【MBA教学案例】跨国工厂转移的供应链重构

PAGE2【MBA（上）MGT1945航空、航海、能源领域使用的高精密阀门产品，是该类产品的全球知名品牌。本案例以MGT国转移过程中供应链重构的战略规划、运营层面上的实施策略等问题。在国际化浪潮的席卷之下，跨国企业已经能将其触角延伸到世界的每一个角落。无论是出于成本考虑，还是出于满足新兴市场发展考虑，将现有的成熟产品的生产线乃至整个工厂转移到别国，是许多跨国公司国际化战略实施的重要步骤。关键词：跨国工厂转移，供应链重构，供应链战略，MGT引言20053870立于1929年，主要致力于设计制造和销售航空、航海、能源领域使用的高精密阀门产品，是该类产品的全球知名品牌。被收购后，隆索德公司的低效运营状态一直没有得到改善。1300转的迹象。为尽快摆脱它给集团公司带来的负面影响，董事会决定将其法国工厂关闭并转915·乐顿，MGTMGT2005年7月底，正是他主导了这个阿维德工厂收购案。凯文很清楚，关掉这家工厂就意味着他两年前的提案是大错特错，两年来的辛苦耕耘也是徒劳无获，但是若能利用此次机会完成一次出色的工厂跨国转移，或许多少也能为自己挽回一些面子。想到这里，凯文的斗志又被激发了。背景MGTLille)，致力于设计和制造应用于航空、航天、医疗、电子、交通及能源系统的高精密度控制系统。全球共有三个事业部：飞机传动9500MGT，MGT业信誉、卓越制造、技术创新的投资和战略性结构调整等方面取得了良好的业绩。公司的主要客户有波音(Boeing)、空客(Airbus)、通用电气(GeneralElectric)、大众(Volks(BAESystems)、丰田(Toyota)等。MGT19，200718200629%，3.7200638%。19981998～20071020MGT2007问题，随着全球频发的金融危机和经济不景气，这些问题也逐渐浮出水面。较为突出的问题是企业一直忙于收购而疏于整合和管理，部分被收购的工厂依旧延续着老的管理模式、沿用老的管理班子，盈利能力持续下滑，投资回报率根本无法达到收购前的预期，进而成为集团的累赘和负担。隆索德(LSD)公司隆索德公司就是其中一家运营不善的公司。公司位于法国北部城市里昂，主要致力于设计制造和销售航空、航海、能源领域使用的高精密阀门产品，是该类产品的全球知名品牌。20053870MGT控制系统事业部，成为该事业部旗下两家高精密阀门公司之一(另外一家是位于美国加利MGT市场扩展到欧洲和亚洲。但收购后该公司的低效运营状态一直没有得到改善，客户订单及1.12007MGT1300时，隆索德公司与威胜公司同为高精密阀门制造公司，相互之间产品重叠，市场细分导向不明确，造成了大量的资源浪费。使公司管理层看到了新的机会，也提出了更高的要求。为尽快摆脱隆索德法国工厂给集团2007，MGTMGTMGT，MGT·乐顿，MGT制系统事业部运营副总监，被任命负责处理隆索德法国工厂的关闭和转移事宜。200312MGTMGTMGTMGT它直接向集团总部汇报，因此各个事业部可以大范围、高自由度地与福州公司进行合作，以支持集团在亚洲业务的快速发展。1000、AS910080AS9100天质量管理认证的公司。公司拥有卓越的管理团队和高绩效的员工队伍，并形成了独特的2006MGTMGT的各个事业部计划将更多的产品线转移到福州公司，如飞机传动系统产品、飞机燃料控制系统产品等。由此，福州公司的业务将扩展到电子、机械两大行业，管理难度和复杂程度将大大增加，因此公司的管理层调整了公司的组织结构和人员配置，由原有的直线式的管理模式变革为矩阵式的管理模式，在纵向根据职能部门进行划分管理，在横向根据产品线设立按照厂中厂模式PWP(plantwithinaplant)进行管理，即在工厂内不同地方安装不同的生产线生产不同MGT以期在集团内部争取引进更多的生产线。供应链所面临的挑战隆索德法国工厂的转移是一个复杂的系统工程，其最大的挑战来自于供应链体系的“破”和“立”，即旧有供应链体系的继承和遗弃，以及新的供应链体系的建立。如何才能在中国建立起新的供应链战略体系，并同时能很好地控制“破”与“立”之间过渡期的供应风险，尤其是在金融危机的大背景下，集团的融资能力大幅度下滑的局面中，如何快速、平稳地实施“破”与“立”之间的转换，从而为公司节约更多的运作成本，是凯文的团队需要面对的全新问题。经过初步的分析，凯文的团队列出了工厂转移中供应链将面临的挑战。项目的时间进度压力大应链的切换带来了很大的挑战。原有供应链的稳定性差由于法国工厂将关闭，隆索德法国工厂的原有供应商出于对变革的恐惧，将会提出缩短应付账款周期、涨价、增加最小订单量，甚至解除供货协议的要求。在新的供应链尚未建立起来的前提下，法国供应链的稳定至关重要。原有供应链的复杂程度高18.1481494113采购集中度很差，采购的议价能力不强，供应链的管理复杂程度极高。隆索德高精密阀门产品采购物料分析(转移前)物料分类供应商数量/家机加工160536211258铸造件102752386513其他金属类292109137545其他非金属料、包材83298894总计31565684329113MGT物料采购周期长、采购成本高隆索德产品的供应商主要集中在法国，高价值物料的采购周期原本就很长，如果工厂搬迁18.2)，采购周期将在原有基础上再增加两个月(海运)或10%～25%。主要物料采购和运输周期(单位：周)物料分类运输周期(空运为例)总采购周期机加工8210铸造件12214其他金属类628其他非金属类426MGT工厂的库存压力巨大460元)，这些历史库存如转移到中国，无疑会给新工厂的运营造成巨大的负担。18.3MGT2007由内部客户提供的，公司只负责在当地采购一些低价值非关键性配套材料，自主采购量只100%完全由福州公司自主采2007物料分类年采购金额美元供应零件种类/件内部客户提供比例/%电缆2642991086混合集成加工件80070819473辅料、包材1256228557总计3003833357MGT隆索德工厂的转移是在国际宏观经济环境剧烈波动的大背景下开展的，经济因素极大地影响着全球化的供应链的管理和运作。这些因素包括金融(如货币、汇率、利率波动，当地的通货膨胀率等)、地区性贸易协议、税收、进出口配额和劳动力的成本费用等。新供应链的战略目标尽管存在着各种挑战和不确定因素，凯文还是决定应该从解决最根源的问题入手，也就是先为新工厂设计出新的供应链战略，再着手制定工厂转移的具体目标和转移方案。客户需求供应链始于客户需求，供应链上所有环节的努力都是以满足客户需求为出发点，离开了客户需求的供应链必然导致失败，因此对客户需求的理解和精确描述就成为供应链规划的重中之重。为了设计出新的供应链战略，凯文对客户需求的性质作了细致的研究。高精密阀门是用来给各类专用交通运输工具补充燃料时起流量控制作用的阀门联结系统，该类产品的市场由少数几家国际知名品牌所占据，彼此之间不分高下，隆索德品牌就是其中之一。公司所制造的产品都是在各类严酷环境下使用的专业设备，产品并不使用在普通的交通工具如民用汽车上的加油系统。所有的客户均来自于运输行业，而且服务于专用的设备或项目所需，如机场建设项目、铁路建设项目、一些专用的加油车等。隆索德高精密300除美国作为产品的主要销售地以外，隆索德产品的客户广泛分布于全球发达或发展中国家。高精密阀门并不能单独发挥作用，它往往只是一个大型建设项目中的小设备，因此产品终端销售渠道往往被大型经销商控制。因此，出于自身利益的驱使，为了减少资金占用和采购成本，经销商在维持对产品品质高要求的前提下，对交货期也提出了更为苛刻的要求，1～1.5应链管理难度。高精密阀门产品属于典型的高混合低产量产品(highmix/lowvolume)，由于产品的专业性强、种类繁多但单类产品的需求量非常少，因此进行准确的需求预测十WSQR5003(18.1)，从供应链的末端到顶端，各个环节的订MGT实需求波动。在供应链各节点上产品WSQR5003(2006供应及生产流程18.2的是高精密阀门产品在供应端价值流程简图。它粗略反映了产品形成过程中的价值增值过程。上游原材料供应商向零件供应商提供金属原材料(如钢材、铜材、铝材等)和非金属原MGT纸，采用金属成型工艺(如铸造、锻造、机加工、冲压、热处理、表面处理等)和非金属成型工艺(如注塑、压塑等)将原材料制造成零件，隆索德工厂向零件供应商购买零件并组装成最终的成品，并对最终产品进行测试、包装。此后产品将进入销售渠道。高精密阀门的产品供应链价值流程简图需要注意的是，在产品的形成过程中，一些关键的瓶颈约束会对上游供应链造成不利影响，面：一是关键原材料和零件的采购周期长；二是原材料和零件的最小订购批量过高，这两个方面给工厂的采购环节造成很大的压力，而产品在隆索德工厂的组装时间短，难度并不高，因此不易对整条供应链造成瓶颈约束。产品上游供应链瓶颈分析新供应链的战略目标通过分析需求端和供应端的性质，凯文的团队认为供应链的整体不确定性较高，供应链的环节较多，极易产生所谓的供应链“牛鞭效应”(bull-whipeffect)。为了有效地克服这一矛盾，凯文认为敏捷供应链是最适宜成为新工厂的供应链战略。这种供应链的战略目标是对顾客需求作出快速而灵活的响应，同时通过库存缓冲和集成其他资源，实现供应短缺和中断风险的最小化。之所以称这种供应链为“敏捷”是因为它有能力对顾客的变化性、多样性和不可预测性作出快速响应，同时又能使供应链中断的风险变得最小。凯文认为对于新工厂而言，敏捷供应链所追求的指标应体现在“订单及时交付率”和“订单平均交付时间”两个运营指标上。需要指出的是，由于隆索德高精密阀门采用了单元生产模式(cellproduction)，平均生产周期只有1～2周，因此实现“订单平均交付时间”的目标主要应考虑如何降低采购环节上的时间耗费。

【MBA（下）新供应链战略的运作策略根据需求特点划分产品类型，区分运作模式为了达到敏捷供应链的要求，凯文的团队将公司的高精密阀门产品一分为三：一是稳定订18.4。稳定订购产品是指近五年内储备约等于半年订购量(根据历史平均用量计算)的成品库存，半年的高值长周期(采购周期超过两周的)零件库存，并通过长期协议在高值长周期零件的供应商处储备了半年的零件库存和一定的原材料库存，采用由订单驱动发货和组装(ship&assembletoorder)的运作模式，确保在收到客户订单的一周内完成备料，三周内完成生产，总供货周期不超过50%，但各年均有采购的产品。公司决定在工厂储备半年的高值长周期零件库存，并通过长期协议在高值长周期零件的供应商处储备三个月的零件库存和一定的原材料库存，采用由订单驱动组装制造(assembletoorder)的运作模式。确保在收到客户订单的三周内完成备料，五周内完成生产，总供货周100%的产品。这类产品库存风险大，因此公司不准备任何库存，只通过长期协议在供应商处储备一定的高值原材料库存，严格采用客户订单驱动生产采购(maketoorder)的运作模式。18.4产品类型一览类型型号数量件产品型号数量比例/%年销售金额比例/%稳定订购产品16233.747.2多次订购产品5210.819.6少量订购产品26755.533.2MGT对于低值长周期的零件，公司储备一年半的库存以提高响应速度，而对于短周期的零件，无论其价值高低，由于其符合敏捷要求，公司采用即需采购配合少量安全库存的供应模式。整合高值原材料类型，降低库存风险由于三类产品所使用的高值原材料种类繁多，增加了供应商储备原材料库存的难度和风险，因此凯文的团队与工程部门对所有高值零件的原材料进行了整合。将原材料的种类降低了商谈判要求他们储备原材料库存时，凯文的团队并未要求对三类产品的原材料采取不同的库存策略，而是要求他们为每种整合后的原材料都储备一年的用量，这些原材料的市场通用性和流动性都很好，从而大大降低了采购的平均时间和成本，提高了供应链的敏捷程度。主要金属原材料标准化一览(单位：种)铝合金不锈钢机加工铸造机加工铸造整合前整合后整合前整合后整合前整合后整合前整合后12123621783762MGT供应商的本地化策略隆索德工厂原有的供应商大多位于欧洲，工厂转移后若继续向这些工厂购买零件，“采购提前期”和“最小订单量”不但无法缩小，反而会因为国际运输重量和运输周期的限制而地化不仅能降低“采购提前期”和“最小订单量”，提高供应链的敏捷程度，还能因为亚洲廉价劳动力的优势有效地降低采购成本，为企业增加效益。因此，从某种角度来说，供应链本地化的成功与否甚至决定了跨国工厂转移是否能取得成功。本地化计划是在确保零件供应优先的基础上，综合考虑零件的计划采购金额和零件重量来设定的。首先，确保零件的持续供应是供应链的最低要求，工厂转移的过程中，对存在中断供应风险的零件必须优先考虑进行本地化采购；其次，计划采购金额决定了该零件本地化采购所带来的价格节约收益，体现了效益优先的原则；最后，零件的重量大小决定了该零件本地化采购所带来的时间收益，因为重的货物通常通过海运的方式进行运输，运输周期长，“重料先行”体现了速度优先的原则。供应商的选择是本地化工作的重中之重，一个优秀的供应商并不一定是该行业中最好的，MGTMGT公司对供应商的评估主要分为集团初评、集团与子公司复评、定期评估三个部分。其中，初评主要从各个维度MGT个项目本地化的时候，必须先向集团提出本地化所需要的供应商的要求，集团供应链管理部门根据这些需求组织对现有合格供应商的复评，从而确定供应商是否能成为子公司该产品线的合格供应商。若通过复评，集团合格供应商名录中没有合适该产品线的供应商，集团将考虑增加新的供应商。定期考评分为月度、季度、年度考评，是对已经开展业务的供应商的实际运作水平进行考评。考评主要分为四个维度，分别是交期、服务、成本、质量。许多跨国公司都有类似的供应商考评与认定体系，这类体系既保证了集团的战略发展需要，也兼顾了子公司的实际运作需要，虽然在效率上有所损失，但却不失公平。工厂转移的时间表和关键任务的设定在明确了工厂供应链的战略和运作策略后，凯文的团队开始着手进行工厂转移的计划工作。18.6链相关。因此，在工厂转移前的评估计划阶段、工厂转移中的实施阶段、工厂转移后的运营改善阶段，这三个阶段中负责供应链管理的人员的积极参与以及参与的深度对工厂转移的成功至关重要。18.6隆索德工厂转移时间表MGT按照工厂转移的时间表，结合新供应链战略可能带来的实际效益，集团对于新工厂在高精18.7隆索德产品线年度运营目标关键绩效转移前(2008年)转移中(2009年)转移后(2010年)订单及时交付率/%729099订单平均交付时间/周1284产品成本降低/%02030库存周转率/%1.11.12.2质量(成品良品率)/%899599.4销售额/百万美元4.835.256.8MGT特别需要指出的是，在设定库存周转率指标时，集团考虑到了两个方面的因素：一方面，460MGT交库存的存货耗计划表后，根据计划适当放宽了库存周转率指标；另一方面，由于新供应链战略要求推进材料本地化采购以提高供应链的反应速度和敏捷性，本地化进程中为确保新旧供应商在交替阶段原材料的供应不中断，需要适当地增加安全库存量。即将进行的工厂转移在经历了两个月的昼夜忙碌后，凯文的团队已经完成了一份完整的转移计划书。但是，凯文依旧不敢有丝毫的懈怠，他需要把转移工作中的每个细节、每个可能会出现问题的地方都尽可能地考虑清楚并制定相应的对策。从内部来看，在工厂转移过程中，凯文的团队将充当转出和转入两方的顾问角色，在协调双方的各项资源达到目标的过程中可能会遇到很大的阻力，而文化冲突是产生阻力的重要MGTMGT企业文化差异显著，往往对同一问题的看法和处理方式迥异。在项目计划阶段，凯文已经体会到了这种冲突可能带来的危害，他的团队曾经为解决一个简单的问题作过反复的沟通说明和解释。或许执行计划的时候会更糟糕，必要的时候也许得动用集团授予的行政权力加以强力干预，凯文这样认为。有一个充满开拓精神的优秀管理团队，他们虽然还不熟悉高精密阀门产品的特点，但是凯文相信只要假以时日，他们一定能驾轻就熟；相比之下，他非常担心的是转出方隆索德法国工厂的人员。由于工厂即将关闭，很多人将失去工作，他们对凯文的团队有很强的抵触情绪，因为两年前正是凯文主导了工厂的收购案，而且还信誓旦旦地许诺会给大家带来稳定的工作。他们会给转移工作带来多大的麻烦还是个未知数，但凯文很清楚，他们中间的MGT他们的帮助的。从外部来看，原有供应商对工厂转移带来的变化是持恐惧态度的，这种情绪如果没有控制好很容易导致供应链的崩溃。从供应商的角度来看，他们的确是无辜的，工厂的转移可能会给他们造成巨大的伤害，出于对自身利益的考虑，他们往往会提出一些苛刻的要求或做出异常的举动，如变相涨价、中断断货、以次充好、商务条款变更等，这些都会给工厂的持续经营造成一定程度的伤害。凯文很清楚，“最好的工厂转移是不被客户所察觉的”，如果要达到这个目标，他必须有一套具体可靠的方案。在亚洲寻找新的供应商是凯文担心的问题，他不止一次地从新闻报纸上看到对亚洲公司产品品质的抱怨。隆索德这个品牌是高品质的象征，客户对产品的品质一直很满意，如果将工厂转移到亚洲并从当地寻找供应商，会不会存在产品品质降低的风险。如何才能确保这一风险能够得到有效控制并使客户相信？凡事“预则立，不预则废”，面对一系列深层次的问题，凯文决定与自己的团队再进行一次深入的沟通，以便把计划做得更加周密一些……2007123MGT司的总经理，李健非常清楚自己公司所具备的优势，几年来的快速成长为公司积累了丰厚的资本和经验，目前的业务已经不能满足他对未来的期望。“是非常好的消息，我们很希望福州工厂成为我们LSD了顿，“除非你们愿意改变一下运作的模式。”“愿洗耳恭听。”李健回答道，“不过，您一路旅途劳顿，晚上好好休息，我们明天早上安排了一个简短的演示，届时我们有些新东西想展示给您看，也希望得到您更深入的指导。”接着李健示意司机把车开往酒店……注释：MBA求，案例中隐去了公司的真实名称。本案例仅供课堂讨论之用，无意说明案例中企业的管理方法是否有效本案例授权中国管理案例共享中心使用，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权；中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。附录18.1～18.4)18.1～18.6)。供应链战略与产品不确定性的匹配需求不确定性低(功能型产品)高(创新型产品)供应不确定性低(稳定的流程)经济型供应链 响应型供应链高(发展的流程