物流案例和实践库存管理ABC分类法

ABC分类法基本思想库存商品品种繁多、数量巨大，有商品品种数量不多但市值很大，有商品品种数量多但市值却不大；因为企业各方面资源有限，不能对全部库存商品都一样重视，所以，好钢要用在刀刃上，要将企业有限资源用在需要重点管理库存上；按库存商品主要程度不一样，进行不一样分类管理和控制第1页ABC分类法定义将库存物品按品种和占用资金多少分为尤其主要库存（A类）、普通主要库存（B类）、不主要库存（C类）三个等级，然后针对不一样等级分别进行管理和控制。找到关键少数和次要多数。

第2页ABC分类法分类依据ABC分类依据是库存中各物品每年消耗金额（该品种年消耗量乘以其平均单价）占年消耗总金额百分比。

对于怎样划分各物品在每年消耗总金额百分比，ABC分类没有一个统一标准，普通是遵照表1规律：

A类物品，品种百分比在百分之5～15之间，平均为10%，品种比重非常小；年消耗金额百分比在百分之60～80之间，平均为70%，占用了大部分年消耗金额，是关键少数，是需要重点管理库存。

第3页ABC分类法分类依据B类物品，品种百分比在百分之15～25之间，平均为20%；年消耗金额百分比在百分之15～25之间，平均为20%，能够发觉其品种百分比和金额百分比大致上相近似，是需要常规管理库存。

C类物品，品种百分比在百分之60～80之间，平均为70%，品种比重非常大；年消耗金额百分比在百分之5～15之间，平均为10%，即使表面上只占用了非常小年消耗金额，不过因为数量巨大，实际上占用了大量管理成本，是需要精简部分，是需要普通管理库存。

第4页ABC分类法A类物品管理方法A类物品在品种数量上仅占10%左右，管理好A类物品，就能管理好70%左右年消耗金额，是关键少数,要进行重点管理。对生产企业来说，应该千方百计地降低A类物品消耗量；对商业企业来说，就要想方设法增加A类物品销售额。对仓储管理来说，就要在确保安全库存前提下，小批量多批次按需储存，尽可能地降低库存总量，降低仓储管理成本，降低资金占用成本，提升资金周转率。

重点管理A类物品目标就是要经过科学管理，不但要降低库存，还要确保供给，预防缺货，预防出现异常情况。

第5页ABC分类法A类物品管理方法A类物品管理方法：

按照需求、小批量、多批次采购入库，最好能做到按时制管理，能够提升资金周转率，能够使库存保持最优使用期，能够降低仓储管理费用，能够及时取得降价收益；当然季节贮备和涨价前贮备也是不可防止。

按照看板定单、小批量、多批次发货，最好能做到按时制出库，防止物品长时间储存在生产线或客户手中，造成积压损耗，造成虚假需求和超限额库存，不利于均衡生产和经营。

第6页ABC分类法A类物品管理方法A类物品管理方法：

随时监控需求动态改变，分析预测哪些是日常需求，哪些是暂时集中需求，使库存与各种需求相适应。尽可能缩短订货提前期，对交货期限加强控制。

科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，预防缺货发生；了解大客户库存，在需要时候暂时调剂；监控供给商在途物资品种数量到货时间；与供给商和用户共同研究替换品，尽可能降低单价；制订应急预案，补救办法。天天都要进行盘点和检验。第7页ABC分类法B类物品管理方法采取定量订货方法，前置期时间较长；

每七天要进行盘点和检验。

中量采购。

第8页ABC分类法C类物品管理方法品种数量巨大，消耗金额比重十分小，不应投入过多管理力量，集中力量管理A类物品。

大量采购，取得价格上优惠。因为所消耗金额非常小，即使多贮备，也不会增加太多金额。

简化库存管理。假如还像A类物品那样管理，成本效益将十分不合算，还会影响A类物品管理。

能够多贮备一些关键物料，少报警，防止发生缺货现象。

每个月循环盘点一遍。

对于积压物品和不能发生作用物料，应该每七天向企业决议层通报，及时清理出仓库。第9页ABC分类法三类物品管理方法管理类别

A类

B类C类

消耗定额方法

技术计算

现场核定

经验估算

检验

天天检验

每七天检验

季度年度检验

统计

详细统计

普通统计

按金额统计

控制

严格控制

普通控制

按金额总量控制

安全库存量

较低

较大

较高

是否允许缺货不允许允许偶然允许一定范围内第10页产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项百分比分类110680680068.068.010A212100120012.080.020A325205005.085.030B420204004.089.040B520102002.091.050C620102002.093.060C710202002.095.070C820102002.097.080C915101501.598.590C103051501.5100100C合计10000100ABC分析普通步骤①搜集数据②处理数据③编制ABC分析表第11页0102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项百分比（%）资金占用百分比④依据ABC分析表确定分类⑤绘制ABC分析图第12页ABC分类法案例世华集团是我国著名家电制造企业，近年来该集团以国际化为起点，应对市场内竞争环境改变，并在1999年开启了以供给链为关键业务流程再造。在这场至今还在继续管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织结构、业务流程、关业务模式等方面进行了大幅度改革，从而取得新企业竞争优势。

作为此次改革关键部分，整合采购步骤工作却碰到了很大妨碍；集团现有供给商数量众多，供给关系错综复杂，从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低现象。

怎样淘汰不适当供给商工作成为众多矛盾焦点。

第13页ABC分类法案例所以，企业委派刘先生作为项目主管，开始针对供给商管理问题进行重新规划，经过建立一套完善供给商评定体系来配合采购步骤变革。并设置若干主要衡量指标，逐步

淘汰不合格供给商，重点引入拥有长久供货经验国际供给商，发挥供给商资源优势，搭建国际化供给网络，邀请国际供给商参加世华企业产品前端开发与设计，从根本上提升产品

市场竞争力。

第14页ABC分类法案例对于一个大型家电企业来说，不但供给水商水平层次不一，而且家电产品物料种类繁多，所以，所带来管理难度很大，刘先生决定利用ABC-XYZ采购决议工具首先对零部件以及供给商进行分类，逐步分清供给商管理主次，针对重点物料和重点供给商进行重点管理，并依据多层次供给管理工具分类结果，将企业分为三个层次，建立不一样类别供给商关系，这么有利于节约企业人力、物力和财力。第15页ABC分类法案例（分类分析后结果请参考附录）经过一年运作，供给商优化结果首先在数量上使供给商由原来3200家优化至当前700多家。国际化供给商百分比到达了80%，而且仍在不短提升，从而建立起强大全球供给链网络。第16页ABC分类法案例附录：

A类供给商数量：5%，供给量：80%

B类供给商数量：15%，供给量：15%

C类供给商数量：80%，供给量：5%

依据单台家电产品零部件种类、价值、主要性进行分类，这种方法能够参考XYZ分析法：

X：电子类部件，包含电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等；

Y：系统类部件：包含冷凝机、蒸发机、标准件、敷料等；

Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、泡沫、印刷、包装等；第17页ABC分类法案例问题对于制造企业来说，一套科学供给商评定体系应该包含哪些方面关键原因？（10分）

参考答案：

质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、财务情况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务。

第18页ABC分类法案例问题请依据该企业ABC-XYZ采购决议图，参考附录内容，将应该采取办法填入本图（比如大量采购），并说明该企业进行多层次供给商关系管理策略是什么？（20分）第19页ABC分类法案例问题ABC和XYZ共同使用采购策略

ABCX电子类部件电子类部件电子类部件

小采购量采购量适中大量采购

Y系统类部件系统类部件系统类部件

小采购量采购量适中大量采购

Z机械类部件机械类部件机械类部件

小采购量采购量适中大量采购

第20页ABC分类法案例问题（1）战略型合作搭档关系

对于AX、AY和BX类供给商，要经过各种形式建立起战略型合作搭档关系。因为这几类供给商对于家电企业起着至关主要作用，供给商质量、成本、交货期和参加研发等方面全方面合作，将会提升自己产品竞争力。

这几类供给商选择也要严格把关，不论从供给商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要到达国际化领先供给商水准。

第21页ABC分类法案例问题（2）战术型竞争搭档关系

对于AZ、BY和CX类供给商，要建立起战术型竞争搭档关系。这几类零部件也是比较主要，但达不到战略型，与这些供给商要形成现有高度合作关系，也要建立相互竞争机制，这么从供货长久性和成本优化性上哭为企业提升市场竞争力。

（3）运作型完全竞争关系

对于BZ、CY和CZ类供给商，要建立起完全竞争关系。这些零部件采购量、主要程度与前两种不一样，哭让多家供给商参加合作，采取招标竟价方法，降低采购成本。第22页背景：企业需要存货较多存货能够打折等促销来吸引用户库存过低—缺货代价—失去用户—降低市场份额但存货有成本和风险；是采取大批量定制还是个性化订单？库存管理策略第23页问题：到底保有多少库存才是合理？什么时间订货？每次订货量是多少？库存管理策略第24页库存管理策略选取高素质人对库存货物进行准确控制

结合本企业详细情况，科学而灵活地利用ABC分类法，确定最正确保险贮备量须有准确计划，实现计算机控制和联网有严格货物出入库制度经常清仓、查库、盘点第25页库存管理策略高效库存管理归根到底还是人管理，即使有完备无缺高效货物库存管理方法，但没有高素质、高效率员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其主要，这些人应该做到:(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风靡，视企业集体利益高于一切。(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产关键货物、材料、元器件可能要出现紧缺情况要清楚。高效库存管理需要高素质员工第26页库存管理策略(3)对影响货物供货情况市场行情要通晓，对国产货物和进口件各主要供给商订货批量和供货周期要非常熟悉。(4)对所管货物要精通其参数性能。(5)能灵活掌握不一样生产季节并依据产品不一样生产批量，快速计算、绘制订货批量和最小库存量动态进货极限曲线值及对应资金占用额。(6)能灵活应用计算机操作查阅当初库存货物详细情况。(7)含有真正经济管理基础知识，若能精通外语则更加好。高效库存管理需要高素质员工第27页库存管理策略准确控制库存货物为了确保库存货物任何时刻帐、卡、物相一致，就必须对货物进货、发用等一系列传递过程中动态改变进行及时微机输入运算和调整。详细有：

(1)必须要有严格货物出入库制度。它包含验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员第28页库存管理策略准确控制库存货物掌握第一手资料，便于准确控制库存货物，普通货物进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核实。做到在任何时刻，微机反应出来数据与库存货物明细规格、品种数量相符。

(2)确定货物ABC分类及最低保险贮备量。在全部库存货物中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右货物被定为A类货物；占库存资金15%左右，品种数占30%左右货物定为B类货物；第29页库存管理策略准确控制库存货物仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右货物定为C类货物。这就是说，A类货物需实施重点管理，对C类库存货物则无需进行准确控制；而对于二者之间B类库存，则视企业详细情况，采取综合控制方法。①依据长久生产贮备经验，提出A类关键货物详细规格明细表和最低保险贮备量。在这里要注意是，A类货物可能好几个整机产品都需要，此时决不是全部产品A类货物相加，因为并不是全部产品同时生产，只要考虑其中第30页库存管理策略准确控制库存货物一个中批量产品在正常批量生产中所需要量即可。当A类货物需要量大时，因库中有此货物"中批"贮备量，因而能够马上催补订货，不至于延误生产。②对于B类和C类货物，普通市场均能购到，市场不会太担心。但与A类一样，相同规格品种货物，只要安排某一个整机批量生产贮备量即可。

第31页库存管理策略准确控制库存货物在ABC分类法中，最低贮备量要考虑国产件和进口件生产周期，方便综合考虑时间安排。假如这三类库存货物所占资金量能压缩到企业年销售总额20%以内，就可认为此库存管理已到达理想状态。(3)实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很主要标志。在编制采购进货计划时，首先要考虑生产批量，同时要考虑当初生产所需货物现有库存量。第32页库存管理策略准确控制库存货物所以计划人员所操作微机一定要与仓库实物帐联网，只有这么才能反应实际库存信息。微机联网并进行货物管理还有一个好处，即正式生产产品，其所需货物单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上货物明细表马上就能反应出来。仓库依据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货物低于保险贮备量时，计算机即显示"