物流案例分析仓储管理

物流案例分析1－西南仓储企业转型西南仓储企业是一家地处四川省成城市国有商业储运企业，伴随市场经济深入发展，原有业务资源逐步降低，在企业生存和发展过程中，也经历了由专业储运企业到非专业储运企业再到专业储运企业发展历程。

在业务资源和客户资源不足情况下，这个以仓储为主营业务企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，以后也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式处理了企业仓库出租问题。

那么，这家企业是怎样发展区域物流呢？

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1。专业化

当仓储资源又重新得到充分利用时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己老本行，发展以家用电器为主仓储业务。

一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定面向家用电器企业专业化发展方向，吸引家电企业进入。其次，与原有非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己非家用电器用户主动地介绍给其他同行。物流案例分析仓储管理第2页

2。延伸服务在家用电器运输和使用过程中，不停出现损坏家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可情况下，这家企业在库内开始了家用电器维修业务，既处理了生产商售后服务实际问题，也节约了维修品往返运输成本和时间，并分流了企业内部充裕人员，一举两得。

物流案例分析仓储管理第3页3。多样化

除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大客户提供办公服务，向这个客户市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂工作环境，大大提升了客户满意度。

物流案例分析仓储管理第4页4。区域性物流配送

经过几年发展，企业经营管理水平不停提升，企业内部资源得到了充分挖掘，一样，企业仓储资源和其它资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入增加从何而来？在国内发展当代物流形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提升企业经济效益，提升企业实力。物流案例分析仓储管理第5页发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进企业学习，逐步进入当代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业指导下，经过与几家当地运输企业合作（外包运输），开始了区域内家用电器物流配送，为一家跨国企业提供物流服务，现在这家企业家用电器物流配送已经覆盖了四川（成城市）、贵州和云南。

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问题

（1）经过案例分析说明当代物流与传统物流区分？

（2）为何当西南仓储企业仓储资源又重新得到充分利用时候，这家企业并没有得到更多利益？

（3）经过分析西南仓储企业向当代物流转变过程，你认为其转变成功关键是什么？

（4）经过本案例分析，你认为中国当前传统物流企业怎样才能实现向当代物流转变？

物流案例分析仓储管理第7页（1）经过案例分析说明当代物流与传统物流区分？答：基于当代供给链管理理念物流；将当代信息技术应用到全过程；以社会化运作第三方物流为主。

物流案例分析仓储管理第8页（2）为何当西南仓储企业仓储资源又重新得到充分利用时候，这家企业并没有得到更多利益？答：发展自己不熟悉业务引发管理混乱，停留在传统物流服务水平，不能满足市场需求。

物流案例分析仓储管理第9页（3）经过分析西南仓储企业向当代物流转变过程，你认为其转变成功关键是什么？

答：市场分析，要求进入物流市场切入点，发挥自己优势，充分利用社会资源，降低进入成本，提升服务水平，拓展服务功效。

物流案例分析仓储管理第10页（4）经过本案例分析，你认为中国当前传统物流企业怎样才能实现向当代物流转变？答：调整市场；发挥本身优势；利用外部资源；改进管理机制等。物流案例分析仓储管理第11页案例2：很牛携程：服务行业库存问题经常在携程上订票，很方便。平时关注供给链，关注库存，有时候想，携程这个企业实在是太牛了，销售额预计巨大，不过他是没有库存，也几乎没有固定资产。不但没有库存，还有强大现金流以及很多应付账款，这都是资源啊。而且，他还是机票销售中最大渠道，在机票销售渠道中地位预计比国美在家电行业讲话权还要大。物流案例分析仓储管理第12页年前回家，我一位堂弟开始做一门新生意，开一个中国移动门面，卖移动电话号码：卖出一个号码能够取得一定金额奖励，卖出号码通话收入中还能够抽成，真是一门好生意，因为投入不多，不需要先期投入资金买存货（这和做快速消费品经销商不一样），风险小；预计投入是需要关系取得这种资格，以及后期经过关系取得号码资源。（还不是很清楚为何电信行业竞争成这个样子了？感觉投入与回报不是成百分比。）物流案例分析仓储管理第13页以前写了一篇博客叫做服务行业供给链，服务行业也有这种供给关系，在实际产品供给链中，降低库存是很关键原因；不过在服务行业中，还有库存吗？换一个逻辑，还是有库存，比如飞机，飞机上每一个空座位都是存货，这个存货和酸奶一样，存在时间很短，过时间就绝对一文不值。比如电信企业，假如产能能够支持1个亿用户，现在只有5千万用户，那么剩下5千万闲置产能能够了解为存货，卖出去才值钱，不卖出去不值钱，有还会消耗钱（即：库存就是负债）。物流案例分析仓储管理第14页又比如咨询企业招人，假如人数很多，没有足够项目，人就闲置了（人从某种角度上能够了解为企业购置员工时间，批发），和飞机上空座位差不多，就成为库存了。（这从产能闲置了解可能更加好一些）物流案例分析仓储管理第15页供给链控制库存一些思绪能够用于咨询企业人员控制，或者能够象供给链运作中重视库存一样，咨询企业重视人员规模控制。不过二者也有根本不一样，人是知识员工，绝对不等同于存货，另外，人是有能力差异，和无差异存货不一样。物流案例分析仓储管理第16页案例3：VMI：迈向零库存之路供给链管理环境下库存控制问题是物料调度部门主要课题，也是企业最为苦恼事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源。物流案例分析仓储管理第17页库存是当代企业高速发展时期共同痛。只听见物料调度部门经常在喊：“我们要做到零库存”。但做到要货时有货，不要货时零库存，谈何轻易。其实真正零库存是不存在，无非是供给链中每个步骤物料都往上游挤压，在不要货时候让物料最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息透明化。物流案例分析仓储管理第18页说白了“要做到要货有货，不要货零库存”理想状态是达不到，库存只能是供给商，于是VMI模式应运而生。VMI是VendorManagedInventory缩写(供给商管理库存)。VMI是一个以用户和供给商双方都取得最低成本为目标，在一个共同协议下由供给商管理库存，并不停监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到连续地改进合作性策略。物流案例分析仓储管理第19页详细来说，供给商将物料送到制造商指定在距离制造组装地1－2小时车程地点，由第三方物流企业代为管理，但全部权仍属于供给商全部，制造商与供给商协商决定库存水准和连续补货策略，制造商使用后开始付款。物流案例分析仓储管理第20页VMI将在供给链价值链中饰演主要角色，推进VMI必须高瞻远瞩，需要企业高层主管重视，采购人员主动推进。所以采购员必须关注VMI策略，采购策略又有了新定义：“要货有货；不要货零库存；送料到线边仓；用后付款”。要实施这么策略必须有一个良好系统支持，做到信息e化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户多样化需求，帮助制造商提升弹性应变能力。物流案例分析仓储管理第21页要货有货——制造商经过EDI方式向VMI系统发出13周（一个季度）物料需求预测，然后经过Min/Max系统自动换算，得出当前应在VMI仓内放置适当库存水准。让供给商经过网站，每日汇报或E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，连续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。物流案例分析仓储管理第22页不要货零库存——制造商只要将ExWorks（工厂交货）、FOB（船边交货）、CIF（到岸价格）、DDU（未完税价格）等交货条件深入转化为VMI仓交货条件，即：ExHub（线边仓交货）。当制造商无需求时，物料存放在VMI仓内，其全部权仍属于供给商；对制造商而言即为“零库存”，所以大大降低了采购物料周转资金。物流案例分析仓储管理第23页送料到线边仓——当制造商经过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在要求时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大降低了制造商面对众多供给商、供给商面对制造商内部各个事业单位屡次物流活动，实现物料起源整合，统一安排运输、统一储存，节约了众多人力。使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日汇报形式发给供给商，开立发票，向制造商作对应收款作业。物流案例分析仓储管理第24页同时VMI仓实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事业单位相同物料调拨便利，弹性应变能力增强；进VMI仓全部物料先经过检验合格后入仓，以确保制造商物料购置品质，降低了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。在VMI仓e化系统作业方面，经过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息准确性，系统防呆办法确保物料出仓一直恪守先进先出标准，便于制造商工程变更物料及时掌控。物流案例分析仓储管理第25页在物流与关务方面，供给商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站，VMI仓物流人员即时掌控物料在途，能够集中物料统一运输，货到之前即可进行报关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓过程。除了正常物料需求管控和原物料进厂管控外，VMI仓还能够有更多附加价值，比如：新产品导入，产品终止物料管控，制造商成品管理与配送功效，采购结报应付帐款功效等。物流案例分析仓储管理第26页VMI推进优化了制造商与供给商之间搭档关系，在推进时应注意：采购对于供给商选择策略也不但仅是看供给商产品，还要看其支持VMI推进能力；不要把全部供给商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类，对于包装材料不纳入VMI管制，这类物料属低单价，体积大，供给商资源多，取得轻易，大部分都在附近，应该走JIT供料；对于50公里范围内厂商，刚好在1－2小时车程范围内，提议库存就建在供给商处，走JIT供料管制。物流案例分析仓储管理第27页案例4：虚假“零库存”好处国内有一些大企业，比较强势，自己有仓库，不是储存自己物料，而是租给供给商，库存都是供给商，即用即取，还要收取租金，美其名曰实现VMI（供给商管理库存）。不过，总感觉与国外VMI形似神不似。这种方式是一个大鱼对小鱼压榨，还是一个供给链上改进优化？难说。物流案例分析仓储管理第28页不看库存所属关系，这种方式对供给链优化似乎没有什么好处，还是在供给商和客户处双方都有库存，优化在哪里呢？存在就是合理。这种方式对供给链优化还是有，只是与通常VMI优化价值点不一样。对于供给商来说，绑定了大客户，这就是一个价值，能够给下游客户提供更加好服务水平（提升客户服务水平是每一个企业都要做事情）。物流案例分析仓储管理第29页另外，这种业务运作必须有信息共享做为基础。对于供给商来说，能够快速获取下游需求，降低需求不确定性，加紧对需求响应速度，这可能是这种业务模式最大价值所在：下游客户除非把需求预测