供应链产能管理

企业管理供应链产能管理01现状其他信息约束理论结构供应链角度分析管理方法目录0305020406基本信息供应链主要有两种结构，即为推式结构和拉式结构。现状现状摘要供应链产能管理是企业提升自身竞争力的有效工具，是企业发展的必然选择。某快速消费品生产企业，生产大众生活必需品Y。Y的销量连连递增，市场年增长率达到30%。在销售增长的同时公司产能没有同步增长，产能现已非常紧张，企业下属的几个工厂基本上按照生产线设计的最大产能计划与生产，基本上能够满足市场需求。按照最大产能进行生产使得企业的生产变得刚性，无法适应市场波动。比如：每年的两个长假期间及中秋春节期间，是市场需求的旺季，市场的需求量比全年平均日需求量上涨大约一倍，为了保持旺季时候的市场供应，企业不得不在市场淡季的时候保持满负荷的生产，为旺季备货。结构结构我国多数企业的结构为推式结构，即企业生产然后销售，供应链过程以企业为主。而在美国和日本等物流发展较早及成熟的地区，多见拉式供应链，企业根据顾客的需求生产，库存低甚至没有库存，即为JIT（justintime）精益物流，或及时生产。其他信息其他信息表面上，企业产能利用率很高，同时满足了市场的需求，生产线闲置少，产品成本低，但从供应链角度，由于产能限制，导致供应链总体效率下降。

淡季为旺季备货，直接导致库存增加，存储运输费用增加。部分货物需要存放在供应商仓库，或者在异地城市租用临时仓库，增加了管理的难度。

由于淡季为旺季备货生产，导致每一批产品的在库时间延长，货龄增加，新鲜度下降，影响了产品销售。(尽管如此，该企业的产品仍然比市场上同行业其他企业的产品货龄短，只是他们可以做的更好，以获得更大的竞争优势)

产品滞销风险增加：该企业有100多个品种规格，不同规格的销售状况很难提前作出准确预测，哪些规格需要备货以及备货的多少是生产决策的难点。企业库存中大约有10%的产品库龄超过半年，主要原因是预测不准确，生产品种与市场需求不匹配，导致产品滞销。

企业风险增加：产品成本中原料成本的比例超过85%，最近几年原料市场行情波动剧烈，导致成品价格波动，在企业成品库存较大的情况下，如果出现原料市场下降将导致成品价格下降，库存产品面临降价的压力，从而使企业面临巨大风险。看看如果建设新的生产线会如何。供应链角度分析供应链角度分析供应链产能管理从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。约束理论约束理论供应链产能管理约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定；利用程度由供应链的“瓶颈”决定；非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高；瓶颈控制了库存和产销率。案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布)各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。管理方法管理方法供应链产能管理

制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。

产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则