行其他的各种先进的管理方法。在丰田公司的倡导下推行下5S在多方面发挥了越来越大的作用：塑造企业形象、降低成本、安全生产、高度的标准化、准时交货、创造令人心旷神怡的工作现场，现在5S已发展成为一种成熟的现场管理模式，带来了一股世界范围的5S热潮。1.2研究目的和意义（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，留住人才，吸引客户，增强企业人员自信心，提高士气；（2）减少浪费：场地杂物乱放，致使东西无规律无规则堆放，用到又需花时间寻找，这是一种空间和人力的浪费。5S让事物发展有原则和规律可寻，减少空间和时间的浪费，节省了资源；（3）提高效率：结合以上两点，企业拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦；东西摆放有序，减少时间和空间成本，提高了工作效率；（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨有序的习惯，不再杂乱无章，他们所生产的产品返修率会大幅度降低，提高产品品质，从而提高产品在顾客心目中的知名度和信誉度，增加市场份额；（5）安全保障：通道保持畅通，环境优美，员工养成认真负责的习惯，使得生产线上及非生产事故的减少；（6）提高设备使用寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命，延缓报废时期，也为企业减少固定资产的折旧成本；（7）降低成本：做好6个管理,浪费现象得到缓和，人员、设备等成本得到降低，提高企业的竞争力；（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程流水线化、规范化，生产中的出现异常现象明显化，出现的问题可以及时得到调整和解决，甚至有些问题可以避免发生，大大提高生产效率，使交期期准确和及时。而对于5S管理的内容来说，缺一不可。个人觉得5S（整顿、整理、清扫、清洁、素养）之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，这样使得5S的开展容易化、可推广化，长时间的维持必须靠素养的提升。1.3研究内容目前国内企业迫切需要解决的问题是：从粗放型管理走向精细型管理，唯有管理精细化，才有机会实现精确管理。我国作为一个与日本文化相近的国家，正在成为一个世界制造业的中心，作为生产型企业，光靠目前低价的劳动力成本，是无法长期与别人竞争的，必须通过提升员工的素养，灌输科学的管理思想，培养出良好的工作作风，才是企业长久制胜的保证。1.4现场管理5S特征5S具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特征。5S的真实意义：它只是企业现场管理的一个工具，而不只是一个形式，不要认为只是为企业做大扫除。所以企业要提升，那么员工就要提升，员工要提升，那么他们的素养就要提升。这才企业推行5S的最终目的(将5S融入到企业的自身文化里才是5S真真的目的。第2章企业实施5S管理的必要性2.1企业实施5S管理的必要性长期以来，我国大多数中小企业在内部管理上存在诸多问题，主要表现在：（1）、员工仪容不整或穿着不整，缺乏一致性，不易识别，妨碍沟通协调，看起来懒散，影响工作场所气氛，影响工作士气，不易塑造团队精神。（2）、生产现场脏、乱、差，原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，堆砌无序，容易混料，且易造成堆积，要花时间去找要用的东西，增加人员走动的时间，造成生产现场秩序混乱，生产场所与原材料浪费，生产效率低下。（3）、机器设备摆放不当，作业流程不流畅，增加搬运距离，虚耗工时增多。（4）、机器设备保养不良，不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升，设备故障率高，减少开机时间及增加修理成本。（5）、工具乱摆放，增加找寻工具的时间与工作人员的走动，工作场所秩序混乱，效率低下，工具易损坏。（6）、运料通道设置不当，工作场所不流畅，既增加搬运时间，又易生危险。（7）、工作人员座位或坐姿不当，易生疲劳，降低生产效率，增加品质变异之机遇。（8）、生产事故频发，安全性低下，品质无法保证，产品的不良率高。以上种种不良现象，综合起来，会产生生产成本、生产场所、人力资源、员工士气、企业形象、生产效率、产品品质的极大浪费。因此，在当前市场竞争日趋激烈的情况下，中小企业要求得生存与发展，规范内部管理，降低生产成本，提高生产率，提升企业形象，塑造员工素养，创建优秀的企业文化，获得用户信赖，增强竞争力，实施5S管理是十分必要的。2.2中小企业实施5S管理的可行性5S管理是一种方法，更是一种思想、一种理念、一种品质、一种习惯、一种精神，一种文化。它无需任何复杂的原理与技术，是一个投资少、成效大、易用、实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备普遍落后，生产规模偏小，生产成本高，产品的技术含量低，经营管理人才匮乏的中小企业来说，无疑是一个很好的方法。只要企业领导重视，员工理解、支持，实施方法得当，持之以恒，永不放弃，5S管理方法都能得到很高的应用。2.3实施5S管理的战略意义众所周知，日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美市场只能摆在地摊上卖，但随后他们发明了5S管理法，并形成了“依照规则，认真对待每一件小事”的工作作风，彻底改变了原有的不良习惯，生产出了一批又一批的世界一流产品，培育打造了许多享誉世界的知名品牌。诸如丰田、三菱、东芝、松下等等，“日本造”成了质量的象征，日本国也从一个地域上的小国走进了世界经济强国的行列，5S管理已被当作日本企业的成功经验为世界各国所大力推广。中国作为一个与日本文化相近的国家，正在成为一个世界制造业的中心，作为生产型企业，光靠目前低价的劳动力成本，是无法长期与别人竞争的，必须通过提升员工的素养，灌输科学的管理思想，培养出良好的工作作风，才是企业长久制胜的保证。在中小企业实施5S管理方法，对国家来说，首先，可以促使国民经济迅速提高。因为，目前我国中小企业在经济和社会发展中具有举足轻重的地位，是市场经济中最活跃的部分，已经成为保持经济平稳较快增长的主体。从数量上看，中小企业占企业总数的99.6%，截止2012年底，中国中小企业达680万家，个体经营户2951万家；中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造；中小企业提供了75%以上的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70％以上的新增就业人员、70％以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。据介绍，某企业实施5S管理方法六个月后，单班产量由过去的每天2.4吨提高到近４吨，产品不合格率比过去降低25％。如果我国中小企业都能积极稳妥地实施5S管理方法，哪怕只有50%的企业产生效果，实施企业的经济效益哪怕只提高一点，可以推知，整个国民经济将会提高多少！其次，可以提升国民整体素质。5S活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”运动。活动的目的，并不在于仅希望员工将物品摆放好、场地收拾整齐、设备擦试干净。最主要的，还在于透过这些细琐单调的动作，使员工养成良好的习惯，进而达到坚持、执着、持之以恒地规范及执行公司所制订的制度与纪律，最终目的在于修身，在于提高员工素质，进而提升整个国民素质。实践证明，5S是企业管理的基石，是培养优秀员工提升员工个人品德的根本途径。通过5S管理，可以清除马虎之心，养成凡事认真的习惯，遵守规定的习惯，文明礼貌的习惯，对待产品精益求精，对待工作认真负责的习惯。这才是提高民族素养的基石，才是国家强大的保证。在中小企业实施5S管理方法，对企业来说，一是可以使企业内部管理规范化、科学化；二是可以改善员工的精神面貌，塑造员工的团队精神；三是可以改善和提高企业形象；四是可以减少浪费、降低成本，提高效益；五是可以提高产质量，生产优质产品；六是可以提高安全系数，保障安全生产。但是很多的企业在听到了“5S”这个词后，第一反应就是5S早做啦！或是我们现在都做到8S了。有时候我在听到这些话的时候，我真为这些企业的管理者们感到悲伤。试问一下，你们真的都做好了吗？可能有些管理都认为8S比5S高很多S呀！他们中间可能还有一些人不知道，这些S怎么来的。代表的真正的意义何在。有几个人能真正的领会，又有几家企业真正的能把5S融入到自身企业的文化中，从而能形成自己的企业文化。第3章五个S及实施途径3.11S：整理整理。整理就是把工作现场的所有物品，分为“要的”和“不要的”，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉，“可能会用的”则暂时放置于货仓或储存室。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步。整理的目的是改善和增加作业面积，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于最大限度的减少库存，节约资金，改变工作作风，提高工作情绪。3.1.1整理:区分必要物与不要物整理是整个5S活动的第一步，要进行的主要工作就是把不要物清理出现场，只留下必要物，后面的4个S只对剩下的必要物进行管理。如果不进行整理，现场充满不要物，那么后面就会做许多无用功。整理的推进过程主要包括：现场检查，确定不要物判断标准，进行不要物的处理。3.1.2现场检查:老鼠蟑螂检查法与下班后检查法现场检查是进行整理的第一步，只有检查、确认出不要物，才能对不要物进行处理。在现场进行整理检查时可以应用一些方法，例如：老鼠蟑螂检查法和下班后检查法。一、老鼠蟑螂检查法老鼠喜欢呆在阴暗的角落，行走的时候也喜欢沿着墙角出现在不引人注意的地方。我们进行现场检查的时候，也应该这样。一定要把检查重点放在一般人不容易注意的地方方，如设备的内部、较大型设备不易清洁的底部、桌子底下、文件柜的顶部、生产现场角落堆放的物料等。我们把堆积的物品移走，或把柜子移动就会发现许多令人触目惊心的灰尘毛发、杂物等。蟑螂喜欢阴暗、潮湿的角落和肮脏的物品，蟑螂出没的地方，就是5S运动的工作重点。现在许多企业，表面上的问题大都已基本解决，所以需要在检查时，沿着老鼠和蟑螂的足迹，去查找现场隐蔽场所存在的深层次问题。二、下班后检查法在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能清楚地了解现场的状况。是否有多余的物品？材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？下班后检查法常只对白班企业有效，对三班倒企业没太大效果，只有停产时才可以有效使用。这两种方法不仅可以应用在5S整理的检查，也可以应用在5S其他阶段的检查工作中。3.1.3不要物辨识方法:使用频率与抽屉法则检查完现场之后，就要对现场的物品进行区分，区分出必要物和不要物。哪些是我们日常工作中必需的，哪些是不常用的，哪些是不需要的？这些答案将决定哪些保留而哪些清理出去。一、判断不要物要点1、使用频率。判断不要物，不是根据物品好坏，而是根据使用频率来决定的。对于闲置超过一个月的物品，必须清朝出车间；使用频率一个星期之内的可以放在生产现场；对于使用频率在一个星期到一个月之间的，可以根据具体情况决定。同时还需注意，有些情况是根据企业自身规定进行判断的，比如；有些企业规定，原料不准在车间过夜，那么，就意味着原材料的使用频率判定规则为一天。2、有用但多余，属不要物。3、有用但不急用，根据频率判定原则，属不要物4、客观不需要而主观想的物品，属不要物。很多现场管理者在保存物品方面总是采取一种保守的态度，也就是“以防万一”的心态，认为有些物品几个月或者几年后可能会用到，舍不得处理，结果导致无用品过多的堆积，把工作场所的某些位置变成了“杂物馆”。针对这个问题，我们可以应用抽屉法则。二、抽屉法则在整理阶段的应用有人在整理抽屉时，会先把抽屉倒空，然后再从倒出来的东西中寻找有用的往抽屉里摆放，而不是从装满物品的抽屉里往外拿不用的东西。这种清理抽屉的思路也可以用在判断现场必要物和不要物上，根据现场工作的要求，列出必要物清单，然后将其他物品清理出去；而不是从所有的物品中找出不要物，并对其进行清理。第一步、先列出未来每天、每周、每月的工作内容（生产任务、管理工作等）第二步、根据这些工作列出所需要的物品清单。第三步、将这些物品清单与现场的物品进行比较，只要不在清单上的，一律拿走，存放起来或者废弃处理。当然，将现场不需要的物品处理掉并不意味着一定要当作垃圾卖掉，可能只是将他们拿出车间，放到仓库存放而已。3.1.4处理不要物:设立暂存区和再利用区判定完“必要物”与“不要物”这后，我们便要对物品尤其是不要物进行处理。根据物品的使用频率来处理必要物和不要物是一种最常用的方法。如将使用频率高的物品就近放置，使用频率不高的物品放置在较远处。暂存区车间里，一旦发现不要物，要马上放到暂存区，包括那些有争议的待定物品。不必马上考虑如何处理，在想好如何处理之前，要放在暂存区。为什么马上要放到暂存区呢？因为要打破惯性和惰性。如果不放到暂存区而仍留在原位置，就有肯试图蒙混过关，不再对其进行处理。物品可以在暂存区放一到两星期的时间，但不能长期摆放。再利用区在车间要处理的不要物中，一部分是可以再利用物品，要放回仓库，再次领用时，需要像新物料一样领用。另一部分是没有用处需要废弃的物品。还有一部分，是不能确定是否还有用的物品，在仓库内或仓库外，可单独设立一个地方存放（再利用区）。放进再利用区的物品，全公司都可以领用，尽量做到废物利用。3.1.5整理阶段的核心工具:红牌作战红牌：用红色的纸做的小卡片，在5S管理中就是小型问题的整改单，整理阶段的红牌作战就是在现场寻找不要物并挂上红牌的过程。在企业实际应用中，红牌可以分两种，一种是只寻找不要物的红牌，另一种是发现企业的各种问题的红牌。3.22S：整顿整顿。整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。整顿，是提高工作效率的基础。整顿的关键是做到定位、定品、定量、定责，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。为使工作现场看上去井井有条，有必要在地板上标出通道线和分界线。为提高空间利用率，应在5W和1H（什么、何时、何地、为何、何人及如何）的基础上，对每项物品提出这些问题，并定期采取时间研究方法。3.2.1整顿:整齐放置、清晰标识整理阶段是进行不要物的清理，只留下必要物，那么，留下来的必要物怎么办呢？答案是进行整顿。进行整顿的基础活动是四定：定数量、定位置、定方法、定标识。有这四个基础性“四定”引申出具体的推行方法为：定置管理（定数量、定位置）、立体放置（定方法）、定容放置（定方法）、行迹管理（定方法、定标识）、进先出（定方法、定标识）、可视化管理（定标识）。3.2.2定置管理:定数量、定位置定置管理是指通过合理设计，使现场的工具、设备、材料、工件等的定位规范、醒目，符合人机工程要求的一种设备放置方法。定数量定数量的原则是在不影响工作的前提下，数量越少越好。在5S管理中，对于预先设定的最大、最小库存量和订货库存量，可以在相应的数量处分别用不同颜色做标识限制线，也可以用文字、数字写明。定位置定位置就是在整顿过程中根据物品的使用频度来决定合理放置位置。定位置有4点需要遵守：1、位置百分之百固定。如果物品经常更换储存位置，会造成拿取效率低下，增加寻找时间。将物品的位置固定下来，有利于员工记忆和寻找，提高工作效率。2、按使用频率放置。在整理阶段，我们已经应用了按频率原则来区分必要物和不要物，将使用频率低的物品清理出车间。现在，这一原则继续加以延伸，使用频率高的物品放在身边，使用频率稍低的物品放在离身边稍远的车间其他地方。尽可能将工具等最常用的东西放置于作业场所最近的位置，避免使用和归还时过多地行走。3、按使用顺序放置，这样不容易取错、放错，形成习惯后可以提高取放效率。4、按重低轻高、大低小高的原则摆放。3.2.3立体放置:节省空间、方便取用立体放置可以有多种放置手段：放在架子上、箱子里、塑料篮中及悬挂等。利用立体放置方法，可以充分利用空间，还可以因为布局繁琐方便整理、整顿。1、柜架立体放置。对物料架上的物品的放置要求明确。使用划线或隔板将物料架划分为若干区域，这样使得每种零件都有明确的区域，从而避免物品之间的混乱堆放。2、挂放。需要不断地取用、归还的工具，最适合挂放方式，这样拿取方便，容易放置整齐。3、斜放。将物品或工具架改成斜放，可以提升拿取效率，容易放置整齐，兼有平放和挂放两种方式的优点。4、插放。有些棍式工具还可以采用插放方式，但要注意插入深度要规范，根据工具或把手的长度进行适当设计，不能太深，以免影响拿取速度。3.2.4定容放置:整齐、高效定容，就是确定容器。箱子、盒子等容器，还包括托盘放置、捆扎放置等形式。1、使用容器，为了搬运的高效率。2、整数码放，这样做的好处是便于查找和计数。3、分类存放，长条物料横放，或束紧竖放，成套保存。搬运方便，尽量将经常使用的物品的包装形态或存放良好的搬运状态。需要时，可迅速搬到目的地。3.2.5形迹管理:一目了然、容易归位行迹管理：是物品定置摆放的一种好方法，就是讲零部件、工件、夹具等物品，在其放置场所，按照投影的形状绘图、刀挖或嵌入凹模等方法，把物品放在上面。这样，任何物品不见了、什么地方放什么东西、怎么放，很容易地使工具准确归还原位。包括工具行迹管理，物品行迹管理。放置整齐容易化，在许多时候，我们被要求物品放置整齐，但却没有好的装置来保证物品的整齐化。3.33S：清扫清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。清扫的目的是稳定产品品质，减少工业伤害，确保安全生产。清扫活动的重点是必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。5S管理就是要寻求达到无尘埃和污垢，消除在关键监察点的微小瑕疵和斑点3.3.1清扫:让工作现场与作业设备干净明亮在5个S中，清扫是各个企业最熟悉的部分，但5S清扫比企业日常进行的清扫要深入一些，不仅包括环境的清洁，还包括设备的擦拭于清洁，以及污染发生源的改善。3.3.2清扫责任制:公开宣示有的企业在保持清洁状态的过程中，配备了专职的清洁人员，但效果并不好。操作人员没有参加过清扫过程，自己不扫就不会珍惜，导致现场容易再次脏乱。我们必须不漏人，每个人都要参与清扫活动；不漏区域，就是不留无责任人的卫生死角。3.3.3清扫标准:清扫作业指导书确定了清扫责任区和责任人，就要着手定制清扫标准。清扫标准要详细，要把清扫目标当成清扫的作业指导书来进行编写。包括：1、清扫区域、清扫对象。2、清扫责任人。3、清扫工具，清扫方法与要点。4、清扫标准。5、清扫周期与清扫时间。现在，大多数企业只有清扫检查标准，而没有清扫作业标准，所以在推进5S过程中，要重视清扫作业标准书的制订。清扫作业标准还可以作为新员工进行清扫的培训教材。3.3.4清扫环境:不留死角,随时打扫确定完清扫责任区和制订完清扫标准后，员工们就要开始进行工作现场清洁。将清扫落实到日常工作，规定例行清扫的内容，包括随时、每日、每周的清扫时间和内容，帮助员工养成清扫习惯。要像理发店里的实习生一样，一有空闲时间，马上就把地上的脏污清扫干净，随时保持现场的干净整洁。3.3.5擦拭机器设备:边清扫边检查设备状况设备如果被污染，满是灰尘和油污，就容易发生故障、降低精度标准、缩短使用寿命、影响产品质量。员工必须经常细心的对设备进行清扫、擦拭，同时认真的对设备和工具等进行检查。设备清扫前要了解每一台设备的构造和性能，明确清扫与检查的方法。在设备清扫的同时要进行设备状况检查。3.44S：清理清理。清理就是要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。其目的是维持清扫之后的场区整洁美观，营造员工舒适的工作环境，培养员工的清洁意识与行为习惯，增强员工做好工作的信心。清理包括清洁。3.4.1清理:用制度化带动常态化“整理、整顿、清扫”一时做到并不难，但要长期维持非常不容易。在开始强调和实施5S管理时，造一些声势，搞些运动，让大家都动起来，重视起来，这种运动是应该的，因为这样能在短时间内迅速改变工作现场的面貌。然而，运动的缺点是来的快，去的也快。工作现场的良好状态是需要时刻保持的。想要将好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来形成规范与制度。3.4.2制订推进标准与检查标准5S标准包括推进标准和检查标准。推进标准是指整理、整顿、清扫活动中的各种标准。想要认真落实推进标准，就要进行检查，要想进行检查，就要制订检查标准。检查标准分为：巡视检查标准、评比检查标准与奖惩制度等。3.4.3不能得以维持的话前面的3S将功亏一篑清理是3S（整理、整顿、清扫）在一定水平上已经完成的基础上才能够进行的，3S的维持就是清理。如此达不到清理的状态的话，好不容易费时费力实施的3S将功亏一篑。明明是3S的实施方法或清理方法不好，却吧责任归结于3S，让3S当替罪羊。多番挑战却收效甚微，有时还会听到3S纯属浪费时间等话语。3S本身不能彻底实施的话，维持3S肯定会难上加难。3.4.4洁净的企业是令人感动的企业能够自觉实施3S的企业，不仅企业自身能保持洁净，在感动员工的同时也会感动客户。每次拜访时都非常干净的工厂会给人留下深刻印象；面对客户的询问干脆利落地回答，这样的工厂是真正令人感动的。我们的奋斗目标是创造出能够快乐轻松地维持3S的体制，创造出能够保持洁净状态的工厂。3.4.5随时保持清洁那么清洁该在什么时候做才好呢？这也是聪明的你自己的事情。想必答案已经很明确了。那就是“时时刻刻”。因为所谓清洁就是保持3S状态，所以必须经常采取行动。原本过道是不允许散落垃圾的，看到是时候立即将其拾起来就达到了清洁的条件。不仅仅是油渍，所有的污渍时间越久越难清除。因此“时时刻刻”就是清洁的关键词。3.55S：素养素养。素养就是通过上述4S活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，这是5S活动的核心。素养的目的是培养好习惯，打造好团队。5S管理始于素质，也终于素质。3.5.1素养:形成习惯并持续改善1、遵守各种规章制度。有强烈的时间观念，遵守出勤、会议或其他约定时间；着装整齐，自觉维护工作环境整洁；文明礼貌。2、养成良好的工作习惯，按标准作业。主要还是希望可以通过简单易行、琐碎的反复动作，潜移默化，改变已有的不良做法，养成良好的工作习惯。3、不断改善，勇于创新。素养不仅体现在遵守规范，还体现在进行现场改善上。每天思考和分析工作中的“浪费、误差”等问题，以寻找解决问题的突破口。养成主动发现问题、改善问题的好习惯，并能从解决问题中获得乐趣，这是素养的更高体现。4、形成良好工作氛围和企业文化。通过5S素养的实施，不仅能使个人对工作更加精益求精，同时还能让员工感受到强烈的团队合作气息，不知不觉强化团队合作意识，使企业文化得到提升，企业核心竞争力得到加强。3.5.2素养形成的三阶段:形式化、行事化和习惯化第一阶段：形式化。这是5S推行的初级阶段。第一阶段的重点是必须运用一些形式的东西个改变环境，让人们感受到与原先就是不一样，使用宣导造势、可视化管理等工具，形成比原来更好的工作现场，想要达到目的，必要的形式不可缺，但绝非“为形式而形式”。第二阶段：行事化。这个阶段5S会成为日常例行工作的一部分，不再被看成是额外的负担。由于长期坚持5S工作，始员工对5S不再抵触，认识到坚持5S活动是一件应该的工作。第三阶段：习惯化。到了习惯化阶段，做5S的时候，不再感觉到刻意，就像每天刷牙洗脸一样自然。当例行工作得到长期坚持时，它就会变成一种习惯。习惯是行为的自动化，不需要特别的意志努力，不需要别人的监督，在什么情况下就按什么规则去行动。总之，5S的本质和终极目标就是让人们的良好行为从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变。有素养的好习惯并不是简单的说教就能形成的，员工在形成自然而然的习惯之前，有必要进行不断的宣传、辅导和检查，采取一定的强制措施使员工逐步做到习惯化。3.5.3员工行为准则:提升员工素养的基础企业的员工行为准则，是让员工形成共同的行为规范，完善企业文化的基础，制订相应的《语言礼仪》、《电话礼仪》、《行为礼仪》及《员工守则》等，能够为员工提升素养提供基本指南。很多企业将本公司的发展概况、企业文化、人事制度、考勤制度、安全生产、绩效考核办法、礼仪须知等编成一本《员工手册》，人手一册，让员工自觉去遵守。3.5.4改善提案:参与现场改善,提升自主管理改善提案是发动员工，针对现场、现物、现实的问题提成解决的活动。改善提案活动是5S活动的一种高级形式，也可以独立于5S成为一个单独的改善活动。改善提案活动强调的观念是：每一件工作，都能有很大的改进空间，改善是无止境的，要通过“改进、维持、进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。5S改善提案的内容可以包括：物品的放置方法、消除长期污染源、改进清扫工具、改善危险源与安全隐患等。通过开展改善提案活动，可以提升员工发现问题、分析问题和解决问题的能力。另外，现场人员在参与改善提案活动的过程中会产生成就感、自信心，增强归宿感及被尊重感，这种良好的感觉反过来会提升、提高其改善、创新的积极性，更充分地发挥员工个人的创造力。5S改善提案的议题主要是进行现场改善，随着提案内容的实施，工作现场的改善会逐渐趋于完善；随着提案越来越多，企业现场改善的程序就会起来越大。做好改善提案活动的注意事项：不要依赖提案箱；要鼓励员工从问题着手，而不是直接思考提案；要以改善为主，而不是提案为主；提案格式要标准备化；要重视小改善；引入奖励和推动机制；另外，很多优秀的企业为了提高员工改善提案的意愿，采取了许多活性化办法。第4章可视化管理:打造一目了然的现场4.1通过可视化实现公开化、便捷化、傻瓜化可视化标识能起到方便沟通、减少出错、提高效率的重要作用，是使得现场一目了然的前提，是提高效率、保证品质的重要环。好处：一目了然，传达有关者的必备的信息；见景生情，激发相关者“联系”效应，而萌生创意；提高安全性，通过危险警告，消除障碍物和标准的贯彻沟通；信息共享；消除浪费；提高工人自主性；可视化管理的意义在于：可标示出管理的重点；大家都看的到；大家都可以分辨出它的“好”与“坏”，“正常”或“异常”；提醒或警示一些异常现象的征兆；使大家防范于未然；简单易懂，使用方便；易于遵守，立即改正；能达到改善的最高境界。4.2颜色:直观认知,高效辨识可视化的颜色管理就是运用人们对色彩的分辨能力和联想能力，将复杂的标识问题，简化成不同色彩，便于一目了然。例如：对于模具、胶水、油类、管线等可利用不同的颜色来加以识别、区分、易于辨识，防止误用，使员工在最短的时间找到自己所需要的东西来完成工作；在保管架上把各种油种用颜色区分标识，减少整理整顿及寻找时间的浪费，避免油种的混杂，提高注油的效率。颜色是可视化的基础，在生产现场的主要应用包括区域、产品、人员区分等。4.3划线:没有规矩,不成方圆地面划线就是不同的区域用划线将其区分的方法。在企业中，一般采用的方法为：通道和作业区采用区域线；通行和转弯采用箭头指引线；出入口为虚线；设备、工作台等采用定置线。区域线通常用于通道和作业区两种情况。一般来讲，区域线为实线，通道线要粗一些，作业区域要细一些；出入口线从通道进入作业区必须从出入口线进入。出入口线通常采用黄虚线表示，也就是说，只能从画虚线的地方出入工作区；门开闭线一般为黄色虚线。平时人需站在虚线之外，防止在过道上走的时候，被突然打开的门撞到。4.4标识牌:小型看板,一目了然标识牌就是明确标志出所需要的东西放在哪里（场所）、什么东西（名称）、有多少（数量）等，让任何人都能够一目了然的一种标识标识牌主要对象是针对现场物品、库存物品和机器设备，标识牌主要包括区域标识、种类标识、名称标识、数量标识等。标识可分为：区域标识、种类标识、物品名称标识、设备标识等。第5章5S十大误区及其分析5.1误区一:领导与员工都很忙,没时间做5S有一份调查表明，5S不成功的最大原因是高层领导不重视，不参与，第二大原因是员工对5S抵触情绪。有些领导口头支持5S，但并没有在行动上表现出来，如果领导找借口不关注5S、不亲身参与5S，中层管理人员就会发现到这一点，就会对推进活动和现场问题搪塞推诿或是逃避应付，一线员工就更是能偷懒就偷懒，不会全力投入。5S管理是现场工作的一部分，搞好5S工作是员工工作职责的一部分，这与员工忙不忙没有关系。5S这个必须做的工作如果没有做好，会造成工作岗位混乱、工具找不到、设备得不到及时维修而影响生产进度、物料出问题导致生产不顺畅、投诉频繁，甚至订单流失等危及企业生存的现象。企业生产现场的状况一般都比较复杂，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决问题。在这种情况下，员工疲于奔命，领导忙于救火，但这种忙碌很有可能并不会给企业的发展带来多少动力，而变成瞎忙，缺少与企业发展相契合的重点。所以必须要找一个突破口来解决这些问题，5S就是突破口之一，5S的实施正是为了打好现场基础，减少问题发生，即使有可能发生，也可以提前发现问题并及时进行解决，防止大的损失出现。当然，在5S推行初期，由于历史遗留问题多，确实有些“补课”式的工作要做，会增加一引些工作量，这就要求高层领导、各及主管和一线员工能够认识到5S的重要作用与长久意义，一鼓作气地改善，然后不断的维持下去。5.2误区二:公司员工的文化水平与不情愿限制了5S的发展很多企业在推进5S时，希望员工能够主动参与，取得显著成效，但如果实施一段时间后，发现效果并不明显，就将5S活动推进失败原因归结为员工，认为员工文化水平不高，而且有抵触情绪，所以造成了5S推行的失败。5S活动的推进，尤其是在推进早期，很多员工的确并不愿意进行5S活动，因为他们认为这项活动给他们添加了许多不必要的工作量，同时，由于大多数企业的一线员工文化水平不高，学历以初中、高中为主，甚至更低，所以，员工文化素质不高是普遍性的问题。但5S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工执行，并养成良好习惯。就算是文化水平高的员工，如果不认真的执行5S管理规定，同样会造成5S推行障碍，所以，推进5S成功的关键在于各级管理人员有决心和正确的意识，而不在于员工本身。更重要的是，越是平均文化水平低的企业越应该进行5S活动，因为5S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养。也就是说，公司员工本身素养差就是要推展5S的原因，以此来提升员工素质，而不是恰恰相反，把员工素质差、文化程度不高当成不推展5S理由。基层员工文化程度越低，越应该通过推进5S打好现场改善的基础，打好人员提升的基础。这就要求企业制订带有强制性的执行标准，要求员工在5S活动的过程中必须按照5S的要求来行事。企业应通过各种检查活动来进行督促，并通过奖惩措施来进行刺激落后、鼓舞先进。员工的素质高低与主动参与性不是5S活动的基础，而是5S活动的目标和结果。5.3误区三:通过罚款才能迫使员工全力工作一些推行5S的企业曾经总结出经验，那就是罚款比奖励更有效。在某些企业的某段时间来讲，这种结论是正确的。管理者缺乏作为领导的权威之后，管理者为了体现权威，往往会设计出各种各

样的惩罚制度，其特点往往是罚、罚、罚，以罚代管，不仅5S问题得不到根本解决，员工的积极性也会受到严重伤害。另一个方面，在混乱不堪的办公室，其办公效率必然是低下的。但是，一个企业主要是通过罚款来进行日常管理的话，并不会给员工带来很高的积极性，因为如果长期依赖罚款来推进5S，员工自主管理的能力很难提升，素质很难提高，使5S长期排徊于低级阶段。正确认识：5S是所有人的事情，只有全员参与，只有领导身先士卒，5S活动才能取得良好的效果。所以，5S要管理要强压力和动力相结合，不仅仅靠考核、罚款等压力来推进，同样要通过引力来拉动，既通过看板管理、可视化管理、竞赛活动、改善提案等方法激励员工不断地改善。5.4误区四:5S就是大扫除,没必要兴师动众很多企业的员工，甚至包括领导对5S管理理解有偏差，认为5S仅仅是一种大扫除，打扫卫生，仅仅是生产现场的划线、标识，只是为了改善企业形象所开展的活动。5S就是为了在企业有客户或者政府官员进行参观、考察、视察的时候，留下好的印象而准备的。我们要知道，5S活动与大扫除的区别在于：大扫除是临时性的，而5S是持续的活动；大扫除是单项的，5S是综合性现场管理；大扫除只是为了现场干净，而5S是为了改善现场环境、提升作业效率、不员素养。二者过程不同，目标也不同。5S管理看似简单，却包含了企业现场管理的许多方面：从现场环境到物料管理，从设备保养到人员安全，从制度贯彻到创新活动，从作业效率到员工养，5S成功的实施可以为提升企业产品的品质、降低成本，保证及时交货打下坚实的基础。更重要的是，5S的落实与坚持非常困难。越是看似简单的事情，想做的精深就越难。要让员工认识到“简单”5S的重要作用，要持续进行整理、整顿、清扫，要定期进行现场安全活动的现场检查活动，要让员工在遵守规章制度的同时具有持续改善的意识，这些其实都并不简单。另外，5S不是一个两个人的事，是全员参与的事情，必须要兴师动众。只有通过人人参与现场改善才能达到5S的最终目的。5.5误区五:公司早就做过5S了,没有什么好效果有的企业做了一段时间的5S管理工作，但并没有与企业实际相结合，导致改善效果不明显。于是，就武断地认为是5S活动并没有什么用处。其实造成效果不好的原因可以从三个维度来分析：广度、深度与时间。广度方面，公司只重视整理和清扫这两个S，不重视其他S，将5S变成了卫生活动、大扫除行动。这造成5S的效力没能充分发挥出来，从而效果大减。深度方面，是由于企业只做表面工作、搞形式，没有深入下去，没能视现从整齐亮丽型5S到改善5S的升级，这就无法从效率、成本、质量等方面给企业带来实质性的效果。时间方面，开始轰轰烈烈，但没有长期坚持。5S管理是一个长期的过程，是挂靠改进的基础，不是搞搞短期活动或运动就能解决问题的。所以，要想好的效果，就要全面、深入、持久地开展5S活动，而不是浮在表面进行。随着5S管理的推进，要把5S当成企业现场管理的一部分，融入企业整体管理当中。5S与大扫除的最大区别在于，5S是一项需要长期坚持的工作，绝不能像大扫除那样需要（客户参观或领导检查）的时候做一次，不能为5S而5S。5.6误区六:5S活动只花钱不赚钱企业的根本目的之一就是为了最大程度的追求经济效益。有些企业的领导者缺乏远见，认为开展5S活动是只花钱不赚钱的事情，是项赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期确实需要投入一点资金，并且很难在短期内形成直接的、较大的经济收益。但是，需要注意的是，虽然5S无法带来直接的经济效益，但是实施5S后所带来的生产效率提高、成本降低、减少安全隐患、提升员工士气等方面的改进是无法用金钱来衡量的长意义。因此，企业的领导者应该重视5S工作，并持之以恒地实施5S活动。为企业盈利打好坚实的基础。5.7误区七:5S只是搞形式,没有实质性作用许多人认为整理、整顿、清扫、安全、清洁和素养等5S活动过于注重形式缺少实质性的内容，对企业没什么用处。我们要明白，形式确实是5S的特征之一，但不是唯一特征。形式主义在推进5S初期是必需的，我们确实需要一些形式，例如宣传培训、可视化、礼仪规范等。这些形式的目的是为了使员工通过不断的视觉冲击，感觉5S的存在和5S的规范，这样才有可能在短期内见效，迅速改变现场的环境面貌，并为养成良好的工作习惯做准备。我们要有形式，更要理解这些形式存在的意义和目的，不能仅仅停留在表面上，而没有深刻理解隐藏在形式背后的真正目的。整齐亮丽型5S是前期的基础，改善型5S则是后期的重点和持续开展的重要方向。5S的实施过程就是从：“形式化”到“形事化”再到“习惯化”。因此所谓的形式主义只是5S向“习惯化”迈进的早期过渡阶段的表现，是为了更快实现“习惯化”的方法。5.8误区八:我们做得挺好,没必要实施5S这话看似有一定道理，要成为优秀企业，不一定非要实施5S活动，比如：大名鼎鼎的麦当劳、肯德基就不搞5S。那么他们真的没有实施5S吗？其实，他们只是没有打着5S的旗号进行现场管理而已，没用5S之名，却有5S之实。这些优秀的企业把5S的内涵通过其他管理模式充分展现了出来。这些企业有杂物吗？没有，因为整理做得好。这些企业物品乱放吗？没有，因为整顿做得好。这些企业满地拉圾吗？不可能，因为清扫做得好。这些企业有许多安全隐患吗？没有，因为安全搞得好。这些企业没有进行标准化，没认真进行检查吗？当然不，因为清洁做得好。这些企业员工松松垮垮缺乏素养吗？不是，因为素养搞得好。由此可见，这些没有打着5S旗号的企业，已经将具有公司特点的5S完全融入到日常管理当中了。5.9误区九:5S能“包治百病”很多企业在推行5S活动的时候总是希望5S活动能够：包治百病：，解决企业内部的所有问题。但实际上，5S只是企业提升竞争力的一项基本工作，它产生的效果范围仅包括生产现场的环境以及员工的素养。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还必须在战略管理、营销策略等方面下功夫，因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。但是，5S管理是现场管理的基础，是企业提升产品质量、降低生产成本、保证交货期的基础，而质量、成本、交货期是企业内部管理的核心竞争力。5S尽管不能解决企业的所有问题，但是却是解决许多问题的基本条件。5.10误区十:5S能立竿见影、速战速决有些企业认为5S活动比较简单，试图短期见效。在推行之初，就制订各种检查标准和奖惩标准，然后颁布下去。但是却只