人力资源基础知识课件

人力资源基础知识.人力资源管理的重要性美国钢铁大王卡耐基曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。彼得.德鲁克：企业只有一项真正的资源，那就是人。企业的竞争最终表现为人才的竞争。管理就是利用人或者借助人把事情做好。.A组织激励D绩效管理C人力资源规划目录B领导理论.01组织激励.激励概念：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。作用：对于调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提升工作绩效有十分重要的作用。激励的分类：物质激励、精神激励正向激励、负向激励他人激励、自我激励.需要、动机的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。如对食物、空气等的物质需要，以及对归属感、爱等的社会需要。动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。内源性动机：人做某种行为是因为行为本身，可以带来成就感，或者认为这种行为是有价值的。如寻求挑战性的工作，获得多做贡献的机会以及实现个人潜力的机会。外源性动机：人为了获得物质或者社会报酬，或者避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工资奖金，表扬，社会地位等。.马斯洛的需要层次理论包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要内在尊重如自尊心、自主权、成就感等，以及外在尊重、如认同感、受重视包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事关系针对身体安全和经济安全的需要，避免身心伤害指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的基本需要.麦克里兰的三重需要理论三重需要概念与特点成就需要追求成就感，寻求成功的欲望。有较强的责任感，善于自己创业。权利需要促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢支配影响别人，对人“发号施令”，重视争取地位和影响力，喜欢竞争，追求出色的成绩。亲和需要寻求与别人家里友善且亲近的人际关系。重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。容易被别人影响。.亚当斯的公平理论人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他们相比较，来进行公平性的判断。纵向比较（自我比较）、横向比较（与他人比较），组织内比较与组织外比较。员工感受到不公平时采取的方法：降低自己工作的努力程度、要求加薪、辞职等。保证公平的方法：外部薪酬调查、内部的工作分析.弗罗姆的期望理论人们之所以采取某种行动如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机=效价*期望“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西。(2)他们需要的东西是和绩效联系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。.02领导理论.领导特质理论吉伯的观点斯道格迪尔的观点身强力壮对所完成的工作具有责任感聪明但不能过分聪明在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒外向，有支配欲解决问题时勇于冒险并富有创新精神有良好的调试能力勇于实践自信自信能够很好地处理人际关系并能够忍受挫折.交易型、改变型、魅力型领导理论交易型领导改变型领导魅力型领导强调和职权有关的权威和合法性，明确任务和工作的标准通过理想和组织价值观来激励他的追随者自信并且信任下属，有理想化的愿景和个性化风格关注任务的完成以及员工的顺从为组织制定明确的愿景使追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感依靠奖励和惩罚来影响员工绩效通过领导风格来影响员工和团队，增加员工动力，调节团队内部冲突具有自信，印象管理技能，社会敏感性和共情是一种相对平庸的管理带领组织在革新和变化中获取超额绩效追随者认同领导者及其任务，对领导具有高度忠诚及信心，效法其价值观和行为魅力型领导也可能具有非道德特征：如为个人利益使用权利，指责和批评相反的观点，要求自己的决定被无条件接受，对追随者的需要感觉迟钝等。.03人力资源规划.人力资源规划概念：企业根据战略发展目标与要求，科学地预测、分析变化环境中人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策和措施，以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力，从而实现组织目标的过程。缺乏人力资源规划的危害：结果影响职位空缺而无法弥补影响组织效率上的损失人力资源过剩，员工工作不饱和冗员，增加公司人力成本，并可能导致工作气氛懒散使员工难以做出职业生涯设计或职业发展规划一些有能力、有事业心的人可能会流失。.A晋升规划人员提升政策和方案C培训开发规划为企业中长期发展的职位准备人才E继任规划填补最重要的管理决策职位的计划B补充规划能够把所需人员填补在可能的职位空缺上D配备规划对不同职务或工作类型的人员分布状况的规划F职业规划员工个人的成长与企业的需求相结合的计划人力资源规划的内容.成本领先战略：力图将成本降到最低差异化战略：提供独特的产品和服务，鼓励创新探索者战略：不断开发新产品，挖掘新市场，应以结果为导向跟随者战略：模仿、复制取得成功，战略核心是学习防御者战略：选择一个狭窄稳定地细分市场，维持内部稳定性人力资源规划的程序典型的组织战略人力需求预测/人力供给预测执行计划与监控评估与反馈供需匹配确认组织目标与战略.04绩效管理.绩效的概念是指员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的反应，也是员工内在素质和潜能的体现。绩效考核：一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。通过绩效考核，了解员工的潜力，最终实现员工与组织的共同发展。.有效的绩效管理的特征敏感性可以区分出高效率和低效率的员工可靠性不同评价者对同一个员工所做的评价基本相同准确性把工作标准与组织目标联系起来，为保证准确性，必须进行周期性的调整和修改可接受性得到组织上下对绩效工作的共同支持，才能促成绩效管理的成功实用性建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益.A绩效计划C绩效评价E团队绩效B绩效监控D绩效反馈绩效管理的内容.绩效计划的制定原则价值驱动原则战略相关性原则系统化原则职位特色原则突出重点原则可测量性原则全员参与原则.绩效管理常见误区误区内容应对方法晕轮效应对被评价者某一特质强烈而清晰的感知，掩盖了该人其它方面的品质设置不同的着眼点，从不同侧面评价员工趋中倾向主管不愿意得罪人或者管辖范围过大，不了解员工表现，将考核分数集中在某一固定范围，分不出好坏密切接触员工，全面准确了解其工作情况。采取强制分布法，排序法。过宽或过严倾向主管在绩效评价过程中，过分严厉或过分宽大评价员工。采取主观评价标准，忽略客观标准进行角色互换，采取强制分布法年资或职位倾向主管倾向于那些服务年资较久，担任职务较高的被评价者。引导评价者对事不对人，对工作完成情况及工作职责进行评价盲点效应主管难以发现员工身上与主管自身相似的缺点和不足增加考核人，化解主管评价结果对员工的完全决定作用刻板印象个人对他们的看法，往往受到他所在群体的影响。如性别，地域歧视从员工的工作行为出发首因效应根据第一印象去判断人采取多角度考核方式近因效应最近的或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前的各种因素由员工先进行自我总结.A目标管理法D平衡积分卡法C关键绩效指标法绩效管理工具B标杆超越法.确定考核目标的权重（四象限）适合稳定的企业战略当期绩效指标得以实现后，上下级可着手制定新的绩效指标。目标管理法将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。.选择标杆：有卓越的业绩，与本企业有相似的特点。收集数据：标杆企业的绩效数据以及管理实践。同时收集本企业的绩效数据和管理现状信息。标杆超越法通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品、服务、业务流程等关键因素进行改革，使企业成为同行最佳的系统过程。.SMART原则构成1.绩效指标必须是具体的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）关键绩效指标法反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。主要指标类型：数量类，质量类，成本类，时限类。关键绩效指标不能是一成不变的，需要随企业的战略变化而调整。.平衡计分卡法着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效：即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。后面三个指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。注意事项：反映战略目标，能够客观量化，数量不宜过多。要重视连续性和持久性。.绩效评价技术量表法比较法描述法等级评价法排序法关键事件法行为锚定法配对比较法不良事故法行为观察量表法强制分布法.绩效监控与绩效辅导绩效监控：绩效考核期间，管理者为掌握下属的工作绩效情况而进行的活动。观察、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效辅导：掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平而进行的一系列活动。.绩效反馈目的向员工反馈绩效考核的结果向员工传递组织的远景目标弄清楚员工绩效不合格的原因为下一个绩效周期工作的展开做好准备操作流程面谈准备：收集资料，准备面谈提纲，选择合适的时间地点面谈实施：分析绩效差距的症结，协商解决办法面谈评价：对面谈效果进行评价，分析是否达到了目的，对员工有所了解，有哪些可以改进的地方技巧认真倾听：鼓励员工多说话，切忌主管人员喋喋不休，打断对方谈话，避免对立和冲突。以积极的方式结束对话：以令人振奋的方式结束面谈，结束时给员工鼓励而不是打击。因为：绩效管理更关注未来的绩效而不是现在的绩效。误区不适当发问、员工理解不足、期待预期的某种结果、自我中心和过于情感化，避免以对方为中心的过度关怀.个人的人力资源规划客观地进行过自我评估盘点自我优势、自我劣势、性格特点、兴趣爱好可借助专业测评体系进行自我分析家庭环境分析是否有经济压力，是否可接受换工作的成本，或者尝试短期内收入低，但是有长远发展的工作。社会环境分析