人力资源管理介绍课件

中油碧辟石油有限公司人力资源管理介绍

中油碧辟石油有限公司1目录一、总体情况二、组织架构三、

员工招聘四、薪酬福利五、绩效管理六、员工发展与员工关系七、油站人事八、员工培训目录一、总体情况2一、总体情况一、总体情况3总体情况——公司介绍

中油碧辟是中国石油和ｂｐ共同建立的合资公司。

—２０００年中国石油与ｂｐ在英国伦敦签署合作意向书，２００1年6月中油碧辟江门石油有限公司开始运作。

—２００４年５月温总理访英期间，中国石油总裁陈耕和ｂｐ首席执行官约翰布朗勋爵在英国伦敦签署了中油碧辟大合资公司的合同和章程。

—２００４年９月中油碧辟的合同和章程正式获得商务部批准，同月在广东省注册并领取营业执照。

中油碧辟是成品油零售领域由商务部批准并开始运营的第一批中外合作项目。吸取了中国石油和ｂｐ双方股东的管理精华，中油碧辟已经成为一家知名的成品油零售公司。总体情况——公司介绍中油碧辟是中国石油和ｂｐ共同建立的合4人力资源管理介绍ppt课件5总体情况—投资与发展

2001年4月双方股东出资1.55亿元，成立中油BP江门石油有限公司，01年6月开始运作。拥有全资油站44座。2004年9月双方股东出资15.85亿元，成立中油碧辟石油有限公司，投资总额47.75亿元。中国石油以132座加油站出资8.08亿元，占注册资金的51%，BP以7.77亿元出资占注册资金的49%。2004年9月28日办理了营业执照。2004年11月1日双方注册资金到位并开始经营。现拥有全资油站154座，控股油站52座，租赁油站213座。06年2月18日股东双方签署了吸收合并文件，商务部06年10月审批，07年底完成了吸收合并工作。合资公司共投资支出46亿元，运作油站461座。其中双方股东投入注册资金17.41亿元，投资总额50.22亿元，合资公司自筹资金28.6亿元。2012年底，总部管理人员248人，油站油品员工6861人，年平均员工7024人。

总体情况—投资与发展6总体情况——发展交流2005年蒋洁敏总经理提出“销售学中油碧辟”；2006年批示“在广州举办中油碧辟培训，以推广经验”；2007年又提出，借鉴中油碧辟等公司的管理方法，建立更加科学完善的ＨＳＥ管理体系；2009年再次要求“要以率先建成国际水准的销售企业为发展目标，实实在在学习中油碧辟经验，创新管理体制、管理机制和管理模式”。总体情况——发展交流2005年蒋洁敏总经理提出“销售学中油碧7

通过编写《中油碧辟管理与操作实务》，主要目的是解决学什么和怎样学的问题。学什么，我们以前比较注重体制机制、理念与企业文化，现在我们更注重管理与运作的操作细节。这些管理与运作的操作细节，在什么体制机制下都是可以学习的。另一个是怎样学的问题，通过客观呈现管理与运作的操作细节，有的可以直接搬来为我所用，有的可以改造以适应我们的具体环境后再用。这样，就突破了学习中的体制机制限制问题。通过一招一式具体“动作”中学习借鉴，将销售过程中的具体流程、具体工具“拿来”应用。从小处着眼，从细节入手，在实践过程中自然吸收优秀的管理理念与企业文化，使中国石油销售企业的企业文化更具先进性。希望中国石油的各销售企业结合本单位实际，认真学习，用心研究，既学习体制机制、理念，也学习执行、运作、实际操作的流程、工具，使中油碧辟有益的经验在中国石油成品油销售系统扎根发芽，开花结果。中国石油股份公司副总裁中国石油销售公司总经理总体情况——发展交流通过编写《中油碧辟管理与操作实务》，主要目的是8

中油碧辟的愿景目标：

创造一流的油站品牌，并持之以恒地实现:

出色的ＨＳＥ表现高盈利的回报一流的客户服务

完善的员工发展计划

严谨的道德行为规范总体情况——公司宣言中油碧辟的愿景目标：总体情况——公司宣言9总体情况—公司的宗旨、精神、理念中油碧辟把“追求卓越，奉献社会”作为企业宗旨，体现了强烈的社会责任意识。企业精神———主动勤奋的敬业精神，开拓局面的创新精神，勇争第一的团队精神，热爱公司的奉献精神。中油碧辟经过几年的探索，确定了自己的六个核心理念：追求卓越———培养沟通、合作、学习、创新的企业精神；注重细节———零售就是细节、细节决定成败；以人为本———鼓励员工从工作技能和个人素质两个方面实现自我发展；至诚服务———热情、友好、细致、发自内心地为顾客服务；诚信正直———诚信经营的良好道德行为规范；健康、安全、环保———不破坏环境，不发生事故，不损害人身健康。总体情况—公司的宗旨、精神、理念中油碧辟把“追求卓越，奉献社10五项服务承诺

优质的产品放心的计量亲切而专业安全的环境清洁现代设施总体情况——公司的服务理念五项服务承诺总体情况——公司的服务理念简介—经营机制目标管理绩效考核机制绩效考核是目标管理的核心，细化目标和可操作性是目标管理的关键，按照影响力分配业绩考核权重是抓住重点工作的中心环节。科学的滚动预算管理机制坚持刚性预算强化预算执行的严肃性，月度滚动管理提高预算的可控性。分级分权审批的管理机制严格按照审批权限分级管理，责权对称，责任到人，减少审批程序，提高工作效率。责权利对等的薪酬分配机制运用科学的国际职位评估系统，建立责、权对称的薪酬福利分配机制。以岗定薪，岗变薪变。科学配套的执行管理激励约束机制简介—经营机制目标管理绩效考核机制科学配套的执行管理激励约束总体情况－历年来销售情况2001年成品油总销量22.5万吨；2002年成品油总销量90万吨；2003年成品油总销量145万吨；2004年成品油总销量170万吨；2005年成品油总销量203万吨；2006年成品油总销量239万吨；2007年成品油总销量261万吨；2008年成品油总销量目标268万吨2009年成品油总销量目标220万吨;2010年成品油总销量目标242万吨2011年成品油总销量目标242.55万吨;2012年成品油总销量目标243.19万吨2004年非油品销售收入首次突破1个亿；2005年非油品销售收入达1.59亿；2006年非油品销售收入达2.5亿；2007年非油品销售收入达2.95亿元;2008年非油品销售收入3.2亿元2009年非油品销售收入2.65亿元;2010年非油品销售收入2.42亿元2011年非油品销售收入3.44亿元;2012年非油品销售收入3.45亿元总体情况－历年来销售情况2001年成品油总销量22.5万吨13总体情况——运营概况2013年4月油站网络及数量广州大区：150座粤东大区：154座粤西大区：155座总体情况——运营概况2013年4月油站网络及数量总体情况——公司运作概况2012年加油站总数459座，油品零售量243.19万吨；占广东省零售市场17%；总体情况——公司运作概况2012年加油站总数459座，油品零152012年加油站便利店总数431个;非油品经营收入3.45亿元。总体情况——公司运作概况2012年加油站便利店总数431个;总体情况——公司运作概况16二、组织架构二、组织架构1718董事长（中油）董事、总经理(BP)董事（BP）副董事长（BP）董事、副总经理（中油）董事（中油）董事（中油）按照合资合同和章程：董事7人，中油方4人，BP方3人。中油方委派董事长、副总经理、财务总监；BP方委派副董事长、总经理、副财务总监董事会18董事长董事、总经理董事副董事长董事、副总经理董事董事按照

黄色-在岗岗位白色-空缺岗位直线式责权利明晰的管理模式，公司不设副职（正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。减少交叉管理，提高工作效率。公司管理层黄色-在岗岗位直线式责权利明晰的管理模式，公司不设副职（正

Asset资产部定岗（正式）：26在岗（正式）：23Asset资产部定岗（正式）：26Operations运作部定岗（正式）：50在岗（正式）：47Operations运作部定岗（正式）：5021Marketing市场部定岗（正式）：19在岗（正式）：18Marketing市场部定岗（正式）：1922Supply&Distribution供应配送部定岗（正式）：20在岗（正式）：19Supply&Distribution供应配送部定岗（Finance&Accounting财务部定岗（正式）：41在岗（正式）：37（不包括税务中心和会计中心）Finance&Accounting财务部定岗（正式24会计中心和税务中心定岗（正式）：68在岗（正式）：65（不包括税务中心和会计中心）会计中心和税务中心定岗（正式）：6825HumanResources人力资源部定岗（正式）：14在岗（正式）：14HumanResources人力资源部定岗（正式）：1426HSSE安全管理定岗（正式）：5在岗（正式）：5HSSE安全管理定岗（正式）：527InternalControl内控定岗（正式）：15在岗（正式）：7InternalControl内控定岗（正式）：1528GMO总经办总经理/副总经理：2定岗（正式）：6在岗（正式）：7减少：档案管理员一岗GMO总经办总经理/副总经理：2减少：档案管理员一岗29Lawyer法律定岗（正式）：3在岗（正式）：3Lawyer法律定岗（正式）：330运作部加油卡/呼叫中心岗位：6在岗员工:3岗位：4在岗员工:4加油卡制作中心呼叫中心岗位数（附属）：10在岗员工（附属）：7运作部加油卡/呼叫中心岗位：6岗位：4加油卡制作中心呼31市场部中央仓员工岗位数（附属）：44在岗员工（附属）：42市场部中央仓员工岗位数（附属）：4432资产部施工监督员岗位数（附属）：13在岗员工（附属）：9资产部施工监督员岗位数（附属）：1333供应配送部油库助理岗位数（附属）：38在岗员工（附属）：37供应配送部油库助理岗位数（附属）：3834总经办司机岗位数（附属）：16在岗员工（附属）：15总经办司机岗位数（附属）：1635为公司运作管理提供全力支持个人发展计划绩效管理上行反馈对业绩的认可总部员工培训员工满意度培训工作人力资源规划对管理层的满意程度油站员工培训人才的招聘和储备薪酬福利根据公司业务发展战略制定人力资源发展规划根据组织架构吸引优秀人才加入公司根据薪酬调查制定薪酬政策提高员工的能力，承担更多的工作确保高质量的个人发展计划和发展机会帮助团队领导提高领导技能，加强团队内部的交流和沟通创造一个有效的学习型组织提高员工的能力，保持竞争优势建立培训评估系统，确保培训评估效果有效的管理和良好的运作给员工创造满意的工作环境管理层与员工双向沟通的机会人力资源部核心工作为公司运作管理个人发展绩效管理上行反馈对业绩的总部员工员工培36三、员工招聘三、员工招聘37建立规范的招聘体系把好人力资源管理第一关

公司成立以来，非常重视员工的招聘工作。人力资源部在其它部门的支持配合下，确立了适合合资公司特点的人才招聘办法和程序，公司成立以来已招聘了近800名总部员工，50000多名油站员工，建立了一支适合公司业务发展需要的员工队伍，为中油碧辟公司的长远发展奠定了基础。招聘原则招聘程序招聘政策建立规范的招聘体系把好人力资源管理第一关招聘原则招聘程序招38公司采用职位级别系统，确定职位级别通常会考虑此职位的职责、学历要求、经验要求、职业技能要求等因素，并经公司管理层批准，确定7个职位级别。级别设置公司采用职位级别系统，确定职位级别通常会考虑此职位的职责、学美世公司(Mercer)的“国际职位评估系统”4个因素影响知识沟通创新规模、影响和贡献沟通和架构创新和复杂性知识、团队和宽度10个纬度职位级别评估工具美世公司(Mercer)的“国际职位评估系统”4个因素影响知40对该职位先根据10个纬度按照评分标准进行评分，然后把确认的评分输入美世系统，得出最终得分53，按照级别设置属于级别I评估实例对该职位先根据10个纬度按照评分标准进行评分，然后把确认的评每个职位都有清楚的技能要求，并记录在《职位描述》中技能分为:专业和技术技能基础技能核心技能高级管理技能确定岗位所需技能每个职位都有清楚的技能要求，并记录在《职位描述》中基础技能核421、符合《劳动法》相关政策和程序2、以技能为主要评核标准，而不考虑性别、种族或其它任何与技能无关的因素3、公平、公正、客观4、统一规范的招聘程序招聘原则1、符合《劳动2、以技能为主要3、公平、公正、4、统一规范的432、实施招聘3、评估应聘者职位描述国际职位评估系统组织架构人才储备招聘内部/外部招聘“决策者”测评软件结构性面试《答谢信》整合会议入职培训背景调查新员工入职程序1、职位需求的确定4、确定适合的应聘者5、执行新员工入职程序招聘程序2、实施3、评估职位描述人才储备招聘“决策者”测评软件44b.选择合适招聘渠道c.收集申请资料d.对申请资料初步筛选a.了解职位要求招聘准备b.选择合适招聘渠道c.收集申请资料d.对申请资料初步筛选a45首先考虑内部员工（包括办公室员工和油站员工）：可考虑转职、晋升或培养内部招聘程序：由人力资源部向总部全体员工发出“内部招聘通知”，详细说明职位的职责、要求；申请的员工先取得自己的上级和部门经理的同意，然后向人力资源部提出申请，附上简历及相关资料；人力资源/行政部根据需要进行面试或考核，合适的推荐给用人部门面试；为成功应聘的员工办理相关转职手续，并与不能成功应聘的员工沟通原因；向全体员工发布“内部招聘结果”，总结应聘的人数及结果。内部无合适人选时再选择外部渠道外部渠道有：猎头、报纸、网络、招聘会、校园招聘、员工介绍等选择合适的招聘渠道首先考虑内部员工（包括办公室员工和油站员工）：可考虑转职、晋46一般筛选比例求职信300封人力资源/行政部面试10人用人部门面试2－4人对申请资料进行初步筛选一般筛选比例求职信300封人力资源/行政部面试10人用人部门47EJP-人力资源部学习与发展主管（总部）

中油碧辟石油有限公司一向致力于员工的个人发展，按照公司的有关制度，所有职位空缺将首先在公司内部公布，欢迎公司内部员工对以下职位提出申请。你需要在目前的职位工作满一年，并且工作表现良好才可以提出申请。较高级的职位，我们要求在目前的岗位工作超过一年以上。如果你符合以下要求，并有兴趣申请该职位，请首先取得你的上级主管及部门经理的同意，然后按照以下程序提出申请。

职位

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学习与发展主管（总部）职位类型

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全职职级

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I部门

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人力资源部上级主管

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学习与发展高级经理工作地点

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广州公布日期

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2011年10月11日（星期二）截至日期

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2011年10月18日（星期二）申请联络人

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人力资源部覃媛EJP-人力资源部学习与发展主管（总部）中油碧辟石油有限48主要职责：协助学习与发展高级经理组织开展公司总部的相关培训活动；负责总部与油站员工学习与发展需求的调研、培训效果的评估跟进；负责完成总部与油站各项课件的更新、开发、完善与归档，编写制作各项课程对应的讲师手册、学员手册、案例包、考试题等；负责总部与油站过往培训材料的归档与整理；负责修订总部与油站现有培训表格、文档资料等；收集总部与油站培训体系完善过程中所涉及的各项信息；协助定期进行总部与油站培训工作的汇总分析与公布；协助进行培训项目供应商、场地等初选；各项紧急性的文书工作；其他培训支持工作。要求：本科以上学历；五年以上工作经验、四年以上培训工作经验，具备三年以上培训授课、课程开发与设计及油站运营管理经验者优先；积极主动，认真负责，细心、耐心；要有良好的沟通能力与团队合作精神；英语良好，能够阅读英文文件和日常邮件；计算机熟练，能够熟练处理、应用办公软件，特别是EXCEL、PPT的制作技能要高。主要职责：49面试表格面试表格50面试表格面试表格面试表格面试表格面试表格面试表格面试表格面试表格54a.初步测试b.初步面试c.进一步测试用人部门和人力资源部用人部门和人力资源部人力资源部d.用人部门复试

用人部门由招聘职位的上级，甚至再上一级主持面试和测试侧重于专业技术、技能总部部分主管及以下的职位：英语（口试、笔试）一般计算机操作专业职位需要专业测试，如：财务人员、律师、电脑专员地产经理等结构性面试：参考以下资料、信息对应聘人作出初步评估：应聘资料和入职申请表、公司推荐信或以往绩效评估记录、以前或现任上级反馈、合作的同事或客户反馈等“决策者”软件测试职位：较高级的主管职位。软件从四方面测试应聘者评估面试者a.初步测试b.初步面试c.进一步测试用人部门和人力资源部用55员工通知员工通知56入职程序（人力资源部，团队领导，伙伴）第一天第一周前2个月前6个月欢迎和指导公司，团队和新工作承担工作责任和展望未来绩效结果告知工作场所、团队成员、HSE事项等；通过电子邮件向全体员工发送《新员工通知》，增加大家对新员工的了解；告知公司、部门及个人工作职责等告知部门绩效目标、个人发展等。进行绩效反馈和回顾，安排参加公司活动等。新员工入职程序入职程序（人力资源部，团队领导，伙伴）第一天第一周前257重点阐述了：---公开、透明的招聘政策，按需招聘，做到对所有员工公平、客观与公开；---科学、有效的招聘方法，确保将合适的人放到合适的岗位；---规范、统一的招聘流程，保证了内部员工的优先发展和协助新员工更快地融入新团队和新工作。小结重点阐述了：小结四、薪酬管理四、薪酬管理59

以市场和绩效为导向的薪酬福利是服务于公司人力资源战略极为重要的环节薪酬福利的目的是支持企业的战略,吸引和留住人才。我们的具体做法是制定具有市场竞争力的薪酬福利政策以吸引、保留和激励员工，实现公司的业务目标，支持企业的文化并使员工的利益与公司的利益紧密相联，激发员工的信任与自信。并鼓励员工出色的工作绩效，良好的团队合作，共创较高的回报。具体内容包括：总体薪酬结构、工资制定原则、工资范围、确定基本工资、年度工资调整、业绩奖金、特别贡献奖等工作。以市场和绩效为导向的薪酬福利是服务于公司人力资源60总体现金收入=基本工资+奖金基本工资：奖励员工长期工作表现奖金：奖励完成或超额完成短期业务项目的小组及个人福利：社会保险、住房公积金、公司医疗计划、带薪假期基本工资福利/其他绩效奖金特殊贡献奖金总体薪酬结构总体现金收入=基本工资+奖金基本工资：奖励员工长期工作表现基61工资和奖金方案鼓励员工争取出色的工作绩效注重外部和内部公平性必须有长期杰出的绩效，才可以保持高水平的薪酬市场调查确定工资范围、确定基本工资不同的工作绩效有不同的市场定位出色业绩的员工-->市场高中位有效业绩的员工-->市场中低位工资的制定原则工资和奖金方案鼓励员工争取出色的工作绩效工资的制定原则62市场比较的原则相同行业/产品或对职位技能有相同的要求类似的公司性质和规模相同的地域范围目标市场(即与公司争夺人才的公司）行业-石油化工行业地区-珠江三角洲参加人力资源顾问公司的市场薪酬调查获取市场数据。我们选择参加的人力资源顾问公司的市场调查–美世顾问有限公司全球性人力资源顾问公司。长期在中国大陆从事包括薪酬调查在内的人力资源顾问服务。在中国大陆拥有最全面薪酬数据库和最大的客户群。市场调查市场比较的原则市场调查63职位在组织中的相对价值(Position)职位在外部市场中的价格(供求关系)和公司的定位公司的整体业绩(公司的支付能力)员工的工作绩效、技能、潜力(Performance,Person)决定基本工资的因素-职位、绩效、技能、工作经验(3P)决定职位的总体收入因素决定职位的总体收入因素64决定基本工资的因素-职位、绩效、技能、工作经验

基本工资决定基本工资的因素-职位、绩效、技能、工作经验基本工资65目的：将个人和团队的目标设定与公司战略和目标联系在一起推动个人和团队以加强公司业绩将员工业绩和部门业绩联结在一起使员工感觉到个人的价值促使员工和团队领导进行有效的绩效面谈奖金基数：奖金相当于多少个月工资将由公司业务业绩决定(业绩分数)

公司业绩分数要达到80分以上才能获得业绩奖金,封顶是150%

业绩奖金目的：业绩奖金66目的提供及时的奖励给工作表现杰出或对公司有额外贡献的员工鼓励员工争取杰出工作表现推广按劳取酬的薪酬理念适用范围在中油BP石油有限公司工作并有突出工作表现的员工,包括所有正式全职员工/合同制员工/临时工等此奖金也可奖励给一个团队的员工绝对不允许无工作表现却“人人都有份”占薪酬总额比重0.5%特别贡献奖目的特别贡献奖67每次最高奖励额不超过员工一个月基本工资奖励可以是现金或是非现金形式奖金作为员工收入的一部分,员工应支付收入所得税如果奖金是奖励给一个工作小组的员工,根据每个员工在此工作或项目中的工作表现或贡献大小进行分配奖金作为员工收入的一部分,员工应支付收入所得税特别贡献奖发放特别贡献奖发放68

----中油碧辟在薪酬管理过程中，把注重外部和内部公平性作为薪资政策的原则；----人力资源部每年参加至少一次市场薪酬调查，以确保公司的薪资架构保持竞争力；----通过特殊贡献奖来激励工作表现杰出或对公司有额外贡献的员工，保持薪酬体系的激励性；----至少每年进行一次薪资回顾，薪资调整幅度由员工个人和所在部门绩效表现、公司业绩和盈利状况、市场薪资调整情况、物价指数等因素决定。合理恰当的福利政策有效地增强了员工的工作积极性和对公司的忠诚度。小结小结69五、绩效管理五、绩效管理70实行绩效管理，保证公司经营目标得以实现作为管理的手段，中油ＢＰ将绩效管理贯穿于整个管理之中，每位员工每年都要签订绩效合同，对公司的经营目标分解、细化，员工明确公司对他们的绩效的要求和期望,清楚应该做什么以及如何做；确保所做的一切是与公司及本部门的目标最终保持一致，同时，绩效管理同时促进了双向沟通文化和绩效文化的建立、提高了经理的管理技巧和辅导能力等。中油ＢＰ绩效管理包括：目标设定、持续反馈与辅导、绩效评估。

实行绩效管理，保证公司经营目标得以实现71

持续反馈与辅导目标设定年终评估总结严格的绩效管理贯穿于合资公司的管理全过程ＳＭＡＲＴ（具体、可衡量、可接受、现实、有时限）个人目标与企业目标保持一致对员工的业绩行为能力给予反馈和辅导创造高业绩的基础对目标完成情况评估和总结帮助员工提高业绩和个人发展持续反馈目标设定年终评估严格的绩效管理贯穿于合资公72双方了解公司和部门的总目标敏却个人绩效目标和工作重点发展方向和目标起草个人绩效目标、行动计划(必须是符合明确、可衡量、可实现的标准)

及能力要求和发展期望员工补充、修改员工草案预见讨论中可能出现的问题准备有关的资料共同讨论，达成共识签署姓名及日期各留一份副本原件送人力资源部主管目标设定(年初)有助于员工提高绩效更新工作进度进行必要调整给予信息反馈讨论绩效表现的强项和弱项帮助员工提高技能和不断发展收集实际绩效和行为表现回顾发展计划实施情况全体员工持续反馈与辅导对照目标和实际绩效进行自评对比绩效目标和员工自评评估员工的实际绩效，行为表现及能力寻求其他同事对该员工的反馈面对面讨论提供双向反馈和建议共同探讨下一步的行动计划达成共识探讨发展计划签署姓名及日期各留一份副本原件送人力资源部绩效评估(年中/年底)主管员工双方双方绩效管理程序双方了解公司和部门的总目标起草个人绩效目标、行动计划员工补充73绩效计划及绩效回顾让员工清楚做什么以及如何做建立双向沟通文化员工的能力和绩效得到提高经理管理技巧得到提高绩效管理程序——目的和意义绩效计划及绩效回顾让员工清楚做什么以及如何做绩效管理程序——74绩效管理的主要内容绩效管理程序绩效计划-SMART目标持续反馈BEST反馈模式非正式辅导辅导技巧和作法绩效回顾SOLID模式发展计划绩效管理的主要内容绩效管理程序75

每个员工在《绩效表格》上填写当年的业绩目标上级主管做评估并与员工进行面谈，双方在表格上签名部门经理收集部门员工的目标设定表并将原件交到人力资源部员工将表格交给上级主管绩效管理程序特点：1、绩效目标由上级与下属共同讨论决定。《绩效表格》需双方签名确认方可生效。2、整个程序中，需要双方持续反馈和沟通，并由上级主管不断给与辅导。3、根据业务需要，绩效目标可以修改及更新。1、目标设定——程序每个员工在《绩效表格》上上级主管做评估并与员工进行部门经理收76每年只需一张表格《绩效表格》，内容包括：个人信息绩效表格样表

绩效面谈记录A部分：绩效目标：主要目标，特殊目标B部分：中期绩效回顾C部分：年终绩效回顾（及给予绩效评分）D部分：下一年度培训发展需求E部分：其它意见，及上一级主管的评估及签名年初只需填写：个人信息绩效面谈记录A部分：绩效目标绩效表格的填写每年只需一张表格《绩效表格》，内容包括：绩效表格的填写Specifictorole

明确具体Measurableresults

结果可测量的Agreedupon

意见一致的Realisticandachievable

现实及可实现的Timeboundtomileposts

严格按照日程Enrichingcapabilities

提高能力的Reviewedquarterly

季度性检查业绩目标的要求Specifictorole明确具体业绩目标的要求78业绩目标设定举例业绩目标设定举例79

业绩目标设定举例业绩目标设定举例2、持续的反馈与辅导正式的绩效评估于每年年中及年底做，但全年内不断的沟通才是使绩效提高得以实现的关键。上级与员工应在日常工作中保持定期的沟通和反馈，我们建议每季度至少进行一次非正式的目标回顾。

持续反馈与辅导的目的：总结对目标的完成情况.保证目标与企业需求保持一致.对员工的业绩，行为，能力，和学习的进程给予建设性的反馈和赞赏性的反馈辅导使员工与上级结成一种伙伴关系:能激发员工的动力上级需掌握正确的辅导时机及确定被辅导者的发展重点上级和员工之间有效沟通:聆听并提问双方制定与工作相结合的发展计划及不断跟进2、持续的反馈与辅导正式的绩效评估于每年年中及年底做，但全年81目的：正式评估上一年工作业绩，讨论未来目标，确定个人和专业的发展。作用创造以业绩为主的气氛与员工分享公司的策略和前景部门经理与员工讨论及回顾部门和个人的目标和业绩改善双向的沟通以行为描述代替个人感情对经理进行反馈，提高经理的能力而非惩罚为员工开放正式或非正式的上行反馈渠道针对上行反馈对部门经理的跟进行动进行回顾预先与员工分享评估标准并达成共识提供培训和发展从经理到员工一起执行业务绩效的计划以创造共同分享的气氛为经理提供辅导技巧培训以提高辅导和反馈技巧回顾员工的培训需求以提供相应的课程并在年度内跟踪执行情况职业发展帮助确认个人发展思路为可现实达成的个人发展计划提供指导3、绩效回顾目的：正式评估上一年工作业绩，讨论未来目标，确定个人和专业的821、中期回顾（填写《绩效表格》B部分）-面谈前的准备：员工先自我总结上半年取得的工作成绩-双方认可的业绩及行动：确认上半年取得的成绩，确定下半年的工作安排2、年终回顾（填写《绩效表格》C部分）-员工自我评估对自己在年内取得的主要成绩做出评估突出取得的成功和进步，以及遇到的困难和挫折，并举例说明讨论那些原来设定的目标中没有涉及的成绩。-上级评估：根据员工的工作目标及实际绩效表现做出评估

-上级根据员工在一年内的表现进行打分1、中期回顾（填写《绩效表格》B部分）831、经理告知员工绩效评估的过程安排及系统运做；2、员工填写自我评估表-员工就设定的工作责任/目标所取得的结果。-员工有效完成工作及需要改进的例子。-员工表现的强项及发展需要。-提高发展需要的计划3、经理回顾员工表现并填写绩效评估表4、经理提前安排并通知各员工面谈时间5、面谈需要在安静积极的环境里进行4、绩效评估1、经理告知员工绩效评估的过程安排及系统运做；4、绩效评估84告诉整体评估员工表达互相沟通发展计划介绍评估交谈过程SOLID步骤告诉整体评估员工表达互相沟通发展计划介绍评估交谈过程SOLI85

Variable

需改进NeedImprovement(10%)达到/超出目标Meets/exceedsexpectations(70%)优秀Exceptional(20%)业绩评分类别

Variable需改进达到/超出目标优秀业绩评分类别86绩效评估表绩效评估表87绩效评估表绩效评估表88绩效评估表绩效评估表89员工及合作伙伴保障业绩公司关键业绩指标（1）息税前利润（2）油品总销售量（3）油品毛利（4）平均运输成本（5）总站外成本

……（1）离岗工伤（2）须记录工伤（3）车辆事故率（4）漏油混油事故（5）基础工作检查得分

……（1）油站服务日（2）公益事业（3）员工满意度调查达成一致的行动

……员工及保障业绩公司关键业绩指标（1）息税前利润（1）离岗工伤90MMP（服务）月度MMP分数内部控制内控潜在事故报告指标有效投诉指标油品损耗指标便利店损耗指标油站报表的完成指标应收帐龄期限油站检查分数HSE安全检查指标风险评估、潜在事故报告指标安全会议指标月度HSE分数发展规划个人发展规划指标利润目标油销量目标油品可控费用油品毛利便利店销售收入便利店可控费用挂帐客户指标终端客户销售指标员工管理

储备人员培养指标人员定编加班预算离职率人事审核分数KPI绩效管理油站KPI绩效管理MMP（服务）内部控制HSE发展规划利润目标员工管理KPI91业绩评分描述业绩评分描述个人业绩与奖金的关系奖金的计算基数是本业绩年度12月份工资绩效表现好的员工会得到较高的绩效奖金个人业绩对应支付比例个人业绩与奖金的关系奖金的计算基数是本业绩年度12月份工资93油站月度奖金

所有可享受月度油站奖金的员工（除了油站经理外），每月由油站经理评定绩效，绩效分为：

杰出-120%;优秀-110%;良好-100%;合格-90%;不合格-0。绩效必须按照强制性分布:杰出0%-5%;优秀10%-20%;良好60%-70%;合格5%-20%;不合格0-5%.奖金总额=油品销量奖金+非油品奖金+HSE奖金+MMP奖金+员工服务奖油站月度奖金奖金总额=油品销量奖金+非油品奖金+HSE94油站月度奖金-HSE奖金HSE奖金分为两种情况:1.油站评分达到80分或以上则HSE奖金=20

2.油站评分低于80分时,HSE奖金=0

HSE评估项目油站月度奖金-HSE奖金HSE评估项目95油站月度奖金-MMP奖金油站月度奖金-MMP奖金96----中油碧辟在绩效管理过程中，运用一系列的管理手段对公司的运行效率和结果指标进行全面掌控。----从年头公司目标的设定和目标分解到部门与个人，到年中和年底对目标的回顾，公司都提供了统一的指引和制订了时间表。----要求上级对下属要有持续的反馈与辅导，做到成绩及时认定、不足及时反馈。----绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，过程与结果要双重考核，过程侧重控制，结果侧重兑现。小结----中油碧辟在绩效管理过程中，运用一系列的管理手段对公司六、员工发展与员工关系六、员工发展98制定员工个人发展计划，帮助员工发展个人发展计划是合资公司重要的人事工作之一，它是员工在团队领导及公司的支持下，为了个人能力的提升而制定的可行的职业发展计划。以帮助员工：

施展才华并不断发展潜能因能力不断提高而承担更多的工作促进员工与上级之间沟通了解上级对其能力和表现的观察及反馈获得上级对其个人发展兴趣的理解和支持1、个人发展计划制定员工个人发展计划，帮助员工发展个人发展计划是合99完善的员工发展计划凝聚内部员工吸引外部人才寻找高潜质员工以适应将来合资公司业务的不断发展为员工的发展提供结构化的程序和框架公司目标与个人目标相结合使员工发展成为合资公司的企业文化人才更有效的发展满足员工发展的要求确定培训和发展需求公司帮助员工制定PDP，提供展示才华的环境实现双赢中油碧辟个人发展计划(PDP)

确定个人发展目标并且为实现目标不断的发展过程公司的发展与与员工的发展相辅相承选择和确立符合实际和可实现发展的目标员工满足企业发展的需要员工潜在的能力得到最大化的发挥从工作中通过持续的努力来完成目标是取得成功的动力为公司发展需要做准备，增强自己的竞争能力提高工作的业绩岗位更新，职业拓宽激发工作动力，增长阅历增加对企业贡献提高工作满意度迎接新的挑战提高自我增长知识意识主动与上级讨论坚持执行行动计划完善的员工发展计划凝聚内部员工人才更有效的发展中油碧辟个人发100PDP伙伴关系承担个人发展计划的主要责任并主动提出要求自我评估寻求别人的反馈开诚布公地与团队领导讨论发展需求制定合理的发展计划并付诸实施鼓励员工制定个人发展计划坦率及诚实的反馈帮助员工制定合理的发展目标帮助员工寻求及创造发展机会辅导员工提高技能和绩效共同承担实施行动计划的责任与员工沟通业务发展策略和业务政策提供有关个人发展机会和未来发展方向的信息提供个人发展计划的指导程序员工公司团队领导个人发展计划——角色和责任PDP承担个人发展计划的主要责任并主动提出要求鼓励员工制定101评定你目前的能力水平了解他人对你的评估确定切实可行的发展目标制定计划并执行不断发展的过程每一位已过试用期的员工都可以度身订做，无级别、职位、资历、地点等之分评定你目前的能力水平了解他人对你确定切实可行的发展目标制定计102ShortTerm(1-2years)短期目标(1-2年)

DevelopmentNeedsforCurrentJobandFutureGoals

为更好完成现职工作和实现未来目标所需提高的能力，技巧，知识，经验PersonalData个人资料JobTitle职位名称: EmployeeNumber员工编号:DateofBirth(dd/mm/yy)生日(日/月/年):Dateintocurrentjob现职位的入职时间:Level&dateintolevel现级别到任时间: TeamLeader部门经理:Department部门:Team团队:Location工作地点:DatePDPAgreed本计划制定时间:

MidTerm(3-6years)中期目标(3-6年)

LongTerm(>6years)长期目标(>6年)

CurrentCompetencies,Skills,Knowledge,Experience现已经具备的能力,专业技巧,知识，经验

EmploymentHistory工作经历

PersonalPreferences/Limitations个人喜好/局限性

Education/TrainingCompleted学历和培训情况DevelopmentActionPlan发展行动计划

PDP个人发展计划表格ShortTerm(1-2years)Developm103主管评估寻求反馈

双方面谈达成一致

执行计划，定期回顾

自我评估填写表格员工上级主管员工与上级主管员工正副总经理人力资源部经理自我评估收集他人建议上级主管评估信息双方沟通准确性和可行性HR将负责跟进员工发展程序个人发展计划——执行程序主管评估双方面谈达成一致执行计划，定期回顾自我评估员工上104创新能力明智决策业绩至上商业意识团队合作领导他人6大核心技能业绩至上：制定目标＞应对压力＞面对挑战＞超越障碍商业意识：理解政策与文化＞提升声誉＞影响团队明智决策：信息判断＞复杂环境应对＞两难决策创新思维：挑战传统＞带头创新＞取得突破团队合作：评估他人＞优劣分析＞支持同事领导他人：辅导下属＞带领团队＞持续改进＞授权2、领导力发展中心——测评内容创新明智业绩商业团队领导6大业绩至上：制定目标＞应对压力＞105评估的内容Whattodevelop？根据不同层级的领导能力需要，发现员工在公司要求的核心技能方面的优势和发展需求。例如：Basedondifferentlevelsofleadershiprequirement，theDCwillhelpidentifythestrengthanddevelopmentneedsoftheemployee，suchas：创新能力Innovation明智决策Decision-making业绩至上Performancebias

商业意识Businessawareness团队合作Teamwork领导他人Leadingothers评估的内容根据不同层级的领导能力需要，发现员工在公司要求的核106个性倾向调查喜欢做什么类型的工作公文处理练习处理文件并作出决定,在紧张的时间表下平衡工作量能力测试测试能力,并用通过数字或口头的数据来说明创造力测试

观察想法的深度,多样性和创意单独面试着重于过去的经验团队练习定时讨论以解决与工作相关的问题分析演讲

一个相互的角色扮演,测试决策能力测评方法领导力发展中心——测评方法个性倾向调查公文处理练习能力测试创造力测试单独面试团队练习107潜质人员EmergingLeaders潜质人员发展流程EmergingLeaderDevelopmentFlow横向发展Development纵向晋升Promotion1-3年内在合资公司内发展机会DevelopmentOpportunitywithinJVin1-3years新招资深人员MatureRecruitment个人贡献者Ind.Contributor专业人员ValuedProfessional专业和管理培训Technical&MgmtTraining潜质人员候选人ELCandidates领导能力发展中心DC管理层讨论Advocacy潜质人员Emerging潜质人员发展流程横向发展纵向晋升1-1081、发展路线一： 加油员→主管→油站经理→区域经理2、发展路线二：

油站普通员工→油站出纳→油站会计→区域会计3、发展路线三：

便利店员→便利店主管→办公室其他职位--------公司一向致力于员工的个人发展，并不断从油站内部提拔晋升油站员工成为油站经理，部分表现优秀的油站员工更晋升担任公司办公室里的岗位。--------有意识地培养一些有工作责任心，积极进取，有强烈发展愿望的潜质员工朝着油站管理人员方向发展。并为员工作出正确的发展指引和员工职业生涯规划。-------对员工个人来说，提供了一条较为清晰的发展道路，有了目标和方向，员工感到有奔头就有干劲；对公司来说，既能为将来业务发展需要提供储备人才，又能充分发挥自身人力资源潜力。公司的发展与员工的发展相辅相承，也为公司提供多元化和成本最优化的人力资源。油站员工发展1、发展路线一：油站员工发展109培训和发展Training&Development内部员工晋升流程Sitestaffpromotionchart

培训和发展Training&Development内部110Technical&Professional技术和专业FoundationSkill基础技能Executive高级管理能力Core核心能力WhatWeStandFor……BrandAttributes…Whatittakestoexcel超越成功的必要条件Thebasicessentials基本要素我们代表…品牌特征3、岗位能力模型Technical&FoundationSkillExec111AsetofCommonCompetencieswhichidentifythoseattributesthatcreatedistinctiveperformancefortheorganizationandprovideacommonlanguageandthebasisfordevelopmenteventsandactivities.

核心素质是指一组共通的能力素质，它能区分那些能为组织创造杰出业绩，并能推动业务发展的各种特质。Ourpeoplearedistinctivethrough…我们的员工各不相同PerformanceBias业绩至上BusinessAwareness商业意识PartnershipandTeamwork伙伴关系与团队合作LeadingPeople领导他人WiseDecisions明智决策Innovation创新思维CoreCompetency核心素质AsetofCommonCompetenciesw112Performance业绩Executive高级管理能力Core核心能力Technical&Professional技术和专业FoundationSkills基础技能Whenthe“buildingblocks”areinplace,therightmixofcompetenciesincreasesteamandindividualeffectivenesstoimproveoverallperformance当这些“积木”在适当的位置时，适当的素质组合能增强团队和个人的效能，从而促进整体的业绩表现PerformanceExecutiveCoreTechn113油站经理素质模型该模型是培训考核和能力评定的基础拥有足够的经验和能力，主动地利用智慧和能力为区域和公司做更大的贡献的一种能力。A、个人自身素质体现出的核心能力B、公司要求拥有的具有公司文化特色和烙印的核心能力作为一个油站经理经营和管理油站所必备的专业知识承担岗位前必备的运作油站的基本知识和技能基础和底线：承担岗位的最基本的素质要求高级管理能力核心能力技术和专业基础技能基本素质要求培训、自学考核－易量化培训、面试和日常表现－难量化主要体现为区域领导力油站经理素质模型油站经理素质模型拥有足够的经验和能力，主动地利用智慧和能力A公司文化宣导入职集训岗位培训结业考核油站高潜质主管培养计划——管理培训生模块认识中油碧辟及其独特的企业文化、理念

油站新入职员工集中培训加油员、收银/便利店员、前庭主管便利店主管和油站经理岗位培训。全程为9个月时间书面结合实操考核和面试公司文化宣导入岗位培训结业考核油站高潜质主管培养计划——管115----中油碧辟在引入员工发展管理的时候，提出员工个人发展计划在上级主管的支持下，为了员工个人提升而制定，并要求公司内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现个人发展目标提供舞台。----公司运用领导能力发展中心，通过在岗培训、轮岗等形式来帮助有潜质的员工获得进一步的个人发展，并鼓励员工不断进取、不断提高自身竞争力。----通过油站高潜质主管培养计划，建立起油站经理队伍的后备梯队，既满足了公司业务发展的需要，又为公司发展储备了人才，实现了人力资源开发的目的。小结----中油碧辟在引入员工发展管理的时候，提出员工个人发展计员工与团队领导之间的直面对话-目的：是一种提高团队领导的领导能力和改善团队的工作关系的方式，适用于所有有4个或4个以上下属的经理-为领导提供一面“镜子”，客观反映优点和不足，帮助团队领导提高领导技巧，加强团队内部双向沟通，提高团队士气，以提高绩效和团队合作。-反馈的内容包括：1、领导能力四个方面：激发工作热情及授权、提供指导与支持、发展员工、聆听与征求反馈；2、对团队领导的反馈：做得好的地方、做得不足的地方、行动计划；3、对团队成员的反馈：做得好的地方、做得不足的地方、行动计划；4、上行反馈员工与团队领导之间的直面对话4、上行反馈117沟通程序(程序初始)填写《上行反馈问卷》（第1-2周)《上行反馈问卷》汇总报告(第3周)为时2小时的团队小组会议,制定改进计划(第4周)年度回顾(一年后)人力资源部团队领导上行反馈程序沟通程序填写《上行反馈问卷》《上行反馈问卷》汇总报告为时2小118

Providea“mirror”forteamleader

为领导提供一面“镜子”Enableteamleaderstoimprovetheirleadershipskills促使团队领导提高领导技巧Identifyspecificareasforbehaviourschange指明行为改变的具体内容为什么要进行上行反馈Ensuretwo-waycommunicationintheteam

促进团队内双向沟通Increaseteammorale提高团队士气Committoimproveperformanceandteamwork致力于提高绩效和团队合作Providea“mirror”forteaml119It’sallaboutLeadership谈话的主要内容是领导能力EmpowermentandInspireenthusiasm 激发工作热情及授权ProvideInfo&Support提供指导与支持DevelopingPeople发展员工ListeningandSeekingFeedback 聆听与征求反馈上行反馈内容It’sallaboutLeadership上行反馈内120Basedonobservations,nothearing 眼见为实,耳听为虚Onbehaviour,notpersonality, 针对行为而不是个性AboutTL’sstylenotaboutjudginghisperformance 关于团队领导的风格， 而不是评判绩效Givedescriptionsandnotjudgements提供事实描述,不要主观判断Shareideasratherthangiveadvice分享想法而不仅是给予建议Basedontrust,notfear

基于信任，而不是基于恐惧上行反馈成功因素Basedonobservations,nothea121UpwardsFeedback上行反馈IS是Coachingforleader对领导的一种辅导Continuesprocess持续性的程序Private保密的Basedontrust 以信任为基础的Opportunityforall 整体的沟通机会Sharedconversation交流思想

ISNOT不是Performancemgt 绩效管理One-off

一次性的Public公开的Basedonfear

畏惧Allaboutpaper只是纸上谈兵Opportunitytoblame 指责的机会UpwardsFeedback上行反馈IS是122上行反馈领导与成员之间互相信任坦率且公正的评估行为及风格反馈,而非绩效及性格反馈注意表达及处理的方式,获得积极正面的结果领导应有实质性的改进行动成员应持续进行反馈,不必等到上行反馈上行反馈领导与成员之间互相信任123上行反馈制定的行动计划行动计划将提交上级经理和团队领导的上级沟通反馈结果以得到其对计划和程序的支持。如有必要，该上级需要提供进一步辅导。业绩评估时回顾每个行动计划内容通过评估以回顾行动计划的进展：“我为团队做了什么？”每年进行上行反馈，以评估进展情况。上行反馈制定的行动计划行动计划将提交上级经理124进行员工满意度调查，给员工创造最佳业绩的工作环境目的：为了聆听员工对公司的运作和管理的意见而进行的不记名的年度问卷调查，使管理层了解员工对公司总的满意程度，衡量管理和领导水平，从而有针对性地制定政策或改进，最终能为员工创造“满意的工作环境”。为了保证调查的公正性、保密性以及结果分析的专业性，由欧洲的顾问公司每年10月进行问卷收集和数据分析汇总，最后向公司提交详细的问卷分析报告。员工满意度结果也是公司的关键业绩指标。5、员工满意度调查进行员工满意度调查，给员工创造最佳业绩的工作环境5、员工满意125团队合作领导能力多样性人员发展对员工业绩的认可员工信任并尊重公司的管理层创造每人都有成功的机会给员工提高技能的机会信任并尊重我的经团队对工作完成情况的认可了解员工对公司以下方面的满意程度

提供与员工进行双向交流的

沟通机会

绘制出组织改进，最终走向

成功的蓝图团队合作人员发展对员工业绩的认可员工信任并尊重公司的管理层创126影响满意度分数的10个主要问题调查问卷一共有约70个问题，而“员工满意度指数”是用其中的10个主要问题来计算出来的。这10个问题每年都不变，顾问公司认为它们能够均衡地衡量出员工的满意度：领导能力公司管理有效，运作良好公司的社会业绩 公司创造了一个鼓励我充分发挥个人能力的环境 我的经理公平地对待我我信任并尊重公司的管理层我在公司里所得到的尊重程度发展7.我的经理/团队领导给予我真正的机会去提高我的技巧多样化8.公司创造了一个拥有不同背景的人都能成功的环境对绩效的认可9. 我圆满完成工作时所得到的认可10.与其它公司担任类似工作的人相比，我的薪酬…

影响满意度分数的10个主要问题调查问卷一共有约71278of15%FAV比较认同的%NEUT中立的%UNFAV不太认同的业绩和创新安全出色的公司相互信任和尊重员工发展对公司总体感觉BPPC工作的地方员工满意度多样化和员工参与薪酬福利与认可∗表示新增加的类别Indicatethenewdimensions∗∗

所有问题分为10个大类

8of15%FAV比较认同的%NEUT中立的%UN128提高员工满意度行动计划组成“提高满意度行动小组”，由各个部门代表组成，包括从F-K每个级别各小组成员向本部门员工咨询并收集提高满意度的具体行动方案所有收集到的建议行动方案汇总后，在第二次小组会议上充分讨论，并结合公司具体情况，制订出《提高员工满意度改善行动计划》；《提高员工满意度行动计划》提交给管理层讨论，批准实行。提高员工满意度行动计划组成“提高满意度行动小组”，由各个部门12911-17总经理或人力资源/行政部经理GM/HRM在员工大会上向全体员工沟通调查结果CommunicateresulttoallstaffinTownhall分四个级别组织小组讨论Hold4FocusGroupsforlevelH/I/J/Kstaff汇总小组讨论会员工反馈Consolidatefocusgroupfeedback管理层成员讨论员工反馈并提出改进行动计划Managementteamreviewfeedbacks&proposeactionplan总经理/副总经理批准《2007年改进行动计划》GM/DGMapprovesfinal2007AnnualOffer向全体员工沟通并执行《2007年改进行动计划》Communicate&implement2007AnnualOffer10-23人力资源/行政部HR&Adm.人力资源/行政部HR&Adm.管理层成员Mgmt.Teammembers总经理/副总经理GM/DGM人力资源/行政部HR&Adm.12-812-3101-1501-15负责人SPA限期Deadline14of15跟进行动计划时间表

PASFollowUpActionAgenda11-17总经理或人力资源在员工大会上向全体员工沟通调查结果130七、油站人事七、油站人事131薪酬福利油站人事SiteHR人事专员队伍建设员工发展人员招聘人事审计人力资源信息系统员工关系管理KPI绩效管理主要内容薪酬福利油站人事人事专员队伍建设员工发展人员招聘人事审计人力132人员计划人员控制人员招聘油站人员招聘人员计划人员控制人员招聘油站人员招聘133制定用人计划审批确定招聘途径收集简历并初选通知面试面试填写面试记录表确定聘用签发录用通知体检及办理入职油站人员招聘——程序制定用人计划审批确定招聘途径收集简历并初选通知面试面试填写面134非繁忙时段,保证基本员工配置繁忙时段安排员工加班非繁忙时段安排员工补休确保油站正常运作灵活的排班排班原则非繁忙时段,繁忙时段非繁忙时段确保油站正常运作灵活的排班排班135根据城市类别和油站是否有宿舍确定油站员工薪酬根据城市类别和油站是否有宿舍确定油站员工薪酬136月度绩效评估：对个人每月工作管理，以此确定个人月度表现奖。月度绩效评估年度绩效评估员工发展油站业绩目标年度绩效评估：对个人全年工作绩效管理，以此确定个人的年终绩效奖金。年初制定油站的业绩目标，严格的绩效管理贯穿于油站的管理全过程持续反馈与辅导帮助员工提高技能和不断发展员工发展绩效管理月度绩效评估：对个月度绩效评估年度绩效评估员工发展油站业137MMP（服务）月度MMP分数内部控制内控潜在事故报告指标有效投诉指标油品损耗指标便利店损耗指标油站报表的完成指标应收帐龄期限油站检查分数HSE安全检查指标风险评估、潜在事故报告指标安全会议指标月度HSE分数发展规划个人发展规划指标利润目标油销量目标油品可控费用油品毛利便利店销售收入便利店可控费用挂帐客户指标终端客户销售指标员工管理

储备人员培养指标人员定编加班预算离职率人事审核分数KPI绩效管理KPI绩效管理MMP（服务）内部控制HSE发展规划利润目标员工管理KPI138人事政策内容包括：员工招聘入职及档案管理劳动合同员工状态变化绩效管理福利离职程序纪律制度人事政策人事政策内容包括：人事政策139人事管理文件夹名册人事文件签收表考勤表、排班表假期管理表绩效管理表社保明细表员工状态记录表行政档案清单一览表员工个人档案主要内容身份证户口本担保书无犯罪证明劳动合同体检证明油站人事审计人事管理文件夹员工个人档案主要内容油站人事审计140政策答疑人事审核倾听心声投诉处理与本区油站员工沟通每月审核本区一个不同油站，并将审核报告提交人事主管每月到一个油站回答员工有关人事政策的问题，必要时寻求人事主管的帮助每月到一个油站了解油站员工的心声，将员工的想法汇总提交人事主管处理员工投诉并将处理报告提交人事主管。人事专员的主要工作职责政策答疑人事审核倾听心声投诉处理与本区油站每月审核本区一个不141八、员工培训八、员工培训142为公司的业务的发展提供支持与服务中油BP在组织架构中设置了培训团队，负责公司所有的培训工作。我们的培训目标是“以公司发展目标为导向，通过培训，使员工具备岗位所需的知识、技能，从而提高公司整体服务水平。”公司培训的原则是“根据业务发展提高员工的相关技能，针对不同岗位要求设计培训内容”。公司绩效考核指标总部员工和油站经理平均每人每年至少4天的课室培训，油站员工平均每人每年至少2天的由公司组织的集中培训。以下从培训的管理体系、培训流程、培训规划、培训模式、课程设计、培训形式、培训效果评估和兼职培训师等具体介绍我们的做法：为公司的业务的发展提供支持与服务培训的理念、原则及政策提高岗位技能的培训培训需求评估培训计划的制定培训的组织与实施培训效果的评估新员工的培训高级管理人员的培训培训内容培训的理念、原则及政策培训内容144培训的目标创建一个有效的学习型组织提高员工的能力,通过学习取得最大的价值为公司的业务的发展提供支持与服务，保持竞争优势培训的原则建立在组织发展战略的基础上理论联系实际，学以致用提高岗位专业技能全员参与严格考核，与绩效挂钩1、培训的目标和原则培训的目标培训的原则1、培训的目标和原则145中油碧辟每一位员工都对自己的培训和发展负责每一位管理者都有责任培训和辅导下属，提高下属的业务水平、工作能力培训与员工个人发展和岗位职责要求相结合培训的指导思想中油碧辟实行以人为本的人力资源管理，培训作为人力资源的两项重要工作之一，培训工作的目的是提高员工个人技能，促进员工个人发展，促进公司发展。为了加强培训工作，公司制定了培训业绩考核目标，定期监督检查的制度，部门经理参与课程设计和讲授。培训理念中油碧辟每一位员工都对自己的培训和发展负责培训理念1461.与本部门人员讨论其个人发展方向并制定相应的发展计划2.提供年度部门员工培训计划的全年提名3.与通过试用期的员工一起制定培训计划4.指导并协助员工制定个人职业发展计划5.在培训前与员工设定培训目标与期望6.培训后跟进并监督员工在工作中应用培训知识经理角色1.负责所有培训活动进行培训需求分析制定培训计划培训活动记录收集所有培训信息和资源每月完成培训报告进行培训评估和跟进2.作为内部顾问向各职能部门就员工培训及发展方面提供有效的建议3.制定并监督培训费用预算，以确保所有费用开支均在预算范围内人力资源部角色1.进行自我能力评估并主动与上级主管进行沟通2.确认个人发展需求，在上级主管的指引下制定培训计划并切实执行3.不断从部门经理处寻求反馈与指导，以改进工作表现4.在参加所有培训前与上级主管就培训目标与期望进行沟通5.培训后制定行动方案，在工作中运用所学知识与技能员工角色角色和责任1.与本部门人员讨论其经理角色1.负责所有培训活动人力资源部147公司