精益价值流VSM推进改善

2022/10/26价值流VSM发现海洋中浪费的一张导航图2大家以往自己都有动手画画？学员根据以下信息进行绘画，并组内相互介绍一下自己。姓名：xxx公司：xxxxxxx职位：xxx个人信息铭牌A5纸3什么是价值流VSMPart01价值流核心理念和原则Part02现状和未来价值流图Part03绘制价值流图Part04价值流改善计划和管理Part05目录contents4本次课程的目标和收益：课程时间安排：09:00-09:45核心理念及原则09:45-10:50现状和未来价值流图11:00-12:00绘制价值流图13:30-16:00价值流概述41231、可以掌握价值流的8大原则和3种不同类型的价值流图；2、可以主导绘制可视化的价值流图；3、系统掌握价值流分析方法，全面分析和把握公司现状流程问题；4、掌握项目管理手法，促进团队形成共识，制定改善计划。休息：10min改善计划和管理16:10-17:305休息：10min午休5注意事项：关注课堂时间团队精神&尊重电子设备静音打开思路知识保密心情愉悦保持防疫距离防疫消毒戴口罩6什么是价值流VSM从系统的角度了解现代精益管理的含义，了解价值流和价值流程图在精益管理里面角色定义及其作用。PART017什么是价值流VSM价值客户什么是价值？泛称物品的价格。泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。“经济学”“古典经济学”8什么是价值流VSM价值客户通过哪些方式来确定价值？客户的声音VOC(VoiceOfCustomer)设计追求无缺陷用于描述企业在生产产品或执行流程过程中的需求。企业的声音VOB(VoiceOfBusiness)是指顾客对其品牌、产品和服务的反馈。外部客户（客户端或市场消费者）内部客户（内部管理者或下游工序）绩效指标KPI可量化不可量化把价值量化客户的声音9什么是价值流VSMVOC有效的VOB有效率的客户的声音VOC和VOB：让流程有效地生产期望的结果，来自客户的观点；让流程有效率，使我们尽可能地节约资源。准时高质量低价格快速低成本最少的资源→VOC→VOB10什么是价值流VSMVOC有效的VOB有效率的你在你工作中，哪些是客户的声音？团队讨论市场消费者：这个电视机屏幕发光看着眼睛很疼，会伤到眼睛。客户端：这电路板的C2电容经常接触不良，局部功能失效。总经理：模块产品的人工成本太高了，要好好分析一下什么原因；线体员工：这个物料又送错了，无法使用。KPIKPI11什么是价值流VSM价值流（ValueStream）：价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部流程活动。全部流程活动价值流提供识别改进机会的基础和方向用常用制图语言进行形象展示力量存在于计划中从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程；企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分；一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。12什么是价值流VSM我们所做的一切就是看时间，从客户向我们下订单到我们收钱--大野耐一价值流图（ValueStreamMapping）：价值流图是指通过特定的图标将整个价值流过程绘制出来，包括物料流，信息流和过程流。计划CustomerSupplierCCLPFAShipRawMaterialsFinishedGoodsMES是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点；13什么是价值流VSM了解整个流程发现浪费定性工具有效计划价值体现减少非增值活动，增加增值活动。它将精益的技术和概念串联起来，帮助你设计“门到门”的运作流程，成为实施精益的蓝图。它不仅帮助你发现浪费，而且能帮助你找到浪费的源头。它把物料流跟信息流联系起来，让你看到向客户交付产品的整个过程。价值流它帮助你了解如何使产品流动起来，提供流的系统及视图，以便落实改进计划。为什么要使用价值流图？14什么是价值流VSM价值流图的意义看到不仅仅是生产的单个工艺过程，而是整个流动；每个人都能简单、容易的发现更多的浪费；判断价值流的状况，帮助讨论它们；形成实施计划的基础，成为实施精益的蓝图；信息流和物料流可视化15价值流核心理念和原则价值流核心理念是消除浪费，同时，价值流要持续实现八大原则以达成最佳精益状态。PART02精益是一种系统的识别和剔除浪费的理念和方法，通过消除非增值活动来加快流程速度，提升利益相关方的价值。寻找浪费价值流图的核心理念：价值流核心理念消除浪费精益生产的核心思想：-识别改善机会【理念基本解释】看法、思想、思维活动的成果。VA%增值比率增值时间（ValueAddedTime）制造周期（ManufacturingL/T）X100%=增值活动(VA--ValueAdded)将物料与信息转变成最终客户需要的产品与服务的活动。将物料/信息转化成产品和服务…客户愿意购买，而且…一次就做好非增值活动（NVA—Non-ValueAdded)

消耗资源,而又不直接贡献于产品和服务的活动。价值流核心理念认识浪费

凡是超出增加产品价值所必须的、绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!一型浪费：不创造价值，可被立即消除的浪费。二型浪费：不创造价值，现有技术和生产条件下不可避免的浪费。浪费MudaWaste非增值NVA价值流核心理念范例：员工转身拿取物料；走动3步拿取物料再返回。范例：员工伸手拿取物料；产品功能测试或外观检查。有多少活动是有价值的？ValueAdded增值活动员工时间的浪费：--等待物料--看设备运转--修理或返工--检查产品--生产不良品--装卸夹具--搬运物料--错误用料……员工时间的价值分配ValueAdded增值活动物料时间的浪费：--搬运--储存--检查--返工……物料流时间的价值分布价值流核心理念制造过程的8大浪费价值流程图的核心理念是:持续地寻找浪费确认改善机会，执行改善机会来消除浪费，加快流程速度。工厂常见的等待浪费搬运浪费不良品浪费动作浪费过度加工浪费库存浪费过量生产浪费8大浪费管理浪费价值流核心理念过量生产浪费含义：生产没有配比上客户需求节拍，生产过早、过多均属于过量生产浪费。危害最大的浪费！价值流核心理念等待浪费含义：任何物料、信息、指令的等待均属于等待浪费。价值流核心理念搬运浪费含义：物料从一个地方搬运至另一个地方。价值流核心理念过度加工浪费含义：任何生产一个功能性产品超过或未达到客户要求的活动。灌粉工位称重，同时在全检工位也称重，重复称重。灌粉工位称重案例：给某产品内部喷漆，组装后消费者却看不到路由器内固定线路贴了2个胶布，实际贴1个可以满足客户要求价值流核心理念库存浪费含义：任何超过完成某工作所需的东西，如原材料、在制品、成品冻结物料等。价值流核心理念动作浪费含义：为完成一项工作，任何不增值，额外不需要的动作，如弯腰、走动、转身、抬头。价值流核心理念不良品浪费含义：生产的产品或服务不符合客户需求的规格，第一次没有正确完成的工作导致需要重工

。价值流核心理念售价利润成本售价、利润、成本三者的关系著名经济学公式：

售价=成本+利润成本利润成本利润增利原售价新售价成本利润成本利润增利新售价减少10%的浪费等于2倍的销售(或利润)!价值流核心理念利润=售价-成本MinorImprovement

小改善传统的生产改进0.5%99.5%10%减少浪费的改善MajorImprovement

大改善90%典型公司原制造周期1%99%增值活动Value-AddingActivities非增值活动Non-Value-AddingActivities除非你已经把不增值活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则不要花钱去固定资产投资。传统与精益改善的关注点:价值流核心理念“ASeaofWIP”

半成品的海洋“NowwhatdoyouSee?”“现在，你看到了什么?”价值流核心理念31价值流精益原则原则释义：代表性及问题性的一个定点词，行事所依据的准则。价值流精益原则：八大原则通过持续改善价值流以实现8大原则的最佳状态，从而实现工厂至高精益水平。32价值流精益原则节拍（Takttime）生产方式（Finishgoodsstrategy）12连续流（continuousflow）3先进先出（FIFO)4拉动(Pull）5定拍工序（Scheduleonlyonepoint）6均衡生产（Interval）7定拍取货8基于顾客要求的生产节奏建立一个成品仓库还是直接发运，库存还是订单生产零件从上一道工序向下一道工序直接运送（批量为1，没有等待及储存）在两道不连续的工序之间使用，保持流动在一段时间内均衡地生产不同的产品均衡生产后，在同一时间内，取走相等量的产品在连续流程无法向上游扩展时建立超市控制生产将生产计划下达到价值流中的一个点节拍（Takttime）客户需求和生产能力保持在同一个节奏若要保持同一个速度，不断优化瓶颈工位节拍时间(秒/每件）=每天的工作时间/所需日产量示例：工作时间：660分钟/天(长白班）休息时间：30分钟/班，每班2次每日总的工作时间：660-30*2=600分钟需求：100件/天节拍时间=(660-30*2)/100=6分钟/每件=360秒/每件价值流精益原则超市MaketoOrder...MaketoStock...订单周期大于生产周期，需求稳定订单周期小于生产周期，需求不稳定ShippingAssemblyCustomerShippingAssemblyCustomer生产方式（Finishgoodsstrategy）价值流精益原则订单生产方式库存生产方式BatchProcessing批量流Oneminuteperpiece一分钟一件ContinuousFlow连续流Oneminuteperpiece一分钟一件连续流（continuousflow）价值流精益原则先进先出是一种流程FIFO类似于乒乓球通过一根管子。它们总是按同样的顺序出来，而且管子也只有这么大。一旦你填满了它，就好了。FIFO工序B工序AMax=4先进先出（FIFO)价值流精益原则上游工序下游工序/客户补充的产品取货看板“拉”是一个精益概念，流中断时使用。拉式或看板系统是一种提取系统。提取系统是指后续工序进入前一道工序，只提取它所需要的零件。拉动(Pull）价值流精益原则生产看板客户FIFOFIFO拉动1234客户超市1234“WhereFlowStopsandPullbegins”流的断点和拉动的开始点PacemakerProcess=SchedulePoint定拍工序=计划点定拍工序之前是拉动，之后是流动定拍工序（Scheduleonlyonepoint）价值流精益原则“一个产品族中,生产所有有效产品所需的时间。”有时它被称为EPEI(Everyparteveryinterval)-每个产品不同的时间间隔。根据客户需求和减少换型，合理排产可以有效降低时间间隔，减少整个VSM的交付周期。生产能力-每天400个时间间隔=1周交付时间批量大小WIP短间隔的好处：批量减少；库存减少；交付时间简短；客户需求响应更柔性；混乱减少。均衡生产（单件间隔Interval）价值流精益原则时间间隔=1天批量:节拍时间x某物批量的倍数断点的批量、包装的批量、循环订单，成品仓出货目视化管理。批量管理Pitch的数量和时间决定了生产管理的节奏。如何指导我们是领先生产节拍还是落后？用计数卡(订单卡)计数=记时间举例:计数定义必须和客户需求，包装数量相匹配定拍取货价值流精益原则均衡生产后，在同一时间内，取走相等量的产品41现状和未来价值流图利用PQPR分析识别和确认产品族，绘制该产品族的现状和未来价值流程图。PART0342PQPR品种多，需求量差异大，你是如何规划生产线？效果如何？43PQPR什么是产品族？确定产品组群不可能把每一种产品均画出价值流图。进行PQPR分析PQ：PR：44例子：高速路上车辆分道行驶流线型非流线型零件A零件B零件C零件D零件E零件A和C零件B和D零件E目的：将浊流改成清流，加快流动速度方法：PQ/PR分析（即对产品与数量及工艺路线之间的关系进行分析，以进行产品分族)PQPR45

企业生产的产品品种的多少，每种产品的产量高低决定了工厂的生产类型，进而影响着工厂设备的布置形式P-Q分析就是对工厂生产的产品和产量之间的关系进行详细的分析，以确定采用设备的布局形式PQ分析PQPR46P-Q定义：就是对工厂生产的产品和产量之间的对应关系。产品数量累计比例产品A2500250050%产品B600430075%产品C350465088%产品D246489698%产品E504946100%PQPR47P-R定义：就是对工厂生产的产品和工艺之间的对应关系。P-R优化的原则1.工艺步骤一致2.工艺方法一致3.使用设备一致P-R分析用途1.产品分族2.工艺改进=外部流程

Outsideprocess工作中心

WorkCenter零件代号Part#车

Lathe磨

Grind热处理HTTreat滚磨Tumble喷涂Coating内圆磨IDGrind机加工Mach检验

Insp1289765164441658111122223333444455556666777788889999PQPR48PQPR49对分族后的产品群进行数量分析产品族数量累计比例系列A12891200250050%系列B7651600430075%系列C6444350465088%系列D1658246489698%系列E504946100%备注：如果重新分析后的PQ还是不能满足计划或者生产需要或者是需求有变更，可以再进行PQPR分析，重新定义产品族来进行，不断优化。PQPR50=外部流程

Outsideprocess工作中心

WorkCenter零件代号Part#数量

Quantity车

Lathe磨

Grind热处理HTTreat滚磨Tumble喷涂Coating内圆磨IDGrind机加工Mach检验

Insp系列A12891200系列B7651600系列C6444350系列D16581111222233334444555566667777888910999PQPR824650系列E12345651PQPRPQPR练习案例产品族数量累计比例系列A12891200250050%系列B7651600430075%系列C6444350465088%系列D1658246489698%系列E504946100%PQ表PP表分族结果？52现状价值流图“现状价值流图”也叫“当前状态价值流图”，用来体现目前现阶段从客户发出需求订单到产品交货的过程水平。产品族价值流图01高阶价值流图02XX产品装配线数据量大和过程细节体现，用于识别改善机会、过程更新管理和数据分析等。简化版产品族价值流图，用于高层的决策战略和数据查看。现状价值流图53未来价值流图“未来状态价值流图”也叫“理想价值流图”，用来体现经过一系列改善活动后需达到的理想状态水平的价值流图。建议：未来价值流图使用高阶价值流图（简化）体现，无需使用产品族价值流体现。一系列改善活动领导想要状态54现状和未来价值流程图分类总结:未来价值流-理想价值流现状价值流-高阶价值流图现状价值流-产品族价值流一系列现状态的宏观活动或过程的组合。一系列未来状态（指标水平）的宏观活动或过程的组合。一系列现状态的细节性活动或过程的组合。55绘制价值流图学习价值流图结构组成、符号和绘制顺序。PART0456请根据以下提供的信息进行绘图一个三不像动物公鸡的头猪的身体猎豹的尾巴公鸡的头猪的身体猎豹的尾巴价值流图绘制价值流图符号物料流动标识序号符号含义注释1工序/过程表示工序过程或部门，如生产控制部门。2外部公司表示外部顾客、供应商或制造商。3数据箱用于记录每个制程过程、部门及顾客相关信息。4陆路运输注明运输频率。5叉车运输注明运输频率。6手推车注明运输频率。价值流图绘制物料流动标识序号符号含义注释7海运运输注明运输频率。8飞机运输注明运输频率9推动箭头（流水线）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统生产计划中。（流水线传递）11外部箭头给客户的完成品。12先进先出物料在过程中按照一定批量“先进先出”流动，须注明最大批量。13物理拉动取料，较常用于超市库存。最多xx件10推动箭头（搬运器具）物料在下道工序需要之前就被移到指定位置，通常发生在传统生产计划中。（搬运工具传递）价值流图符号价值流图绘制物料流动标识小练习（连线）飞机运输推动箭头（流水线）外部箭头先进先出物理拉动最多xx件价值流图符号价值流图绘制外部公司数据箱信息流动标识序号符号含义注释1基准节拍点最后一个连续流的起点。3电子信息流通过电子数据交换信息。4信息信息内容、批次、频率等。5生产看板每个看板对应一个指令，用来指示生产的种类和数量，非跟单、跟随使用，需配送看板配合使用。6取货看板用于要求配送员领取或转移物料的看板。跟单：生产与配送看板使用，上方标注生产提前期。WeeklySchedule2人工信息流传统信息流或人工信息流，纸档。N点价值流图符号价值流图绘制信息流动标识序号符号含义注释8批量看板看板以批量方式传达9岗位看板收集看板的地方，等待搬运员来领取。10现场调度现场人工调节生产计划。11均衡生产将一批看板按均衡方式重新安排生产批次，插入信息流中使用。12工控设备电脑、工控机等。

7信号看板一个看板对应一个批次（个、箱、批），超市生产触发信号，常用于需换模的批量生产单位。价值流图符号价值流图绘制信息流动标识小练习（填空）价值流图符号价值流图绘制电子信息流（）取货看板（）（）均衡生产

（）现场调度（）批量看板人工信息流（）通用标识序号符号含义注释1改善（爆炸点）显现改善的机会。2操作员俯视角度表示操作工人。3质量问题/控制点质量关键标识。45批量库存消耗一定水平再补回（储备库存等）。6标准滚动库存有入库环节，属共用库存。超市库存一个定量的零件仓库，大多位于上游，常用来控制上游库存。用一个（箱、批），补一个（箱、批）。价值流图符号价值流图绘制通用标识序号符号含义注释7时间暂置库存根据前制程异常波动设置，跟单是核心，有明确的对应工单

（安全库存）。价值流图符号价值流图绘制特别说明-运输符号现有工序A&B，不同场景下运输符号的使用举例：1、A&B断点，即非连续流。A与B间使用，加“时间暂置库存、标准滚动库存、批量库存”符号。举例：ABt1h2、A&B连续流，物理断点。A与B间使用，标注最大数量。举例：AB最多40pcs3、A&B连续流，单件流，强制节拍使用，不加其他符号。举例：AB价值流图符号价值流图绘制特别说明-时间轴绘制价值流图符号加工时间PCT

单价值对象的时间轴：生产L/T=库存时间之和+（加工时间之和），加工时间=加工时间之和；多价值对象的时间轴：（1）每个价值对象的链条单独一个时间轴；（2）图析底端一个汇总的时间轴，生产L/T=Max（生产L/T）,加工时间=Sum（加工时间-剔除重复值）。价值流图绘制67工艺流价值流图绘制价值流结构组成68信息流80linkages/mo-40silver-20gold-20blackTray10Pieces2shifts生产控制MRP90/60/30天预测客户6周预测PacificSteelCo.PacificSteelCo.PacificSteelCo.每周传真日发运表每日订单周计划价值流图绘制价值流结构组成69生产提前期Leadtime生产提前期增值时间定义：是确定产品生产过程各工艺阶段的投入和产出日期的一个时间标准，它是保证各工艺阶段相互衔接和保证合同交货期的重要依据，所以它是成批生产作业计划的重要期量标准。VA增值时间VA%增值比=0.0000067%NVA非增值时间价值流图绘制价值流结构组成70价值流图组成小考。Cut1PT=120sCT=120sUT=99%CO=0Weld2PT=100sCT=50sUT=90%CO=10mPack1PT=70sCT=70sUT=100%CO=5mShip1I400I450I250I7daysWklyDailySupplierCustomerProductionControlForecastWeeklyScheduleWeeklyOrderForecastDailyOrder120s100s70s7d.4d.4.5d.2.5d.P/T=290s.L/T=18days,290sDemand=100parts/dayYLD=99%YLD=90%YLD=100%信息流工艺流生产提前期价值流图绘制价值流结构组成绘制步骤要诀整体布局案例价值流图绘制Step1：绘制制程框（绘图NO.1&2）Step2：绘制数据框（绘图NO.3&4&5）Step3：信息实物流（绘图NO.6）沿着实物与信息流路径走过并观察时，要不断地收集当前状态的情报；沿着从出口到入口的价值流，快速地走上一遍，了解整个流程和各个流程，绘制制程框；再次由出货端开始，朝价值流的上游追溯，收集数据框的数据；带着码表，不要信任那些标准时间或不是亲自侧到的数据；尽可能使用前后一致的最小的时间单位；绘制实物信息流及时间轴；即便有好几个人一同参加价值流图的准备工作，还是应当有一个人独立地完成整个价值流图的绘制，全面了解整个价值流图。绘制步骤要诀价值流图绘制1.2绘制DataBox并且写入需求产品和数量，以及批量（货柜数）。1.3绘制顾客实物流。Ship在顾客符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；在卡车下绘制一个Ship符号；绘制一个箭头，从Ship穿越卡车到顾客符号；绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框价值流图绘制NO.1先从客户端绘制。Ship价值流图绘制工程1工程2工程3工程4出货IIIII*生产过程的制程框：制程框表示物料流的一个流域，在理想状况下，制程框是一个连续流，主要在制程不连续或物流停止处中断。1.4绘制工厂流程将制程画在价值流图的下半部，制程上游在左，下游在右，以制程框代表各个制程，并在各制程下方绘制数据框，最后在数据框下方绘制凹凸线，记录制造所需时间。要先决定有多少制程；最后一个制程末端绘制Ship符号；各制程框之间留下足够的空白。若半成品在制程之间有库存或闲置，需在制程框之间的空白处记录下来。绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框价值流图绘制工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.2绘制工厂内制程。Ship价值流图绘制1.3.1供应商实物流。在供应商符号下方绘制卡车，并且写下运送频率；绘制一个箭头，从供应商通过卡车到价值流上方。绘制步骤要诀——Step1：绘制制程框价值流图绘制绘制DataBox并且写入需求产品和数量，以及批量（货柜数）ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.3绘制外部供应商。价值流图绘制2.1在各制程符号的数据框内填写数据客户信息1、最大需求量vs最大产能2、最小需求量vs最小产能3、平均需求量设定标准产能4、

计算T/T=总工时/标准产能

MaxMinAvg需求/产能月/季/年Max’Avg’Min’产能需求绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制客户节拍时间T/T计算实例：A公司为一班制，每月工作20天，所有部门8小时一班，有两次15分钟的休息时间。其顾客B公司每月平均订购30000件外壳，将每日得到处理，并在次日用卡车发运。1班x8小时=28800秒2段15分钟的休息时间/班=-1800秒可用的工作时间=27000秒顾客需求/月=30000件外壳20天/月x1班=20每天需生产的外壳=1500件外壳

绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制操作工周期时间OCT（

OperatorCycleTime）定义：一名操作工完成其指定作业顺序的一个完整周期花费的时间量。计算：现场实际测算。1110987654321操作工周期时间OCT测算实例：一名操作工进行1-2-10-11的操作并回到1准备好开始下一个周期花去60秒的时间，即OCT=60s。绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制机器周期时间MCT（

ManufactureCycleTime）定义：一台机器全部完成一次完整周期，即开始至停止时间花费的时间量。计算：现场实际测算。1.触动周期开始2.机器周期3.机器停止工作*MCT与操作工无关绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制加工周期时间PCT（

PlannedCycleTime）定义：机器周期时间加上操作工装卸以及循环启动机器所花时间和工模具更换分摊的时间。计算：OCT+MCT=PCT（减去重复时间）。注意：分摊的工模具更换时间是完成排定的工模具更换所花费的时间除以每次换模生产的总数量。仅针对排定的工模具更换。绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制不良率REJ（RejectRatio）定义：某一时间段内的产品中不良品占所有产品的比率。计算：产品的不良品率=（一定期限内的不良品数量/一定期限内产品总量）*100%稼动率/可动率U/T（Utilization）定义：设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。计算：时间稼动率=（负荷时间-停止时间）/负荷时间*100%绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制换型时间C/O（ChangeOver）定义：从前一品种最后一个合格产品，到下一品种第一个合格产品之间的时间间隔。准备时间换型操作时间调整时间整理换型时间产品A产品B绘制步骤要诀——Step2：绘制数据框价值流图绘制生产周期L/T（Leadtime）定义：生产周期、交期，是完成一件或一批次产品所需要的整个生产周期，包括产前准备时间、所有制程的Cycletime/加工时间之和，以及过程Wip停留时间等等。ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.4绘制工厂内数据。价值流图绘制ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.5绘制生产控制。生产控制中心的符号放置在中间价值流图绘制写出电子与手动传输的讯息流，通常顾客与供应商之间都是以电子方式传输。从顾客符号画出通讯箭头指向生管符号，表示顾客的预测单或订单，并在箭头上标示预测单或下单频率；

从生管符号画出通讯箭头指向供应商符号，表示生管每月预测与每周下单，并在箭头上分别标示频率；

在生产主管方块与各制程符号之间画出通讯箭头，并标示各制程生产指令的频率。

绘制步骤要诀——Step3：信息实物流价值流图绘制ShipShip工程1工程2工程3工程4出货IIIIINO.6补充实物流和信息流、时间轴。价值流图绘制90145362材料2B铅笔若干支橡皮擦若干个A1白纸若干张个人电脑秒表白板和作战室组建多职能团队制造、物流、工艺、IE、品保…1-团队组建2-材料准备价值流图绘制91技巧一每个人都要拿笔到现场绘制——练习是必不可少的！技巧二技巧三技巧四3-绘制价值流图技巧确保合理的分工。获取的信息必须是自己认可的和真实的。充分使用你的铅笔和橡皮擦。现场分工数据真实铅笔橡皮擦价值流图绘制用铅笔手工绘图，而且必须亲自动手！价值流图的关键不在绘图，而在对信息流和物料流的掌握。924-绘制价值流图演示OrangeCompanyProductionControlOrangeJuiceDrinker1500ShipmentDailyOrdersDailyOrdersPrepareOrangeMakeOrangeJuiceBottleandDistributeDrinksProductionInstructionsProductionInstructionsInventoryLevelsC/T=74secUptime=96%1shiftC/T=50sec1shiftC/T=85secscrap=5%1shift5days85sec2days74sec1day50secLeadTime=8daysCycleTime=209sec6003001shiftperday300unitpershift450minutespershiftOrangeJuiceProductionValueStreamMap1500手工画电脑画价值流图绘制价值流图绘制练习（个人）客户绘制

顾客C公司需要A公司的机柱支架，每月需求18,400件，并要求每天送货。A公司采用两班制，工作20天，每周出勤5天，有效工作时间27,600秒/班。价值流图绘制价值流图绘制练习客户绘制日需求18,400件/20天=920件/天节拍时间27600秒/（920件/2班）=60秒价值流图绘制制程框与数据框绘制A公司共有4个生产制程，分别是冲压、点焊、装配和出货，每个制程都单人作业，有效工作时间27,600秒/班，双班作业。冲压使用200T的机台，冲裁一件成品需要1秒，切换产品需1小时，可动率达85%。点焊其人工操作时间是82秒，一次产出两件成品，换型时间为10分钟，可动率为80%，良率85%。装配的人工操作时间是40秒，无换型时间，可动率85%，良率95%。

出货负责叠放好产品，每日发货一次。价值流图绘制练习价值流图绘制节拍时间27600秒/460件=60秒制程框与数据框绘制价值流图绘制练习价值流图绘制价值流图绘制练习供应商绘制

供应商B公司-钢材供应商收到A公司的周次订单，每周二、四送货，A公司存放5天左右的钢卷材。价值流图绘制供应商绘制节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图绘制实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有9,200件物料；点焊与装配间有4,600件物料；装配与出货间有4,100件物料。生产调度：

A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系，其中包括预测、订单输入、MRP规划、库存控制、采购和车间调度；从顾客那里接收到的订单被输入MRP，每日员工亲手将硬拷贝递交给运输部来安排第二天的运输；完成每周MRP后，每个生产部门得到每周的产品生产进度硬拷贝，进度按天分开；并且每日发布当周的采购订单和45天的预测需求给钢材供应商。时间轴绘制价值流图绘制练习价值流图绘制实物流与信息流绘制库存：冲压与点焊间有9,200件物料；点焊与装配间有4,600件物料；装配与出货间有4,100件物料。节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图绘制实物流与信息流绘制生产调度：

A公司有一个生产控制部管理的整合MRP体系。节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图绘制时间轴绘制节拍时间27600秒/460件=60秒价值流图绘制练习价值流图绘制103绘制价值流图演示价值流图看起来很简单？价值流图绘制104绘制价值流图软件价值流图绘制推荐使用105价值流改善计划和管理从现状价值流转化成未来