战略成本管理的思想基础

战略成本管理的思想基础

一、寻求成本管理战略成本管理（straticcot管理）是为了提高公司的竞争优势而进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。它的实质是寻求成本优势(成本领先)。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。(一)成本管理的三大基本分析工具战略成本管理的基本方法是美国学者约翰·桑科著的《战略成本管理》中提到战略成本管理的三要素,它们分别是:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析,它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。而笔者认为战略定位和开发一个适当的成本管理系统依赖于产品或服务在销售生命周期中的定位,因此,将战略成本管理的基本方法归为价值链分析法、产品生命周期法、成本动因分析法。1.作业成本分析所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动达成整个公司的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生命周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生命周期最大化。这种方法是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其所著《竞争优势》中提出的,他将其划分为内部价值链分析和外部价值链分析两大类,企业可通过协调或优化这两大分析来创建其整体成本优势。2.消费主客体的产品生命周期产品生命周期成本是指产品生命周期内的所有成本,是从市场生命周期向前扩展到研究与开发设计与试制的过程。具体可以把产品生命周期划分为:导入期、成长期、成熟期和衰退期这样一种循环过程。这一思想对于经营者运用适宜的竞争战略无疑是必须的。然而,就每件产品形成乃至消亡的历程而言,它所经历的则是从产品策划、开发设计到用户使用、服务保修这样一种循环。因此,可以这样将产品生命周期的总成本分为三个部分:上游成本、生产成本和下游成本。上游成本包括研发费用和设计费用;生产成本包括外购成本和直接成本、间接成本;下游成本包括营销和分销、服务和保修。上游成本和下游成本可以用多种方式来管理,包括通过改善与供应商和分销商的关系,最关键的方法是上游成本中的产品设计和制造过程。总之,对产品生命周期成本的全面计量与分析有利于提高辨别产品全部成本的能力,帮助企业更好地计算产品的全部成本,有利于企业在将产品推向市场之前,做好总体成本效益预测,从而决定开发该产品是否有利可图;有利于扩大企业对产品的理解范围,帮助企业根据产品生命周期各阶段成本的分布状况来确定成本控制的重要阶段;有利于企业在产品设计阶段考虑废置成本,并有效地管理控制这些成本。3.从企业自身角度成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度,研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面,它们是:规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。(二)关键成本管理方法具体方法是指企业根据自身的实际情况,选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略,并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。1.作业费用资源作业成本法(activity-basedcosting,简称ABC)是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。这种成本核算方法的前提是:企业的产品或服务由作业完成,对作业的需求而耗用的资源产生了成本。它的基本理念是“作业耗费资源,产品或服务耗费作业”,其目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。作业成本法的做法是:先将企业产品的生产过程按各个工艺、作业进行划分,并对其仔细分析(包括产品生产的采购阶段、准备阶段和销售阶段等),然后再根据各作业的性质,将作业进行归类,使被归到同一类中的作业与其相应的成本之间基本成正比例关系。此时,将一类同质的作业称为一个成本归集组,驱动成本与作业量按正比例关系变化的因素称为成本动因。在成本归集时,成本、费用将按成本归集组进行归集,然后在成本归集组中再以成本动因来分配其成本,并将分配的成本归集到具体产品中,加总各个成本归集组分配到具体产品中的成本数据,就能得出该具体产品在作业成本制度下的成本。2.从成本到下游目标成本是指在新产品开发设计过程中,为实现目标利润必须达成的成本目标值,而且这个目标值是生命周期成本下的最大容许值,也就是说成本是事先限定好的,制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围。这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段,从业务长河的下游转移到了上游。例如,一件东西市场上只能卖5元钱,要求必须有50%的盈利率,那么成本最多只能是3元钱(目标成本=目标售价-目标利润),企业要做的就是回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的达成。目标成本法体现了从设定目标成本到在图纸上实现降低成本的活动。产品的功能设计如何,产品的结构设计怎样,材料如何选择和利用,生产工艺如何组织等重要方面都已在图纸上设计好了,也决定了设计产品的成本。它是一种降低产品成本的有效方法。3.组织内部合作tqm,员工参与管理任务中心作为执行性动因的全面质量管理(totalqualitymanagement,简称TQM)是为了保证和提高产品质量,运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说,就是组织企业全体员工和有关部门参加,综合运用现代科学和管理技术成果,控制影响产品质量的全过程和各因素,经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力。尽管每个组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法,大多数TQM系统仍有以下特征:以顾客满意为中心;致力于持续改进;全体员工参与;高层积极的支持和参与;及时确认质量业绩;不断进行TQM的培训。二、综合战略成本管理方法的整合(一)科学的作业成本管理,提高成本控制的高度,有利于完善目标成本目标成本法与作业成本法是两种现代成本管理方法,在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的理想,进行作业成本管理,同时与目标成本管理想结合,不仅能把目标成本管理深入到作业层次,而且通过科学的作业成本计算,可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围内,以确保目标成本管理的成功实现,并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本。两种方法的整合点体现在:1.成本分析范围扩在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性,使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解,为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息,进行有效的事前控制。2.作业活动成本改进原则作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程,将生产集中在组成作业的活动中,然后,设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进,以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下,剔除不必要功能所引起的不必要作业,降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。(二)质量成本目标管理的意义战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下,企业要获得竞争优势,单独使用某种方法是不够的,而是要将方法进行整合,取长补短,这样才更有利企业的发展。目标成本管理方法是在市场竞争激烈的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。全面质量管理方法不仅可以增强“业主认可度”,实现滚动和延伸开发,降低开发成本,而且可以有效地控制质量成本,杜绝质量事故成本,实现质量“零缺陷”,降低保修成本,增强企业竞争力。企业结合自己的实际情况把两者融合起来使用,更能适应新的竞争环境,获得竞争优势地位。质量成本目标管理分为三阶段,分别是:产品策划设计阶段的质量成本目标管理、生产制造过程中的质量成本目标管理、销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。产品策划设计阶段的质量目标成本管理最重要的工作是确定产品质量的最佳水平,这是质量设计和生产阶段质量成本目标管理的基础。优质、高效、低成本是企业经营的基本目标,三者之间又互相矛盾。因此,对产品质量的要求,并不是说质量越高越好。质量成本目标管理的目的就是使产品质量在满足用户要求的情况下,尽可能地保持三者之间的优化平衡,不断提高企业的质量效益。生产制造过程中的质量成本目标管理的主要任务是:指导各职能部门用经济的手段产生符合设计标准要求的产品,最大限度地降低制造成本。销售过程的质量成本管理包括四方面内容:对销售服务费用的经济性进行评价