公共管理学-组织设计课件

公共管理学组织设计公共管理学组织设计公共管理学组织设计内容安排第1章管理与组织导论第2章理解管理的情境第3章全球环境中的管理第4章对多样性的管理第5章对社会责任和道德规范的管理第6章对变革和创新的管理第7章作为决策者的管理者第8章计划的基础第9章战略管理导论计划综合的管理问题2内容安排第1章管理与组织导论第2章理解管理的情境第3章全球环境中的管理第4章对多样性的管理第5章对社会责任和道德规范的管理第6章对变革和创新的管理第7章作为决策者的管理者第8章计划的基础第9章战略管理导论计划综合的管理问题2内容安排（续）第10章基本的组织设计第11章适应能力强的组织设计第12章人力资源管理第13章团队管理第14章理解个体和行为第15章管理者与沟通第16章激励员工第17章作为领导者的管理者第18章控制导论第19章运营管理领导控制组织3第四讲：组织第10章基本的组织设计第11章适应能力强的组织设计第12章人力资源管理第13章团队管理第10章基本的组织设计学习目标：掌握组织设计的六项关键要素。比较机械式结构和有机式结构。讨论与组织设计模型相关的权变因素。描述传统的组织设计。5内容结构：一、设计组织结构二、机械式和有机式结构三、影响组织结构选择的权变因素四、传统的组织设计6一、设计组织结构组织()安排和设计工作任务以实现组织目标的过程组织结构组织内正式的工作安排将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分配给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权链分配及调度组织的资源进行组织的目的7国立广东大学组织结构图8组织设计管理者在创建或改变组织结构时，即在进行组织设计。是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化部门化指挥链控制跨度集权与分权正规化实质：进行横向或纵向的分工91工作专门化/劳动分工描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每个步骤由不同的人来完成过分的专门化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点10工作专门化低高高生产率图10.1工作专门化与生产率112部门化工作岗位组合到一起的方式职能部门化基于职能组合工作岗位地区部门化基于地理区域组合工作岗位产品部门化基于产品线组合工作岗位过程部门化基于产品或客户的流动组合工作岗位顾客部门化基于顾客特定或独特的需求组合工作岗位12优势(+)将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势(-)职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识职能部门化13地区部门化+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需求–职能的重复配置–可能感觉到与组织其它区域的隔离14日本新成立的“国安局”2013年11月7日，日本众议院通过了设立“国家安全保障会议”的相关法案。次年1月，国安局挂牌成立“国安委”经由中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议后，于2013年11月12日决定成立15产品部门化+ 促进特定产品或服务的专门化经营+ 管理者成为所在领域的专家+ 贴近客户– 职能的重复配置– 缺乏对组织整体目标的认识16过程部门化+ 工作活动的更有效流动– 只适用于某些类别产品的生产17顾客部门化+可由专家来满足和处理顾客的需要及问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识183指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作职权()指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利直线职权幕僚职权19职责()对履行任务的义务或期待统一指挥指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作人力资源总监财务总监204管理跨度管理者能既有效率又有效果地管理下属的数量影响管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇员特点任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性任务标准化的程度组织文化的强度21图10.2管理跨度对比225集权和分权集权化决策发生在组织高层的程度组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命令分权化组织内部，决策权能被下授的程度23更集权化环境稳定底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验底层管理者不愿介入决策决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权更分权化环境复杂且不确定底层管理者拥有作出决策的能力和经验底层管理者乐于参加决策决策的影响大公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性246正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分歧正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权25二、机械式和有机式结构•高度专业化•僵化的部门划分•指挥连明确•窄管理跨度•集权化•高度正规化•跨职能团队•跨层级团队•信息自由流动•宽管理跨度•分权化•低度正规化图10.3机械式组织.有机式组织26三、影响组织结构选择的权变因素1.战略因素战略结构方案创新/差异化有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化成本最小化/领先机械结构：控制严密，广泛的工作专门化，正规化程度高，高度集权化模仿有机结构与机械结构结合：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，但对创新活动控制放松表10.1战略与结构272.组织规模研究表明，大型组织（雇员≥2000）倾向于比小型组织更为专业化、部门化，集权化，也更多的规章制度。规模对结构的影响呈递减趋势。283.技术因素组织依据技术调整其结构常规技术机械式结构非常规技术有机式结构表10.2伍德沃德发现的技术-结构关系294.环境因素当环境的动态性、复杂性强时，应采用有机式结构；当环境的稳定性、简单性强时，应实行机械式结构。30四、传统的组织设计1.简单结构低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低312.职能型结构依职能划分部门生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发323.事业部型结构由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部33简单结构•优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确•缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险职能型结构•优点：成本节约，处理相似任务的员工便于交流•缺点：追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离事业部结构•优点：强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责•缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降表10.3三种传统组织设计的优缺点34第11章适应能力强的组织设计学习目标：描述当代的组织设计。解释组织采用的灵活工作安排。描述当今的组织设计面临的挑战。35内容结构：一、当代的组织设计二、灵活的工作安排三、当今的组织设计挑战36一、当代的组织设计1.团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成2.矩阵型和项目型结构不同职能部门的专业人员在项目管理者的带领下完成某项工作矩阵和项目参与者有两个管理者员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目37图11.1矩阵组织的示例383.无边界组织一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍取消内部(水平)边界：打破横向边界打破纵向边界取消外部边界使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者39虚拟组织由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家网络组织一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司404.学习型组织所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织学习型组织的特点：以开放团队为基础的组织设计，授权给员工广泛和开放的信息共享领导者提供了该组织未来的共同愿景，支持和鼓励员工共同的价值观，信任，开放的文化，强烈的社会使命感41四种结构的优势与劣势团队结构•定义整个组织由工作群体或团队组成•优势员工参与更多，并得到授权减少职能部门之间的障碍•劣势指挥链不清晰团队绩效压力矩阵—项目结构•定义矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目•优势流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化更快地制定决策•劣势给项目分配员工的复杂性工作任务和员工性格的冲突42无边界组织•定义横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构；主要包括虚拟组织和网络组织•优势高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才•劣势缺乏控制沟通困难学习型结构•定义能够使员工持续不断地获得和分享知识并应用知识的一种结构•优势在整个组织内共享知识，这是竞争优势的可持续来源•劣势有些员工由于担心失去他们的权势而不愿意分享知识大量经验丰富的员工即将退休43课堂讨论政务学院目前使用的是何种组织设计？44院长书记事业部A事业部B职能部门副院长C副院长G1副院长Y副院长G245二、灵活的工作安排(一)远程办公/在家办公研究表明，远程办公的员工有较少的工作-家庭冲突，与主管相处更和睦、有较高的工作满意度、较低的职责压力、更低的离职意愿和更高的绩效水平(&,2007)优点：对雇主而言，能够节约办公场所和硬件设备成本缺点：分布广泛，难以有效组织员工组织难以监督员工的工作员工难以分离工作和家庭生活46一族の理想与现实47(二)改变工作时程1.压缩工作周104天或94.5天结果：节约能源/交通成本缺勤适度减少生产力略有提高工作满意度显著提高疲劳感增加中国新闻网12月8日报道：河北、江西、重庆等地相继出台意见，明确提出鼓励“周五下午加周末”的2.5天休假模式。2.5天短假该如何休?国家旅游局明确指出，要在遵循国家法律规定每周40小时工作时间的前提下，将周五下午的工作时间提前安排到其他工作日中，使周五下午腾出来与周末结合外出休闲度假，而不是缩短每周法定工作时间、周五下午直接安排放假。482.弹性工作时基本要素：带宽：指每天可以用于工作的潜在时间总量。核心时间：指那些员工必须工作的时间。弹性时间：指带宽中其余的、员工可以自由选择的工作时间。工作时间(24h)弹性核心弹性核心弹性101212141418182121-22上午下午晚上表11.1某餐馆弹性工作制简表12小时带宽49(三)工作分享/分摊指多名员工分担工作时间。如原来一人每周工作40小时，现在由2人共同分担工作时间，2人每周的工作时间加起来还是40小时。工作分享与兼职工作