国际市场营销国际分销渠道决策

第十四章国际分销渠道策略

分销渠道的含义分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。分销渠道包括:供应商、商人中间商、代理中间商和物流公司及处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户，统称为渠道成员。渠道作用：提高接触的有效性，降低企业的交易成本顾客1顾客2顾客3顾客4康佳公司长虹公司索尼公司海尔公司海信公司顾客1顾客2顾客3顾客4康佳公司长虹公司索尼公司海尔公司海信公司中间商中间商减少必要的交易次数目录国际分销渠道国际分销渠道的选择国际风险渠道的管理国际物质分销（不要求）第一节国际分销渠道一、国际分销系统的结构二、国际中间商的类型三、国际零售渠道的组织结构一、国际分销系统的结构国际分销系统、国际分销渠道的定义国际分销系统结构中间商两大基本类型二、中间商类型（一）国内中间商出口商（出口经销商）出口代理商（二）国外中间商进口经销商进口代理商（三）制造商设立的国外分支机构国外销售办事处国外销售分公司三、国际零售渠道的组织结构（一）国际零售渠道的组织分类百货商店专卖店超市方便商店（便利店）无店铺零售直接营销1.百货商店经营许多品种的选购品和特殊品

，包括服装、化妆品、家庭用品、电器等。2.专卖店专营一种特定类型的产品，可以优化零售商的细分战略，使商品适合特定的目标市场。专卖店的售货员比较专业，能够提供殷勤的服务；专卖店的消费者通常把价格看成次要的，与众不同的商品、商店的外观和员工的质量才决定商店受欢迎的程度。3.超市大型自我服务式零售商店目前的超级商店代替了传统的超级市场满足了消费者对于方便性、多样性和服务性等一次性购物的需要。价格是竞争的焦点4.便利店经营产品类别有限、周转率很高的方便品的微型超级市场。位于居民区内，每周七天，24小时营业。5.无店铺零售自动售货自动售货机直接销售利用机器向消费者提供产品挨门挨户推销或举办家庭销售会安利家庭销售会6.网上销售平台制造商网络平台海尔集团建立互联网站点，从事网络直销。传统零售商网络平台沃尔玛、家乐福、国美新兴网上零售商（B2C）当当、京都、麦考林、京东商城、1号店……（二）国际零售业的发展趋势电子商务B2C平台的迅速发展正在改变零售业的格局CASESTUDY8:电子商务之网购平台介绍目前在国内前较为知名的网络购物平台，该网购平台的成立，发展过程，目前主要经营的范围，以及经营情况。设计问卷，调查消费者进行网购的情况，网络购物的主要优点和缺点，以及网络购物未来发展的方向。Presentation时间1班、3班：12月7日2班：12月8日第二节国际分销渠道的选择一、国际分销渠道的长度渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少。生产商零售商消费者零售商批发商消费者零售商批发商代理商/经纪人生产商生产商生产商消费者消费者直接渠道一级渠道二级渠道三级渠道生产商零售商顾客生产商零售商批发商顾客代理商短渠道模式长渠道模式生产商顾客直接渠道模式案例：直供阴影下的神舟数码在提高利润上黔驴技穷的个人电脑制造商，开始在降低成本方面多动脑筋。2009年7月末8月初，中国市场上的两大PC制造商联想和惠普先后和苏宁达成直供协议。他们预计直供的年销售额可达到15亿，并将降低成本、提高效率，同时给消费者带来更低的价格和更新的产品。惠普设在苏宁的促销员并未感到明显的变化，虽然他们手中的卖出的每台PC已不再来自神州数码这一中间商，而是直接从惠普的仓库里面提货。惠普和苏宁之间的物流不再经过神州数码这一中间商，在货款方面也实现了直接对接。惠普为何对渠道成员进行调整？去年惠普在苏宁的销售额大约10亿人民币，大卖场销售额的不断上升让惠普这样的PC制造商刮目相看。同时，国美、苏宁等大卖场也嗅到了这一渠道商机。几年来，它们从未停止过与多家电脑制造商的接触，苏宁先后与宏碁、同方、海尔、神州、惠普和联想等品牌签订了直销协议。宏图三胞总裁表示，其直供产品直接销售额有望在未来三年突破100亿人民币。该公司自2008年以来，与联想、戴尔、东芝、惠普、方正等公司接触，寻求供应链改造上的合作。以宏图三胞与联想的合作为例，它不仅包括传统采购层面的直供，甚至拓展到设计层面，在工作流程、资金管理、产品信息等方面做到无缝对接。宏图三胞称，已将联想的产品产销周期较之前的传统模式缩短15天。类似的渠道直供合作将给神州数码、联强、英迈等传统渠道商带来威胁。此次惠普与苏宁的直供合作会让神州数码每年损失900万人民币的净利润。虽然与每年400亿的营业额相比，神州数码在惠普直供上的损失不算很大，但是，海量分销的毛利不断下降确实是不争的事实。类似3C卖场和互联网等多元化渠道的切入，将传统渠道商的利润逐渐被分食。多元化的IT渠道越来越多的PC制造商正在和苏宁等大卖场建立直供合作，神州数码这样的传统渠道商需要迅速重塑自己的价值。神州数码开始寻求改变，对外宣称向服务提供商转型。为了提高竞争力，神州数码甚至准备扮演苏宁、国美那样的角色，开始将触角伸向终端。它和渠道商合作，以加盟的方式开办数码港连锁店。二、分销渠道的宽度1.渠道宽度的定义分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商的数目。2.渠道宽度的类型广泛分销：指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。选择分销：指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。独家分销：指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销产品。中间商制造商目标市场中间商1中间商2……中间商n(n有限)制造商目标市场制造商中间商1中间商2中间商3目标市场渠道宽窄比较291.数量庞大的中间商日本市场的中间商、零售商和批发商的密度是其他西方国家无法比拟的。商品必须经过多个中间商才能到达消费者手中。在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批发商向它们供货，层层相叠。例如：肥皂从厂家出货后到达零售终端前，要经过三个批发商和一个销售公司。肉排从农场到消费者手中要经过十余个中间商。案例：日本的分销渠道2.快速的服务日本消费者习惯到附近的小商店去购物，他们就是传统的日本分销结构服务的对象。而且消费者都能得到很好的服务，有些供应商在客户附近设有仓库，确保供货迅速。例如：美国家具店可能要10个星期才能交货，而在日本，消费者一周就能收到家具。国外公司如果不能在日本保留大量的库存和仓储设施，就很难与这种服务体系竞争。3.日本国内的主导观念认为这种庞大的分销系统更适合日本消费者的需要。90年代，美国144人拥有一个零售店相比，日本每74人就有一个零售店。在美国145000家食品店为大众服务，日本的人口是美国的一般，食品店却超过620000家。日本有100万家酒吧和饭店，人均拥有量是美国的3倍。它们一半以上都是独立经营，需要频繁的小批量交货。经营易腐败食品的批发商每天送货3次。在美国和德国，零售商将一篮子杂货送到消费者手中的费用约25美元，但在日本却要花费35美元。这表明，每周采购日用杂货，平均每个日本人要比德国人和美国人多花40%的钱。总之，日本分销渠道的组织和管理方式表明外国公司欲在日本占据主要市场地位失败的原因之一。尽管日本的分销渠道低效臃肿，但是它们似乎为消费者提供了更好的服务。客户服务日本方式——华尔街日报的真实案例我和丈夫在即将离开东京的时候，买了一件纪念品：一部索尼袖珍碟放机。在小田急百货买碟放机花了7分钟时间，包括找柜台的时间以及售货员由于第一次开票填错了我丈夫的名字，第二次重新开票的时间。招待我们的公公婆婆住在偏远的城市相模原市，他们想看看儿子买的东西，所以我丈夫第二天早晨打开了盒子。但是，当他试图开机演示的时候，发现机子不能用，少了部件。我丈夫准备等商店10点开门后利用发泄愤怒。但是，十点差一分钟时商场打来了电话阻止了他的计划。50分钟以后，副总裁和一位雇员赶来，进入大厅时他们深深地鞠躬。雇员告诉我们，他们纠正失误的经过。前一天下午4：32，售货员通知保安在门口拦住我丈夫，但已经来不及了。售货员向他的主管报告，他的主管又向上级主管报告，最后副总裁领导一个卫星通信小队寻找唯一的线索：姓名和美国快递卡号。他们给东京市内外32家宾馆打了电话，毫无结果。小田急百货安排一位职员等到晚上9点，给纽约快递公司打电话，快递公司告诉他们我在纽约住宅的电话，他们打电话找到我父母，我妈妈告诉他们我公婆家的电话。除了一部崭新的碟放机外，他们来递给我一套手巾、一盒蛋糕和一个肖邦的碟。3分钟后，他们疲倦的回到等候的出租车上。这时候副总裁又跑回来，对售货员第一次开错票而让我等待重新开票之事表示歉意，并解释这个年轻售货员是第一天上岗，希望我能原谅。案例结语：每个国家都有其独特的长期演化而来的渠道系统。因此，分销渠道是非常具有国家特色的。国际营销者强行推行自己的分销系统在做法是幼稚的，国际营销者必须认真研究一国现有分销渠道的特点，利用现有的渠道，通过它进入该国市场。三、影响企业选择国际分销渠道的因素6C原则（重点）成本：包括开发渠道的投资成本和维持渠道的持续成本资金：建立分销渠道的资本要求控制：对渠道的影响力和控制力覆盖：企业通过分销渠道所能到达或影响的市场特性：企业特性、产品特性、市场特性、环境特性连续性：保证渠道商的长期稳定的合作诺基亚目前渠道构成全国代理商ND省级直控分销商FD直供零售商PRO运营商渠道诺基亚直营专卖店中邮普泰天音联强指定二级分销商WKA指定二级零售商RKA国美、苏宁、迪信通移动电信联通诺基亚客服体验中心终端零售各地营业厅诺基亚与中邮普泰签署17.6亿美元手机合同2009年4月1日消息，诺基亚公司日前宣布，它已与中国中邮普泰通信服务股份有限公司更新了今年的手机供应合同，估计其在本年度向后者供应的手机至少价值17.6亿美元。中邮普泰通信服务股份有限公司(以下简称普泰通信)成立于2000年11月，是由中国邮电器材集团公司（ChinaPTAC）为主发起人，经国家经贸委、财政部批准设立的国有大型商贸企业，是目前中国最大的手机销售企业。此外，双方已同意扩大战略关系，特别是在3G和运营商业务方面要加强合作。在2007年，双方签署的框架协议就价值25亿美元。在2008年，中邮普泰已售出的由诺基亚所提供的手机大约价值20亿美元。四、互联网与国际分销第三节国际分销渠道管理一、制定国际分销目标二、选择国外中间商三、控制国际分销渠道四、改变国际分销渠道一、制定国际分销目标利润率占有率顾客服务水平渠道控制力……案例：规模还是利润，这是个问题目前家电连锁在一线城市已经趋于饱和。经历了快速扩张过程，苏宁和国美的坪效（每平方米销售额）——该行业最重要的衡量门店效益的指标——开始出现下滑的趋势。国美从2004年450万人民币/平方米，下降到不到200万人民币/平方米。苏宁从2004年350万人民币/平方米，下降到200万人民币/平方米左右。家电连锁没有规模就不能存活，但是有利润才有未来。为了提高利润，一向力求稳健的苏宁，从未像这样密集的寻求与品牌的合作，目的只有一个：要抢在国美之前占领这个利润更高的渠道市场。在老对手国美电器总裁黄光裕出事后，国美明显放慢了脚步，苏宁也确实抓住了机会。从2008年3月到2009年9月，苏宁忙着与各大品牌进行包销定制的谈判，惠而浦空调、惠而浦热水器、伊莱克斯洗衣机、日立平板电视等等……包销定制是国外家电连锁常用的一种提高利润的销售模式。以苏宁和惠而浦空调签署独家战略合作协议为例，苏宁拥有其所有新品的首发权、独销权和独家代理权。惠而浦给苏宁最大的进价折扣，苏宁经销惠而浦比代销其他品牌空调的利润率高30%由于独家买断销售，可以有效避开同行之间惨烈的价格战。哪些品牌在苏宁包销定制的行业中？强势品牌不会走包销路线。多年来，家电供应商与零售商形成一种利益博弈的格局，苏宁想增加一个点，供应商就要少一个点。夏普、索尼、西门子等强势的外资品牌，在中国的营销体系已经很成熟了，营销能力也不比苏宁弱，它们都不可能放弃对渠道的控制权，将更多的利润交给苏宁。本土的家电巨头，营销能力是其核心竞争力，它们对中国市场的把握甚至高于苏宁，渠道控制力是其安身立命之本。这样的品牌经常在国美和苏宁两家寡头之间玩平衡——同时进驻、同时销售，让二者相互制约。与苏宁达成包销定制协议的往往是在世界知名，但是在中国市场拓展不够充分的公司。它们的问题不是产品质