人力资源绩效管理优化的路径和方法研究

人力资源绩效管理优化的路径和方法研究摘要：近年来，绩效管理受到企业家们的青睐。许多企业都希望建立符合自身企业特征的绩效管理体系，一些企业甚至聘请专业团队打造这样的体系。然而，从调查发现的事实看，目前，我国企业的绩效管理体系运行效果不尽如人意，存在进一步优化的必要。梳理国内外经典的相关理论，并用这些理论全面地对我国企业的人力资源绩效管理进行剖析。本文在依据国内外人力资源管理理论，梳理出人力资源绩效管理的体系结构、功能、方法，并以之为标准，对公司人力资源绩效管理进行诊断式分析。研究发现，公司存在着人力资源体制机制流于形式、人员结构性矛盾突出、薪酬管理体系尚待完善、绩效考核问题突出以及人才流失现象严重等问题，提出了同类企业人力资源绩效管理应该注意的共性问题及其解决思路。关键词：人力资源；绩效管理；优化方法ResearchintothewayandmethodforoptimizingpersonnelperformancemanagementAbstract:Theperformancemanagementofentrepreneurshasbeenpreferredinrecentyears.Manycompanieshopetoestablishaperformancemanagementsystemthatfitstheirowncompanycharacteristics,andsomecompaniesevenhireprofessionalteamstobuildsuchasystem.However,basedonthefactsfoundinthestudy,thecurrentperformancemanagementsystemofChinesecompaniesisnotaseffectiveasexpectedandthereisaneedforfurtheroptimization.SorttheclassicrelatedtheoriesathomeandabroadandusethesetheoriestocomprehensivelyanalyzethepersonnelperformancemanagementofChinesecompanies.BasedonthetheoryofpersonnelmanagementinGermanyandabroad,thesystemstructure,functionsandmethodsofpersonnelperformancemanagementareexaminedinthisdocumentandusedasastandardtocarryoutadiagnosticanalysisofthecompany'spersonnelperformancemanagement.Thestudyfoundthatthecompanyhasissuessuchasthemereformalityofthehumanresourcessystemandmechanism,outstandingstructuralcontradictionsinthehumanresourcesarea,theremunerationmanagementsystemthatneedstobeimproved,outstandingproblemswithperformanceappraisal,andseriousbraindrain.ItraisestheproblemsthatsimilarcompaniesshouldlookforinHRperformancemanagement.Commonproblemsandtheirsolutions.Keywords:humanresources,performancemanagement,optimizationmethods目录TOC\o"1-2"\h\u24906摘要 一、绪论（一）研究背景及意义人力资源绩效管理评价不是一件容易的事情，因为对人的评价远没有对物的评价那样能够做到客观准确和具有通用性。在实践中，很难用一个统一的指标和标准来测评一个企业的人力资源绩效。因此，可以说，每个企业都是一个鲜活的个案，每个企业从自身实际出发，提出的HR的具体指标体系、制度设计、实施办法和结果使用方式等，都会不同于其他企业。换句话说，每个企业都可以被当成是一个个案进行研究。绩效管理是依托企业员工为桥梁来实现的，无论从员工招聘，还是人员培训方面，也不管是部门优化，还是待遇激励，都离不开对员工的激励与管理。因此可以说，绩效管理既是企业管理科学性的基础，也是企业管理有效性的前提。然而由于上述的原因，人力资源绩效管理还存在许多问题，这些问题突出地表现在技术操作上不成熟，体制上不完善，导致绩效评价难以做到准确科学，绩效管理的作用难以充分发挥出来。更具体地讲就是：由于大多数企业尤其是一些中小企业，仍极少将计算机技术应用于企业组织及企业员工的综合评价，企业人力资源绩效管理工作基本上停留于半手工操作和主观评估的阶段，很多评价指标设置缺乏学理支持，权重系数设置的科学性不够，测评结论的可信度不高，测评结果的使用效率难以显现，为测评而测评的现象比较普遍，绩效管理最终流于形式。在大数据时代，企业的信息化程度逐渐提高，即便是中小企业，其人、财、物、产、供、销的管理都将大量使用信息技术手段，人力资源绩效管理必将进入一个新阶段，任何企业必须善于利用“大数据”平台和信息技术，对人力资源从招聘到薪酬支付的全流程进行精准测评和有效管理。本文正是顺应这种趋势，对企业人力资源绩效管理进行研究。改变对人力资源绩效管理体系的某一个方面进行分析的研究范式，从整体上研究企业人力资源管理体系的合理性和科学性，揭示企业人力资源绩效管理的“应然”状态；以H公司的人力资源管理体系为研究对象，从管理诊断的视角，研究该企业人力资源管理体系存在的突出问题。这样的研究视角与研究内容，具有一定的理论意义。现论文以H公司为研究样本，重点探讨了该企业的人力资源管理绩效问题，作为一个个案研究，论文针对H公司的人力资源绩效管理的现状提出了一系列的诊断性意见并提出了改进思路。这些研究对H公司具有实际的对策参考价值。论文揭示了企业人力资源绩效管理问题的共性特征，提出了一些具有普遍借鉴意义的对策，为同类或者相近企业提升人力资源管理绩效提供参考。国内外研究现状评述国外学者从绩效管理的基本特性、绩效管理的不同视角、绩效管理的新发展等三个方面展开研究，取得的主要成果如下：第一，有关绩效内涵和绩效管理基本特性的研究。20世纪60年代后期，学者提出了“绩效管理”的概念，随后，绩效管理的研究流行起来。贝茨和霍尔顿认为，绩效是一个多维的建构，绩效评价的结果收到观察测量角度的影响。基于参照物不同及公司与公司个体之间的差异，公司对绩效的界定、绩效制度设计及其效果也不同。伯纳丁和凯恩认为，绩效是工作或行为的结果。安斯沃斯和史密斯与哈里斯看到了绩效管理的积极作用，表现为：它可以让员工明确工作目标和建立责任心，避免“活动陷阱”，增强员工的自我效能感.公司则能够找到正确确定员工待遇的客观依据，它还能提高员工工作积极性和趣味性，提升团队绩效。黄勋敬、张敏强利用商业银行客户经理的胜任力模型，构建了银行人力资源管理体系。张海东构建了基于战略导向的人力资源管理层次结构体系。张广文通过分析人力资源管理体系的职能，构建包含人力资源战略规划系统、企业员工工作分析系统、员工招聘系统、培训与员工发展系统、员工绩效考核系统和员工薪酬福利系统六大个方面的人力资源管理体系。黄爱华、陆娟提出了基于权变理论的战略性人力资源管理体系。王春玲、刘建准从人力资源管理的职能出发，建立了基于知识管理的人力资源实践体系。评价员工的重要指标。衡量企业管理水平的重要指标就是企业的绩效水平。绩效管理就是要有效地激发员工潜力，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。学者们的实证分析结果显示，绩效管理的确能够改变企业效率低下的状况，能够有效地提高全员的工作积极性，增强全员的组织凝聚力，增加各部门之间的互动和沟通。学者们的研究发现，有差别的绩效薪酬，能够极大地鼓舞优秀员工的士气，使低绩效员工不断进步，个人和部门绩效的增长，会使整个组织或企业更好地发展。研究思路方法论文的研究思路是：梳理国内外研究动态，构建分析框架；描述人力资源绩效管理的体系结构、功能、方法及存在的突出问题；运用最新的理论成果，借鉴国内外企业的实践经验，对H公司人力资源绩效管理进行诊断式分析，根据诊断结果，提出进一步改进方案。本文采用了理论分析和案例分析相结合的研究范式，在研究中具体采取了如下研究方法文献检索法，查阅与论文主题相关的文献与资料，评述国内外研究的相关理论及最新研究成果，为展开对H公司人力资源绩效管理的诊断式分析提供理论依据和参考标准。系统分析法。对H公司人力资源绩效管理的研究是基于系统化的视角的，就是始终将对人力资源的绩效管理与公司内部其它管理系统联系在一起进行探讨，综合考虑个人因素与环境因素的作用。这样的研究方法可以使对H公司人力资源绩效管理的研究更为全面。论文的创新点体现在论文从管理诊断的视觉展开研究，这样的研究视角具有一定的新意。论文以绩效管理理论和其他企业人力资源绩效管理实践经验为依据，对H企业进行系统性的诊断分析和评价，找出了H企业人力资源绩效管理体系和管理过程存在的突出问题，根据这些问题有针对性的提出相应的解决方案。二、人力资源绩效管理理论概述（一）人力资源绩效管理的基本理论在人力资源管理理论中，学界普遍认可“绩效=能力×激励”的公式。根据这个公式，激励理论是绩效管理的理论基础，激励的效应是决定人力资源管理绩效的关键因素。因此，学界对激励理论的研究比较充分，一些经典理论对人力资源管理理论的发展影响至深，并已经成为企业家们进行企业制度设计的重要依据。人性假设变化与激励理论的发展具有直接的相关性。因此提出的一系列激励人或者团队的手段和方法不再是单一的，也不再是冷冰冰的，而是直接满足被管理者内在的多样性需求，因而极大地激发了人的潜能，提升了企业人力资源管理的绩效。这些理论虽不相同，但存在一些共同特点。这些理论发展的趋势十分明显，那就是将心理学、社会学、行为科学等多学科融入到管理学科的相关研究之中，较多的关注到人作为一个个体的多样化需求，尤其是对人的非物质需求的关注。这些理论在一定程度上改变了企业激励制度选择的方向，从而极大的提高了激励的效果，进而提升了人力资源绩效管理的效果。以上理论研究是目前大部分企业建立自身的人力资源绩效管理机制的理论基础。现阶段，国内外的理论研究，都是在以上理论的基础上发展起来的，或者就是以上理论的重新阐释。企业人力资源绩效管理的主要方法平衡计分卡法融入了整体性思维，是一个综合考虑各部分整体融合绩效的评价方法和绩效管理办法，运用得当地话，就能提升企业的管理绩效。具体表现在：一是它告诉企业管理者要将企业看成一个整体，管理必须从全局性考虑，重视整体协同性，注重协调各部门、各环节之间的关系；二是它能唤醒员工的职业认同感，提升其参与企业管理的能动性和创造性；三是使得企业的信息负担有效降低。平衡计分卡法也存在缺陷：BSC在一定程度上分散了企业的资源，资源均衡地分布在各部门各环节导致企业重点部门重点环节上的资源投入不足；绩效指标的确定比较困难，且不适用于所有企业，当组织战略或结构变更时，BSC的更新与转换工作量很大，难以严格执行。企业人力资源绩效管理是企业绩效管理中一个十分重要的部分。因此，可以将企业绩效管理的理论应用于人力资源绩效管理之中。经典的管理理论为人力资源绩效管理提供了理论依据，尤其是“人性假设”理论推动了管理理念和原则的变化，于是，人的多样性需求受到管理者的重视，人力资源管理制度不再是生硬的和单一的，人力资源的资本属性和人力资本投资不再被认为是单纯的成本支出，而是在一定条件下可以转化为企业的利润中心。这个认识带动了人力资源开发与管理手段和方法的进步。于是，一系列人力资源激励理论被提出，并在企业管理中被广泛使用，这些激励理论主要包括双因素理论、强化理论等。学者们还提出了诸如平衡计分卡法、360度绩效评估法、关键绩效指标法KPI、目标管理法等一系列方法，测评企业人力资源管理绩效，这些测评方法，使得企业的管理逐渐走向客观、可量化的阶段。这些理论和方法的运用，推动了人力资源绩效管理的发展，为本论文的研究提供了重要的参考。三、公司人力资源绩效管理评价（一）企业人力资源绩效管理系统结构及业务流程企业人力资源绩效管理是企业战略管理的有机组成部分，绩效管理又是企业战略人力资源管理的核心内容，因此，必须从战略的高度认识和设计绩效管理目标、原则、路径和方法，科学设定企业人力资源绩效管理流程，规范地严格实施绩效管理过程，合理地使用绩效管理的评价结果。符合以上要求的企业人力资源绩效管理流程主要包括如下几个环节，即，制定基本原则，确定主要内容、规范业务流程、选定标准、方法、确定评估等级、运用测评结果、做好评估总结。（二）公司人力资源及其管理的基本状况H公司是我国一家拥有多年以上生产经验的专业集装袋生产公司，注册资本由600万美元增加到1050万美元，引领着中国集装袋生产、销售企业的发展，近年来更考评前培训考评实施考评沟通考评结果分析结果反馈应用对考评的评估制定评估计划设计评价确定评估人限定评估期限确定评定目标确定评估原因实施评估计划18是积极向海外市场开拓，且初步取得了成效。公司人力资源绩效管理流程和方法检视企业可以采取聘请长期诊断顾问、咨询专家的方式，对企业的管理行为进行适时及时监控，此时，企业诊断完全融入企业管理的全过程。一些大型企业通常采用这种方式。企业也可以针对专项工作或者已经暴露出来的重大失误进行紧急问诊和集中整治。这种诊断方式的针对性强，耗费的成本不高，但却能够集中解决制约企业发展的重大问题，一些中小企业通常选用这种诊断方式。根据人力资源绩效管理诊断范式，我们以“旁观者”的身份，从管理学的视角对H公司的人力资源绩效管理体制和业务流程进行了调查研究，通过调查公司的战略、企业文化、组织结构、管理流程、发展规划，掌握了企业发展的全貌（。通过座谈、查阅资料等方式，获取了公司人力资源的基础数据，重点了解了公司人力资源绩效管理体制和业务流程。通过分析这些基础数据和典型事实，我们作出如下诊断性评价结论。（四）公司人力资源绩效损失的原因导致以上现象的原因十分复杂，根本原因是人力资源绩效管理体制机制缺失，具体表现为人力资源管理体制虽已搭建完成，但专业性、现代化程度不高。人力资源管理部门还没有实现从“人事管理”到“人力资源管理”的转型，各部门职能划分还不规范，人力资源管理部门员工的工作技能有待提高。绩效考核的指标设置也不够明确，尤其在薪酬方面，还未体现最新的科学管理进展，较少吸收国内外同类企业的先进经验，在大数据时代，利用现代科学技术进行人力资源绩效管理的水平不高，绩效评估基本上停留在“手工抄报-人工汇总-领导审批”阶段，管理的现代化程度有待提高。人力资源绩效管理的理念依然陈旧。首先，H公司的管理者和员工都缺少绩效管理专业知识，尤其作为负责人更要具有绩效管理的专业知识，否则容易因主观原因产生绩效管理的错误认知，比如，公司领导层普遍将绩效管理当作了淘汰员工的一项法宝，给员工造成了较大的心理压力，给绩效管理推行带来了阻力。其次公司在人才培养上，也犯了国内大多数企业会犯的错误，分不清技术和管理的主次作用，总是更多地一味“偏袒”技术型员工，而忽视了管理型员工的作用，导致人才成长通道宽窄不均，制约了H公司整体战略目标的实现和管理水平的提高。再次，公司负责人将人力资源绩效管理投资看成纯粹的成本投入，因而按照“成本最小化”的原则对待人力资源绩效管理的投入，导致人力资源部工作经费紧张。人力资源绩效管理手段跟不上国际化的节奏与形势，人力资源开发与管理水平还远不如同类型的其他龙头企业。H公司的台胞个人独资性质使得公司人事关系复杂，还未摆脱传统的家族企业的管理模式，在职位晋升和绩效考核方面均出现了“任人唯亲”的现象，而这对部分一味努力工作却忽视与领导打好关系的员工来说是不公平的，他们工作优秀出色，但是却没有得到应有的重视和嘉奖，心理上的不平衡很容易导致一部分员工产生消极怠工情绪。在考核评价体系建设上，员工的录用、管理、培养、激励等制度不成体系，员工职业发展通道不畅，员工职业发展通道不畅成为员工离职的一个重要原因，招聘和培训不及时，很容易出现人力资源青黄不接的现象，这种现象对于公司发展战略的实现产生了极大的负面影响。还有一些具体原因，直接导致了H公司人力资源绩效管理效率不高。主要表现在：一是利用市场机制，引入专业化的管理人员不够。长期以来，公司完全依托法人家族成员或公司内部的管理团队参与人力资源管理，管理能力不足的问题已经严重影响到公司人力资源管理的效果。利用互联网技术学习和借鉴外部资源不够，无论是员工招聘、培训，还是公司人力资源管理制度设计上，大胆借用外部资源和经验不够，已经影响到管理者的视野，导致人力资源管理工作的创新性不够。四、人力资源绩效管理优化的路径和方法（一）明确人力资源管理的战略意图人力资源绩效管理的对象是员工，但不能仅仅从员工的视角寻求提高人力资源绩效管理的路径和方法。从员工招聘到薪酬发放全过程中，这些绩效管理的方式方法均要体现出其与公司战略目标的匹配性，这是公司取得质的飞跃的基本条件，唯有如此，才会保证公司的人力资源战略的有效性。因此，明确公司总的战略意图是首要的对策。为此，目前需要解决两大重点问题：首先，多方式选用符合公司需要的高素质人才。具体地讲，就是公司应该将主要精力放在如何吸引海外人才队伍上，打造具有营销人才、高新技术、塑料制品加工、设备维修等专业的高校毕业生与社会成熟人才的队伍。图1能力指标考核体系在海外营销人才的引进和培养上，除了社会引进外，还可尝试新模式，譬如与学校建立人才的培养基地，采用自愿报名的方式，安排公司技术人员进行现场指导和培训，并对来此培训的学生进行打分，给予优秀毕业提供就业机会。从公司选拔具有潜力的人才队伍并开展相关培训，如：海外贸易知识、全球经济形势、语言培训、国际营销能力等，提升国际人才的综合素质。其次，重点培训企业急需高素质、高科技新型技能人才。在适当的时候，可以进行人力资源培训外包，聘请专业的技术团队进行员工培训，力求在2020年前完成人力资源质量的根本性提升。对公司现有的高级技术人才的开发与管理，应该引起足够的重视，拟采取特殊的体制机制，整体提升高级技术人才的管理水平。找准人力资源绩效管理的着力点为了改变上述状况，必须加强对公司高层领导的监督，刹住人力资源配置上的不正之风。在日常工作中，应认真贯彻落实相关制度，加强企业领导班子建设，让公司各层次的人力资源，通过提升工作绩效获得不同的职业发展通道。上层领导的选拔、任用上更要严谨，要建立严格的考核制度，对玩忽职守、能力不足的领导坚决予以淘汰，进一步优化管理层的人才队伍结构，增强企业管理层的整体水平。其次，要拓展新员工招聘渠道。要积极吸纳海外人才，提升公司人力资源的整体素质，同时利用海外人才数量增加，改变公司的人力资源的来源结构，让具有不同背景的人力资源在公司内共生发展共同成长，为公司的发展做出贡献，同时实现自己的人生价值。加强专业技术型员工的人力资源能力开发。针对专业技术人员能力建设不足的问题，公司必须加强对一线员工的技能培训。培训方式可以多种多样，除了要加强新型专业技术培训外，还应该采取“师傅带徒弟”、代岗实习、网上学习交流等多种方法。表1归一化指标判断矩阵确定指标权重，对所得到的判断矩阵进行归一化处理，即每个指标都除以每一列最后一行的“求和”总数，得到归一化的判断矩阵。将归一化处理后的判断矩阵进行横向求和，即为所求权重。最后在将权重进行归一化处理。另外，还应该采取措施留住那些掌握了专业技术的骨干力量，采取的手段除了增加这些员工的工资待遇外，还应该采取“事业留人”、“情感留人”的方法，即，既让高技能人才获得进一步施展才能的机会，培养员工对企业的忠诚度。加强战略型人力资源储备。首先，要严格按照公司已经制定的发展战略规划，确定相应的人力资源战略制度，让人力资源战略成为公司发展战略的子战略，成为实现公司发展的具体举措，为公司发展战略的实现提供人力资源保障。其次，用制度规范工作，立足于公司现状特点，同时瞄准公司未来发展方向，使得企业人力资源战略与其战略性人力资源规划相匹配，符合战略目标实现要求。再次，优化人才资源配置，根据公司在不同时期的战略和目标，为企业配置相应的人才队伍，从人力资源结构、数量、质量等多层面精准配备人力资源，实现人岗匹配，最大限度地发挥每一个人力资源的作用。持续改进人力资源管理的方法部门经理是联系上层管理人员与普通职工的纽带。公司的部门管理人员的特殊作用，要求公司必须落实其资格管理办法，选择有发展潜力，有组织和协调能力的员工担任部门经理，进一歩健全和完善部门经理的聘用、晋升、考核等，为他们的职业发展提供顺畅的通道。采用全流程跟踪记录的手段，如实记录部门经理的成长过程。实施部门经理业绩进档案制度，考核结果作为其职位晋升的重要标准。采用岗位培养等方式，注重公司部门经理潜力人才的培养和打造。部门经理仅有理论知识是远远不够的，必须具备实践岗位工作经验，可以采取岗位锻炼的方式，有意识地讲那些有丰富的理论知识，同时又有潜力的人才派送到与其个人特长相适应的岗位上进行磨炼和锻造，促其快速成长快速成材。由上至下、由浅入深地推进部门经理的再培训和再教育。为了提高其管理水平和能力素质，公司要形成一套完整和有效的部门管理知识培训体系，建立与之相配套的培训制度，组织开发职业培训课程，提高培训的针对性和有效性。目前，迫切需要进行部门经理的执行力教育培训和大数据基础技术应用培训，切实提高部门经理的执行能力。提高员工培训工作的有效性针对公司员工培训参与人数少，培训内容针对性不强的问题，企业应该尽早修订完善员工管理办法，促使员工培训成为公司人力资源的常态化工作内容，成为公司员工主动参与的一个工作环节。为此，必须进一歩明确培训评价程序、方法及工作要求，促进培训工作规范操作，有序进行，持续改进；要统一标准，强化考核，促使培训员工积极参与学习，提高学习的效果；广泛利用多种资源实施培训，既可聘请公司外部的专家担任培训专家，也可邀请公司内部经验足的领导或同事参与教学，还可以采取“师傅带徒弟”的方式实施培训，提升业务培训的水平和质量；可针对常规化培训内容，建立相对模式化的标准培训体系。目前，需要编印公司员工培训手册，详细规定员工参加培训的流程与管理办法，详细规定不同类型的员工参加培训的具体要求，用以指导员工结合自己事业和公司发展的需要参加培训。公司可以采取记录员工培训积分的方式，对员工培训进行适时记录和及时考核，同时，发挥员工在参加培训上的选择性和主动权，为员工个性化发展创造条件。建立多样化的激励机制在科学测评员工绩效的前提下，建立与之相配套的激励机制（包括正激励和负激励）就显得特别重要。为此，公司应该建立多样化的激励机制。第一，坚持物质激励与精神激励相结合。人的需要可分为物质和精神两方面，因此激励也同样有物质和精神两方面。为了激励广大员工的积极性，H公司制订了许多物质激励措施：随着公司经济实力的提高，逐步提高了工人的工资数额，2016年该公司的人均年工资为5000元，2017年人均年工资就达8000元；公司3000余名外来职工的宿舍住房达到人均10平方米。这些激励措施已经发挥了一定的作用，目前，应当把重心转移到以精神激励为主的层次。采取的措施包括组织培训促使公司中高层提高领导艺术和个人魅力，通过开展聆听、提醒、鼓励的谈心谈话方式，在尊重、关爱员工的同时，让员工能从内心获得其个人的归属感和获得感.不定期聘请职业规划师进行授课，使得员工的职业目标更明确，同时，为员工职业发展提供咨询；秉着公平、公正、公开的原则，适度创造员工自我提升的机会，鼓励一批优秀员工先脱颖而出，以“榜样的力量”带动他人共同进步；让员工积极参与到企业的绩效管理中来，在年终考评等绩效管理中，科学增加员工互评比重，激励参与公司的民主管理，在参与管理的过程之中，更进一步明确公司的战略和一些具体工作的操作规范和质量标准，更重要的是，让员工在参与管理的过程中实现其人生价值。坚持短期激励与长期激励相结合。企业可以设立长期激励和短期激励机制，既为完成短期目标给予相应的物质和精神奖励，激励员工按时完成工作，也要为企业员工默默服务于企业发展的行为进行激励，当企业长期目标实现时，给与相关个人相应的更大奖励。这样做的效果是：短期活动奖励可以让员工在具体工作中兢兢业业，干出实绩；长期激励可以让员工为了企业目标持之以恒地工作，为公司整体发展绩效提升创造条件。坚持正激励与负激励相配合。正激励可以直接调动员工的积极性，负激励可以规范员工的行为，因此，正激励和负激励都是必不可少的。通常，在公司内，高层管理者习惯于使用负激励，以“扣工资”“扣奖金”“降职”“开除”等手段激励员工；中层管理者则长期发“慈悲心”做“老好人”，习惯于用正激励的方式激励员工。这种做法不利于真正做到赏罚分明，从而不能有效地提升人力资源绩效。目前，迫切需要改进的是要做到正激励与负激励相配合，必须坚持赏罚分明的原则。鉴于负激励具有一定的负面效果，譬如有的员工会产生消极心态，应该慎用。第四，坚持公司发展与员工成长相同步的原则。企业希望通过激励机制来调动员工的积极性和创造性，让他们按照企业发展要求的方向努力工作，为企业创造价值，实现企业的战略目标。如果组织的目标与员工的发展需要存在分歧，则二者会相互制约形成内耗，对企业和员工均会产生不利影响，因此，员工需要与企业目标的一致具有重要的意义。在设计激励机制时，应该注意把提高员工的前途和企业的发展目标紧密结合，使二者保持一致，通过企业目标的实现来满足员工的需要。采取的措施是：通过员工培训、思想教育、企业文化建设等手段，讲述企业发展与员工成长的关系，让员工领会两者之间同向同行的关系，实现公司愿景与员工成长目标同生共进；要建立员工福利与公司绩效挂钩的分配机制，让员工共享公司发展的福利。