苏宁电器的战略管理

苏宁电器的战略管理

做好董事会应该保持什么态度？“你可能听不到一个答案。”9月，苏嘉南斯科技有限公司总裁孙玉民接受经理的采访。“战斗是充满战斗精神的。许多问题不是我想的，而是我想做的。”。”苏宁电器已走过了16年,开设了近400家连锁店,员工达8万人,且获得了国家开发银行还贷期为15年的政策性贷款75亿元,其中8亿元前期贷款已启动。这些都为苏宁电器的后期发展提供了强大保障。但家电连锁市场的竞争也不断加剧,一级市场被瓜分后,二三级市场也开始狼烟四起。家电连锁企业虽然斗志激昂,但却备受业内外质疑与误读等诸多挑战。是否可以用市场格局来加以规定企业近几个月来,中国家电连锁零售业很不平静。在美国百思买并购五星电器后,7月25日国美电器又正式并购了永乐电器。随后,国美老总黄光裕和永乐老总陈晓接受媒体采访时说:“家电业合并乃大势所趋,能合并最好,不能合并我们创造条件合并。”之后第三天,黄光裕接受网络媒体采访时又表示,国美合并苏宁的假设太大,国美收购苏宁就像是中国收购美国。8月3日,苏宁电器总裁孙为民终于打破沉默:“黄光裕48小时内言论截然相反,说明他在公众面前玩弄阴谋,自编自导自演了一出针对苏宁的闹剧。”既然国美收购不了苏宁,那有没有可能国美被苏宁收购?孙为民接受《经理人》采访时说:“现阶段不可能,也不具备条件。到现在为止,真正的市场格局还没有形成,还没有谁是王者。即使这样做了,可能也是短命的,因为它不符合市场规律。这样做不是把企业决策引向误区吗?”国内家电连锁企业究竟需要多少家比较合理?孙为民认为,可以参考国外的情况。如在日本,全国性的大概6家,加上区域性的共有6—15家;在美国,全国性的有6家。虽然国外市场化程度比较高,但中国地域性差异非常强,所以地区性的品牌会不少,全国性的也会有三五家。而且,“企业并购不只是资本的问题,更重要的是企业管理、企业文化、品牌管理等方面能不能真正融合。如果做不好,就会形成内耗。”为此,苏宁方面提出了三点与国美无法合并的理由:一是苏宁属“原生型”内资企业,而国美和永乐属外资型,因此要合并则面临法律和政策难题;二是经营理念不同,具有相互排斥性;三是业内没有具备并购苏宁实力的企业,更何况苏宁没有这种欲望。外界还传言,苏宁、国美、百思买对并购大中都有浓厚兴趣。孙为民却说:“这是误传。苏宁永远不排除以并购方式发展,但那是我们发展中的下策。”那收购已很同质化的企业究竟有多大价值?他说:“这是他们的事情。我们不是没有机会,如果有机会没去做,那肯定是认为价值不太理想。”他认为,并购和开店是两种不同的投资方式,自己开店扩张是最合适苏宁的发展模式。如果回过头来看国美并购永乐案,其实它对行业产生了很大影响。孙为民认为:“让大家更理性了,更注重平衡自身生存与发展。一些地区性品牌会更有信心,因为曾让他们害怕的大企业一夜之间都能把自己卖掉。这说明什么?大而不强,企业不一定大才能生存。”管理风格的三个阶段针对国内家电连锁企业的经营模式,外界一直质疑不断。其质疑集中表现在三个方面。合后的盈利方式外界认为,国内家电连锁企业的盈利模式是建立在采购成本基础上的外生优势,不是建立在自身管理基础上的内生优势,因此连锁企业间难以形成差异化而凸显竞争优势,难以长期延续。而百思买的经营模式似乎也给它们以很大冲击和憧憬。如五星电器发言人所言,百思买的盈利方式与国内同行不同。它不会把收取进场费用作为整合后的盈利方式;调整结算方式,如缩短账期、不拖欠货款等;兼及上游厂商利益,从而改变国内同行“压榨”上游的陋习。孙为民接受《经理人》采访时则说:“那是胡扯!它对供应商既没有这方面优势,也没有这方面情感和道义。”他给记者算了笔账:现在国内家电零售业的毛利为15%左右,净利润率为2%～3%,而国外同行的毛利为25%～30%,净利润率是3.3%～6.6%。从这方面讲,国内家电零售企业比国外同行做得好得多。“我们吃的是草,挤的是牛奶;而国外同行吃的是玉米、小麦等好饲料,挤出来的才是牛奶。当然,并不是说它做得不好,只是它的成本代价比我们要高。”国外同行如果“纯种”进入中国,那只有死路一条,如果“杂种”进入,会略微好些。百思买进入中国3年都还不敢开店,只好收购做不下去且非行业最优秀的五星,而且是高溢价收购。当然,“五星卖给外国人,并没有把自己贱卖。”孙为民认为,苏宁尽管净利润率只有2%,属于薄利多销,但通过企业规模可以赢得规模利润,而且低利润率还能提高行业进入门槛。规模不经济。根据将外界认为,国内家电连锁企业的业务发展模式属“机会规模扩张型”,“如果不变革,衰败是必然的”。因为其主要靠店面数量和出货量来获取渠道和价格主导权,很难形成竞争优势并带来预期效益,可能导致规模不经济。孙为民对此并不认同。他认为,苏宁的规模效应是显著的,如2004年底,苏宁拥有店面84家,净利润1.81亿元;2005年底,拥有店面224家,净利润3.5亿元。“这是企业家和研究人员的操作方法问题,因为企业经营的真理是做出来的,而不是你先整理出来的。”规模经济和规模不经济的临界点到底在哪,恐怕那研究人员也讲不出来。其实,企业的很多策略都是因时因地因竞争对手而变化,因此,尽管企业内部有明确的参数指标,其中的道理也讲得通,但在竞争过程中也可能不按牌理出牌。制造企业需要调整经营策略家电零售业的厂商博弈关系一直比较紧张,制造企业时常联手抗争,或断货或自建渠道,导致业内供应链关系很难良性建立。为此,外界常对家电零售企业颇有微词。“行业的游戏规则由强者制定,但到现在为止,还是由制造企业来制定。出厂价和销售价格都由它来定,给我们的利润也是双方一起来协商,其实我们卖的绝大部分产品进销之间基本上没有账面毛利,平进平出,甚至负毛利,但还是受到外界指责。”孙为民接受采访时说,“从制造企业的角度没有人去研究,所以大家只做表面判断,不做深层次分析。”其实,现在国内家电产品供大于求,且原有渠道高度分散,而现在家电零售企业开始重新整合渠道,需要大量投入和承担很大风险,而国家对家电零售民营企业的投资也刚刚开始。面对双重渠道成本压力,制造企业直面这种转型肯定会有反应。“未来,厂家之间、商家之间以及厂商之间要上升到和谐竞争层面,而不是相互掐架,而且除了价格竞争外,还应考虑进行多层面竞争,把竞争维度拉大。”为此,要走出两个误区:一是分工误区。制造商对零售商不信任,试图通过渠道扁平化建设,逐步取消中间环节;二是竞合误区。主要集中在对话语权和渠道利润的争夺上,制造商和零售商各不相让,竞争手段常常急功近利,“分蛋糕的心态更强,做蛋糕的心态更弱”。因此,孙为民认为,在厂商之间建立比较理想的价值链非常必要,厂商要专业分工,但不要分家;要分流,但不要分散,由此建