企业教练法培训课程课件

《企业教练法》特设课程2023/10/8特设课程2023/10/6培训课程主要内容共有四部分内容管理者的教练角色

全面了解教练的对象

教练法之培训与发展教练法之辅导与劝导

2023/10/8培训课程主要内容共有四部分内容管理者的教练角色2023一、管理者的教练角色什么是管理资源使用达到目的结果：效益方法：效率管理寻求效率和效益降低消耗增加可能目的PrenticeHall97管理指的是：与其他人一起或通过其他人，有效率地和有效益地完成任务的过程。2023/10/8一、管理者的教练角色什么是管理资源使用达到目的结果：效益方法一、管理者的教练角色管理的四项职责以完成企业目标为导向计划带领组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题解决与决策控制2023/10/8一、管理者的教练角色管理的四项职责以完成企业目标为导向计划带一、管理者的教练角色管理观念的常见误区拒绝承担个人责任只控制工作成果

不能因人施管经理仅是职员的上司附和错误的一方忘却利润的重要性过分专注专务问题未能培育人才2023/10/8一、管理者的教练角色管理观念的常见误区拒绝承担个人责一、管理者的教练角色管理者的组织技能模型概念技能人际技能技术技能高阶阶层中阶阶层主管阶层操作阶层2023/10/8一、管理者的教练角色管理者的组织技能模型概念技能一、管理者的教练角色管理者的传统角色管理角色谈判者资源分配者冲突解决者企业家决策联络名誉领导人际发言传播信息监督2023/10/8一、管理者的教练角色管理者的传统角色管理角色谈判者资源分配者一、管理者的教练角色管理的变化趋势

70年代标准化命令与控制目标管理

MBO

80-90年代高品质承诺与学习全面质量管理

TQM

90年代末期创造新知识激励与辅导企业教练法

COACH2023/10/8一、管理者的教练角色管理的变化趋势70年代8一、管理者的教练角色管理者的新型角色管理角色教练设计师仆人2023/10/8一、管理者的教练角色管理者的新型角色管理角色教练设计师仆人2一、管理者的教练角色管理者的教练角色

教练是企业及员工期望管理者扮演的角色，目的是帮助个人达到更高的绩效水平。

教练法是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。教练是企业教练法系统中的一个组成部分。2023/10/8一、管理者的教练角色管理者的教练角色教练是企业及员工期一、管理者的教练角色什么是CoachingForResults?教练基本式：AB

如何明确A？如何肯定B？如何确定A已经被清晰地掌握？教练的准备工作，就是对A与B多作探讨2023/10/8一、管理者的教练角色什么是CoachingForRes一、管理者的教练角色什么是CoachingForResults?教练对象的可教性（coachability）与其要求成正比

教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约（commitment）人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高有意识反馈（Conscious）：是否专业？是否承担责任？无意识反馈（Unconscious）：有导向性，风险性大，要求客观2023/10/8一、管理者的教练角色什么是CoachingForRes一、管理者的教练角色教练的素质特点与作用比较找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决有效地进行变革使部下不断改进工作表现，得到发展授权，让下属独立作决定，并解决问题带领并建设有执行的团队2023/10/8一、管理者的教练角色教练的素质特点与作用比较找出不良一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------“施乐”问题解决六步曲确定决策目标与问题分析问题收集解决方案抉择和计划解决方案实施方案评价问题的解决与决策2023/10/8一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------“施乐一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------定义问题应该改变哪些事情

目标是什么现状如何制约因素在哪里2023/10/8一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------定义问一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------分析信息需要朝什么方向改变制约因素的发展方向----没有事实信息不可以说话偏离目标的方向----事实信息不会说话，必须加以分析要纠正的方向----通过分析，确定主要问题2023/10/8一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因------分析信一、管理者的教练角色有效地进行变革------领导者的思维模式领导者战略文化远景创新制变能力态度2023/10/8一、管理者的教练角色有效地进行变革------领导者的思维模一、管理者的教练角色有效地进行变革------管理者的思维模式管理者流程方式技术方法目标持续改善应变效益效率2023/10/8一、管理者的教练角色有效地进行变革------管理者的思维模一、管理者的教练角色使部下不断改进，得到发展------教练法分类正式非正式短期长期发展培训辅导劝导2023/10/8一、管理者的教练角色使部下不断改进，得到发展------教练一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题------授权的步骤

解释工作的重要性和意义告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做说明对方的职权范围协商最后期限

聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作

在工作过程中了解进度2023/10/8一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题------授权一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题------授权的原则合适的原则信任的原则整体的原则可控的原则带责的原则考绩的原则2023/10/8一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题------授权一、管理者的教练角色带领团队工作带领团队工作方向激励团队成员士气辅导团队成员工作劝导团队成员认识2023/10/8一、管理者的教练角色带领团队工作带领团队工作方向2023/1二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍需要知道学习的目的和原因，才会去学感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学对学习内容的实用性和结果尤其关注对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其存在的价值2023/10/8二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍需要知道学习的目二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（续）拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，对新生事物接受态度就越审慎喜欢受到尊重和重视，成人比小孩的自尊心更强喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好2023/10/8二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（续）拥有丰富的二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（再续）

节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦喜欢在学习过程中有一定的独立性2023/10/8二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（再续）节奏和进二、全面了解教练的对象教练对象的学习内容体系------KASH

Knowledge

针对知识的教练

Attitude针对态度的教练

Skill针对技巧的教练

Habit针对习惯的教练KASH2023/10/8二、全面了解教练的对象教练对象的学习内容体系------KA二、全面了解教练的对象了解人的学习过程

第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知方式（AbstractandConcretePerceivers）。第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处理方式（ReflectiveandActiveProcessors）。

2023/10/8二、全面了解教练的对象了解人的学习过程第一个维度是学二、全面了解教练的对象科尔伯学习风格类型行动学习反思学习抽象感知具体感知行动者（利于学习技巧）长于：完成计划；领导和冒险弱于：不现实；只重目的体验者（利于学习态度）长于：想象；脑筋急转弯问题弱于：发现机会；提出行动方案实用者（利于学习习惯）长于：做决定；解决问题弱于：集中精力；检验与评估思想理论者（利于学习知识）长于：制定计划，指出问题；创建模型与理论弱于：从经验中学习；看见更广阔的图景2023/10/8二、全面了解教练的对象科尔伯学习风格类型行动学习反思学习抽象二、全面了解教练的对象对于同一主题所处各种状态的教练重点没有意识到自己没有能力有意识到自己没有能力没有意识到自己具有能力有意识到自己具有能力2023/10/8二、全面了解教练的对象对于同一主题所处各种状态的教练重点二、全面了解教练的对象学习的不同阶段------TheExperientialLearningCycle形成理论（归纳提炼）SoWhat具体经验（实践获得）Experience应用尝试（验证假设）NowWhat回顾分析（分享比较）What教练输入教练产出ELC2023/10/8二、全面了解教练的对象学习的不同阶段------TheE三、教练法之培训与发展何谓培训培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。2023/10/8三、教练法之培训与发展何谓培训培训是指组织实三、教练法之培训与发展培训定位培训是支持性与服务性的为过程培训VS.为结果培训培训不是企业福利而是责任培训是行为学习培训人皆有责2023/10/8三、教练法之培训与发展培训定位培训是支持性与服务性的三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别------培训与教育在传统的人力资源发展领域中：培训教育发展目前工作包括前两者以及全面的改善将来生活2023/10/8三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别------培训三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别------培训与发展项目培训发展目的短期的绩效改进承担未来更大责任关注焦点目前的工作未来的工作与当前工作相关性高低持续时间短，集中性，阶段性长，分散性，长期性范围窄宽工作经验运用程度高低参与方式组织为主自愿为主2023/10/8三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别------培训三、教练法之培训与发展组织学习与学习型组织------组织绩效的产生

学习型组织是指一个促进所有成员学习并不断改造自身的组织。而组织学习是发展成为学习型组织的必然过程。2023/10/8三、教练法之培训与发展组织学习与学习型组织------组织三、教练法之培训与发展培训与企业文化建设的策略管理------组织学习的策略管理企业文化建设培训与发展知识管理日常工作持续改善建立学习型组织2023/10/8三、教练法之培训与发展培训与企业文化建设的策略管理-----三、教练法之培训与发展McGeheeThayer的培训定位设计对员工进行需求调查，了解培训期望收集和分析关键事件，确认员工发展的合理取向

进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因根据组织策略判定培训需求方向制定人事持续规划，对员工进行素质审查评价培训组织环境①组织分析②任务分析③人员分析

判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁该接受培训和需要什么培训2023/10/8三、教练法之培训与发展McGeheeThayer的培训定位三、教练法之培训与发展全面培训定位的支持点培训支持点员工能力绩效表现组织策略2023/10/8三、教练法之培训与发展全面培训定位的支持点培训支持点员工能力三、教练法之培训与发展全面培训体系的实施组成共识发展体系专案培训体系

职位学习体系在职训练体系职能教育体系自我成长体系2023/10/8三、教练法之培训与发展全面培训体系的实施组成共识发展三、教练法之培训与发展培训体系中的素质模型对工作表现进行绩效管理对组织运作策略采用培训干预对员工能力实施发展规划2023/10/8三、教练法之培训与发展培训体系中的素质模型对工作表现对组织运三、教练法之培训与发展以能力素质为基础的培训（Competence-BasedTraining）

CBT是一套以结果为导向的培训系统结果指的是与工作相关的能力素质标准

CBT来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估2023/10/8三、教练法之培训与发展以能力素质为基础的培训（Compete三、教练法之培训与发展执行力素质模型的组成部分通用素质专业素质管理素质2023/10/8三、教练法之培训与发展执行力素质模型的组成部分通用素三、教练法之培训与发展全面培训体系的受众类群------分类受众核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能业务技能经营技能2023/10/8三、教练法之培训与发展全面培训体系的受众类群------分类三、教练法之培训与发展人力资源发展新趋势------HRM的五个阶段第五阶段：工作场所的学习（WL）第四阶段：职场学习与业绩（WLP）第三阶段：员工绩效提升（HPI）第二阶段：人力资源开发（HRD）第一阶段：训练(Training)培训、组织发展、职业发展的综合运用注重个人知识、技巧与态度注重效果，找出影响员工绩效的关键问题注重通过学习推动组织行为改变的因素，来提高组织绩效集中于个人及组织的需求，综合运用学习和其他影响因素来促进组织学习2023/10/8三、教练法之培训与发展人力资源发展新趋势------HRM三、教练法之培训与发展什么是培训需求分析培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离是收取信息和推理的过程2023/10/8三、教练法之培训与发展什么是培训需求分析培训需求分析三、教练法之培训与发展培训效果评估从需求分析开始现有能力素质所需要的能力素质业绩表现差距一个职员称职所需要的能力与他们现有能力之间的距离，就有可能产生培训需求为了建立一种培训需求，我们首先要明确在知识、技巧、态度和习惯上的距离2023/10/8三、教练法之培训与发展培训效果评估从需求分析开始现有能力素质三、教练法之培训与发展厘清（Clarify）培训需求配合企业策略思路听取业务需要了解客户期望区分培训渴望与培训需求确认能力差距确定培训优先次序与重点2023/10/8三、教练法之培训与发展厘清（Clarify）培训需求配三、教练法之培训与发展探讨培训需求分析常见问题找不到有效的切入点强调期望要求，忽视现状分析主管或员工不知道自己需要什么存在不切实际的期望与想法访谈培训需求的专案能力不足过于依赖上级，单纯执行任务，分析流于形式2023/10/8三、教练法之培训与发展探讨培训需求分析常见问题找不到三、教练法之培训与发展培训计划制定回顾往年培训计划的实际执行情况

往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标达成情况的得失分析评估

确定所需要完成的培训主题任务按时间次序列出任务的各项相关信息制定培训日历

2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划制定回顾往年培训计划的实际三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------演示类别讲授法（Lecture）视听法（AudiovisualInstruction）2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------演示类别三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------传递类别仿真模拟法（Simulation）案例研究（CaseStudy）商业游戏（BusinessGames）角色扮演（RolePlay）行为示范（BehaviorModeling）2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------传递类别三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------在岗类别在职培训（OnJobTraining）

自我指导学习（Self-directedlearning）师带徒（Apprenticeship）2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------在岗类别三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------团队建设类别拓展类历险学习（AdventureLearning）团队培训（TeamTraining）

交叉培训（Cross-Training）协作培训（CoordinationTraining）

团队领导技能培训（TeamLeaderTraining）行为学习（Actionlearning）2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------团队建设三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------新型类别局域网远程传输教育读书讨论会技能竞赛专案辅导标杆观摩2023/10/8三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式------新型类别三、教练法之培训与发展培训效果评估的理论------Kirkpatrick的四级评估方法反应---学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容及方法的感觉学习---在培训过程中所完成的知识获取行为---培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变结果---对组织的改进与发展是否带来可见及积极的影响2023/10/8三、教练法之培训与发展培训效果评估的理论------Kir三、教练法之培训与发展在职训练的循环与引导前提：了解需求解释：说给他听演示：做给他看实践：让他做一次反馈：指出改进的机会点2023/10/8三、教练法之培训与发展在职训练的循环与引导前提：了解需四、教练法之辅导与劝导辅导的目的发现工作表现不佳的原因所在对问题解决的方法达成共识在解决方法上获得员工的承诺指导员工设立改进工作的行动计划推动员工职业发展的成长保留员工2023/10/8四、教练法之辅导与劝导辅导的目的发现工作表现不佳的原四、教练法之辅导与劝导什么是辅导辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。2023/10/8四、教练法之辅导与劝导什么是辅导辅导是一种积四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构------人类行为的基本假设没有无缘无故发生的行为它是有可整合的目的的它是可以被激励或辅导方式所引导的2023/10/8四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构------人类四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构------行为表现的结构行为（Behaviors）经验（Experience）＋知识（Knowledge）＋技巧（Skills）＝能力（Capability）信念（Beliefs）＋价值观（Value）＋观念（Perception）＝态度（Attitude）利益（Benefits）＋成本（Costs）＋风险（Risks）＝动机（Motives）2023/10/8四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构------行为四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------员工的需要层次生理需要安全需要

社会需要自尊需要自我实现2023/10/8四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------员工的需要层次四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------激励与保健公司的政策和管理监督人际关系地位薪水就业保障工作对个人生活的影响工作成就对工作成就的认可责任晋升有趣的工作成长的可能性2023/10/8四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------激励与保健四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------追求公平觉察到的比率比较A员工的评价A所得/A付出<B所得/B付出不公平（报酬过低）A所得/A付出=B所得/B付出公平A所得/A付出>B所得/B付出不公平（报酬过高）2023/10/8四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾------追求公平觉察四、教练法之辅导与劝导激励方式

绩效激励法职务激励法荣誉激励法内在激励法形象激励法负面激励法

危机激励法竞争激励法

环境激励法培训激励法

感情激励法

人格激励法

目标激励法成功激励法兴趣激励法挑战激励法榜样激励法民主激励法2023/10/8四、教练法之辅导与劝导激励方式

绩效激励法

危机激四、教练法之辅导与劝导注意人性的一面令下属感到自己是重要的表现关怀可以发挥正面的影响力了解影响员工的推动力因素认可与肯定员工的辛勤与努力鼓励双向沟通，营造轻松环境氛围2023/10/8四、教练法之辅导与劝导注意人性的一面令下属感到自己是四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度准备度能力意愿知识经验技巧(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)信心承诺动机(能做)(将会做)(想做)活动工作明确职能职责目标目的2023/10/8四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度准备度能力意四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度（续）能力指标意愿指标业绩表现无心无力R1有心无力R2无心有力R3有心有力R42023/10/8四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度（续）能力指标意愿指标四、教练法之辅导与劝导教练行为领导行为关系行为鼓励互动有效倾听提供反馈沟通支持工作行为确立目标组织安排确定进度控制指导2023/10/8四、教练法之辅导与劝导教练行为领导行为关系行为鼓励互动有效倾四、教练法之辅导与劝导教练的情境领导模式R4R3R2R1下属的成熟层次不成熟成熟工作行为--指令低高高关系行为|支持告知式S1高工作低关系授权式S4低工作低关系参与式S3低工作高关系推销式S2高工作高关系2023/10/8四、教练法之辅导与劝导教练的情境领导模式R4R3R2R1下属四、教练法之辅导与劝导辅导六帽曲

宣示可能----陈述辅导的目的

评估情况----列举事实数据

要求咨询----探讨分析原因

抽取智慧----引导被辅导者提出解决方法

移除疑惑----对解决方法达成共识

促进行动----确定监督跟进方法并鼓励2023/10/8四、教练法之辅导与劝导辅导六帽曲宣示可能----陈述四、教练法之辅导与劝导自我辅导的GROW模式

Goal目标（宣示可能）

Reality真实情况（评估情况）

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