企业成本管理的问题及对策

企业成本管理的问题及对策

成本管理是公司生产和业务的永恒主题。现代企业管理制度已由过去的局部执行的成本管理发展为今天全局性的、政策性的成本管理。它服务于下至车间班组、上至企业高层的不同的管理层次,以提高企业的经济效益为核心,贯穿于企业生产经营的各个环节。一、实现企业目标成本的基础目标成本是企业在生产经营活动中某一时期要求实现企业目标的成本指标。控制好目标成本,是为了把生产经营过程中形成产品成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内,从而确保降低产品成本,实现企业的目标利润。目标成本是根据目标利润制定的,如果目标成本不能实现则企业的目标利润就没有实现的基础。围绕目标利润对组成成本项目的指标进行分析,充分挖掘生产经营中各环节的潜力,制定出先进、合理的目标成本指标并在日常的经济活动中坚决贯彻落实。企业通过加强内部成本控制,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。可以说,控制好了成本,也就使企业得到了活力,增加了利润。而且通过加强目标成本管理来增加利润,是一条投资最小、见效最快的有效途径。二、目前，公司成本管理中存在一些问题1、成本管理的目对成本的认识不足,片面地从降低成本水平及至力求避免某些费用的发生,简单地认为成本管理的目的就是减少支出,降低成本,不懂或不愿用效益衡量支出。将成本降低简单地归结为成本节约,忽略了许多重要的成本因素,存在认知上的偏差,一些企业成本管理仍然沿袭了计划经济时期形成的习惯思维、方法,现代理财观念谈薄。2、激励作用发挥不充分人是最具有能力性的,人员成本意识、综合素质、主人翁地位、工作态度、责任感、人际关系等对企业成本都有重大影响。目前的各项制度规定没能与职工的切身利益紧密结合起来,配套措施不够健全,奖励机制的激励作用未得到充分的发挥。企业中最主要的因素是的人,人的作用未得到充分发挥。3、可控成本分析过分强调成本节约的速效性,执行力度差,统计考核存在严重的偏差,没有抓住工作重点,将成本降低与成本节约简单地等同起来,采取的措施和力度均不够。如办公费,不必要的修理费、维护费使用等控制不科学,资源浪费现象仍然十分严重。下面是有关成本分析资料,加以说明:公司的成本分固定成本和变动成本,固定成本主要为购电成本、折旧、工资及附加。变动成本主要为材料费、维修费及办公费和差旅费等,固定成本是不可控,只有变动成本是可控的,下面就可控成本说明如下:(1)从材料费用加以分析。材料费占整个成本的比重较大,应作为成本控制的重点,从控制材料费入手,控制降低成本是很可观的,由于检修车间提供维修设备材料需求计划不准确,使物资采购部门存在采购浪费现象,又由于备品备件购置无计划采购后闲置时间过长,引起技术淘汰不能使用,使得采购成本加大。由于近年来设备已到维修期,设备大修用材料逐年增加,这为公司生产成本的控制增加了困难,成本下降难以作为企业目标管理的成绩体现。实现目标成本管理的成绩就小得可怜了。虽然困难很多,但控制材料成本支出的重要性已引起我公司决策层的密切关注,努力降低材料成本。从采购材料到领用设备维修材料努力控制材料成本,还应有相当的潜力可以挖掘。(2)从修理费支出加以分析。大修理费占成本比重也较大,应作为分析重点,目前我公司大型设备已基本更新完毕,旧设备已基本淘汰,这为降低设备修理费打下良好基础,由于部分设备近期更新,故大修理费仍有降低的潜力。(3)从办公费、差旅费加以分析。为了控制成本支出,公司专门出台了办公费、差旅费管理办法,并加以考核。但由于力度不够,控制不严,年底出现突击报销办公费、差旅费状况,造成办公费、差旅费超支,这与有关费用的支出不相符。作为一般的费用支出,在生产总成本中所占的比例较小,完全可以作为一般成本项目加以管理,工作的重点应放在原材料、修理费等所占比重较大的项目上。三、采取有效措施，加强成本管理1、以经济效益为目标,建立科学的成本管理体系传统成本的管理可简单地归纳为减少支出,降低成本,这也是成本会计中的狭隘成本观念。在市场经济逐步完善的今天企业成本管理应该与企业的整体利益直接联系起来,以一种全新的观念———成本效益观念看待成本管理与控制问题。应以“产出”看“投入”,应采用价值工程理论,从“投入”与“产出”的对比与分析看待“投入”的合理性与必要性,不能一味地减少支出,降低成本,以致影响企业的正常生产经营活动的开展,甚至产生较大的损失。还要转变思想观念,在现代企业成本管理应充分理解为是一种内涵扩大再生产的新动力。它应该以稳妥平衡、效益为原则。当收入固定时,努力降低成本,可获得更高的利润;当成本固定时,收入越大,利润越多;当收入与成本都不固定时,若收入对成本的比值越大,利润也越高。这表明,现代企业的成本管理,重要的是应该将各项成本与一定的预期收入或收益相联系,让一定的成本带来相应的收入收益,并且尽可能扩大收入与成本的比例。上述收入、成本、利润三者关系更能恰当地说明这一点,这种目标结果可通过努力降低成本,但应以不影响我公司的整体收入为前提;充分发挥成本的效能,即在成本管理中应尽可能避免无效的成本消耗,使成本的效用得以最大限度地发挥;针对性地追加能有相应收益的某些成本来实现。2、控制成本是实现最终目的的重要手段人的因素是企业成本高低的关键。成本管理要充分挖掘人的潜力,充分调动人的积极性。降低和控制成本不是最终目的,只是实现最终目的的重要手段。通过成本指标的层层分析,将成本管理由少数人管理变为全员管理,把控制成本的压力传导给每个职工,让每一个占用和动用成本费用的职工都参与成本管理,都参与成本控制,形成全员抓降低成本、抓节支扭亏的新格局。3、调动职工的工作积极性,实现民主管理充分调动广大职工的工作积极性,在职工的行为中形成一套强有力的内部约束机制和激励机制,充分调动职工的工作积极性,变被动为主动,实现民主管理,即是一种低价的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。积极开展内部审计,强化事前和事中控制,把监督的关口前移,使内部审计贯穿于成本控制的全过程。4、实施目标成本控制根据供电量的多少制订出弹性预算,可用同行同业先进成本作为成本控制的目标,并制订出相应的措施和计划,以确保计划完成。将目标成本加以细化分析,切实下达到各有关科室、工区和职工个人身上。实施目标成本控制,从成本的源头抓起,从采购到产出,层层把关。首先将成本划分为可控成本和不可控成本,对可控成本进一步按分项所占总成本比例进行分类,采用ABC管理方法进行管理,A类成本项目重点管理,如维修材料费用,从降低采购材料成本入手,材料费、修理费具有很大的挖掘潜力,作为成本管理的重点。B类成本项目加强管理,如运输费、劳动保护费、办公费,差旅费、营业外收支、其他业务收支等。C类成本项目一般管理,如增人增资,临时用工。5、及时修订经营指标不要仅仅把目光盯在局部利益和当前的利益上,要制订出合理有效的成本控制计划,不断实践,修订指标以低成本投入、高效益的产出为宗旨,在生产经营中结合组织者的管理水平、操作者的劳动熟练程度、设备性能,不断修正各项指标、定额、计划,并在实际操作中加以及时的调整和执行。6、健全企业成本预算管理机制成本管理是一项非常艰巨的、长期的系统工程。领导班子要共同负责,生产部门和经营部门要共同落实。在目前市场经济的新形势下,企业成本管理要坚持专业管理与群众管理相结合的原则。成本管理的好坏最终要体现在经营成果上。要不断提高财会人员的素质,充分重视目标成本的管理与控制工作。财务部门的工作很重要,责任也非常大,要充分利用信息网络技术,随时汇集财务会计信息,这一现代化管理系统,加强成本预算管理,提高成本预算管理的科学性,保证成本可控再控,预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”。强化全面预算的硬约束机制。做到有预算的控制开支,无预算的杜绝支出,并形成考核制度。建立激励和约束机制,实施成本否决,及时兑现奖罚。特别强调预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。将成本与职工个人的切身利益紧密结合起来,节约有奖,超支受罚,以增强职工的成本管理意识,提高降耗增效的自觉性。各部门应按月编制成本业绩报告,根据成本完成情况,严格按照成本管理办法实施奖罚兑现,使职工从中得到实惠,调动职工的积极性。要在企业中树立全员管理的“大成本”意识,建立和健全成本目标管理的各项基础工作,使成本管理渗透到全员经营管理的各个方面、各个环节。7、建立成本管理的新模式随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用,赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。国内外一些大公司的财务管理都是高度集中的,借助现代信息技术手段尤其是网络技术,随时掌握、监控公司的财务状况和现金流动,我们应借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验,使内部财务管理与控制全面实现信息化,尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念,大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。成本管理是企业