基于流程的企业经营管理诊断与优化的研究模板

基于流程的企业经营管理诊断与优化的研究模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。中文摘要当前中国相当一部分企业内部管理混乱、经营困难、效益低下,急需专业人员对其进行诊断治疗。可是国内现有的许多咨询企业存在着诊断咨询程序不科学、采用的诊断理论落后、使用的方法和工具不适应诊断的需要等缺点,大大的制约了企业诊断业的发展。1993年美国学者哈默(Hammer)提出的”企业再造理论”在美国取得了”爆炸性”成功,在国际上也得到了学术界与企业界的广泛关注。它的基本思想是:以企业作业流程为中心,经过流程优化或再造,打破传统企业的组织结构,使企业能适应信息社会的高效率和快节奏,促进企业员工参与企业管理,实现企业内部的有效沟通,最终大幅度提高企业绩效,增强企业的应变能力和市场竞争力。它的应用既解决了企业发展中大幅度提高绩效的问题,也丰富了企业诊断的理论基础,为企业诊断提供了一种全新的诊断工具。有鉴于此,我们突破传统企业诊断以职能部门为主导的诊断模式,提出基于流程的企业经营管理诊断与优化的方法,以流程为工具探讨一条企业诊断的新思路。在研究过程中,结合A公司经营管理诊断的实例分析,取得了以下成果:首先,经过对企业诊断与流程再造理论的综合分析,指出企业经营管理的诊断与优化能够从流程入手。提出在识别企业经营管理诊断目标的基础上、以诊断目标的相关流程为诊断对象,运用流程诊断工具对企业经营管理进行诊断与优化的思路。其次,以企业经营管理诊断为重点探讨了诊断目标分析识别方法。指出在运用多种方法收集企业内外信息的基础上,经过应用SWOT工具对信息资料进行系统化分析,能够从企业加强长处与改进弱点两个角度识别企业经营管理诊断的目标、方向及相关流程,并给出了基于流程的企业诊断框架模型。第三,经过流程的活动价值诊断分析工具与流程时间模型分析工具对流程的价值性及效率性进行了详细诊断;指出流程活动的价值有效性反映了企业经营管理的过程、组织结构及相关制度;流程的时间效率反映了企业经营管理的效率、人力资源与信息化程度;然后在流程诊断的基础上,运用相应的诊断优化工具对企业经营管理进行诊断优化。最后,经过A公司经营管理诊断与优化的案例,实践了我们研究的工具与方法,并取得了一定的效果。关键词:企业诊断,流程再造(BPR),企业经营管理ABSTRACTdiagnosestheircorporations.Butmostofconsultingfirmshadsomeweaknessintheconsultingprocedureandtheory,thediagnosetoolsandtechniquearealsogetunfitableformodernBusinessDiagnoses.ThesescarcityrestrictthedevelopmentofBusinessDiagnoses.In1993,”BusinessProcessReengineering(BPR)”wasbroughtforwardbyAmericanscholarHammer,andgotgreateffectinAmerican.BPRgotalotattentionbyinternationalacademe.ThebasicideaofBPRisfocusedonBusinessProcess,itbreakoutthetraditionalcompanystructurebyreengineeroroptimizebusinessprocess.BPRcouldmakethecorporationsuitforthehighefficiencyandrhythmininformationalsociety.Itcouldacceleratetheenthusiasmofemployee,enhanceinsidecommunication,improvecompetitionalability,boosttheperformancegreatly.TheapplicationofBPRenrichedthetheoryofBusinessDiagnoses,andofferedanewlydiagnosestechnology.So,webrokeupthetraditionalDiagnosestheoryandtoolswhichbasedonfunctionaldepartment.AndputforwardanewlyDiagnosestheoryandtoolsbasedonbusinessprocess.Duringthestudy,welinktheexampleincompanyAandgotalotproductionasfollow:Atfirst,weintegrateBPRandBusinessDiagnosestheory,concludethatBusinessManagementDiagnosescanbecarriedoutbybusinessprocessdiagnoses.Andbringforwardtheclew,confirmthegoalofBusinessManagementDiagnoses,spreadthediagnosesbyprocesstechnology.Second,maketheBusinessManagementDiagnosesasamainobjectinstudy.Exercisealotofmethodtocollectinformationaboutthecompany,usethetoolSWOTtoanalysetheinformationsystemic,comfirmthediagnosesgoal,objectandrelativeprocessthroughthestrenthandweaknessinthecompany.Third,diagnosestheactandtimeinrelativeprocessthroughthemodleofprocessactvalueandtimestructure,andgotaconclusion.Thatthevalueofprocessactreflectthemanagementprocess,structureofcompanyandmanagementregulationssystem;thetimeefficiencyreflecthemanagementefficiency,humanresoureandinformationallevel.Atlast,wepracticethetheoryandtoolswefufilledinmanagementdiagnoseinCompanyA,andgotobviouslyeffect.Keywords:BusinessDiagnoses,BusinessProcessReengineering(BPR),BusinessManagement目录中文摘要 I英文摘要 II1绪论 11.1本课题研究的目的与意义 11.2主要研究内容 22企业诊断与企业流程再造 42.1企业诊断的概念与特点 42.1.1企业诊断的概念与意义 42.1.2企业诊断的原理与特点 52.2流程再造及其在企业诊断中的运用 62.2.1企业流程与流程再造概念 62.2.2流程再造理论在企业诊断中的运用 92.3小结 10

3企业诊断目标与对象的分析与识别 113.1企业诊断目标的分类 113.2企业经营管理诊断目标的识别 123.2.1企业内外环境信息的收集 123.2.2基于SWOT分析法的企业经营管理诊断目标识别 143.3基于流程的企业经营管理诊断对象分析 203.4企业经营管理诊断目标识别实例分析 223.5小结 25

4基于流程的企业经营管理诊断与优化工具 264.1流程图在企业诊断数据调研中的应用 264.2流程诊断工具分析与应用 324.2.1流程活动价值的诊断[16][34][36] 324.2.2流程时间模型的诊断[15][44] 364.3基于流程的企业经营管理诊断工具 40表4.6对企业经营管理诊断是建立在对企业经营管理诊断目标相关的流程诊断的基础上展开的,经过流程工具对企业经营管理的过程、效率、人力资源、制度及信息化程度进行诊断。1)管理过程及效率诊断。企业管理过程及效率实际是经过管理流程的有效性及效率的来实现的,经过前期流程的诊断,能够得到企业经营管理过程及其效率诊断意见。2)人力资源诊断。企业人力资源情况影响流程的时间效率,人力资源水平低下可能造成流程活动处理等待时间增加,降低企业经营管理效率。3)相关制度诊断。这是建立在流程活动价值分析的基础上,经过对流程有效活动、辅助活动、无效活动的诊断能够发现企业在管理制度、(岗位)部门职责以及相应绩效管理方法存在的问题。4.4基于流程的企业经营管理优化工具 414.4.1企业流程的优化 414.4.2企业经营管理的优化 434.5基于流程的经营管理诊断与优化实例分析 444.5.1流程诊断实例分析 454.5.2企业经营管理诊断与优化实例分析 494.6小结 525结束语 53致谢 54参考文献 55附录:1、发表的论文 572、作者完成的相关项目 571绪论1.1本课题研究的目的与意义[1][11][12]企业诊断是上世纪30年代在美国兴起的一项管理技术,并在50年代以后得到快速的发展。企业诊断是经过摸清企业发展中存在的问题与困境,帮助企业消除经营管理中的弊端,改进经营条件,提高企业经济效益的管理技术。近50年的发展,该项技术取得了长足的进步,但至今仍未形成完整的理论和方法。从50年代中期开始,日本企业全面推行企业诊断制度,在近50年的实践中,她们累积了一整套运用诊断技术改进企业素质提高经营管理水平的经验;而且建立了官民并举的企业诊断机构,培养了近4万人的诊断队伍。促使企业诊断技术从初期的企业内部诊断工具,发展为面对广大企业服务的专门行业。到90年代,世界各国的诊断机构已达3万多家,从业人员40多万。可是,80年代以来,随着经济全球化、市场多样化、顾客需求个性化趋势的发展,全球的企业都面临着强劲的挑战,大量企业出现了全方位的效益危机。西方企业不断探求发展之路,1993年由美国学者哈默(Hammer)与钱辟(Champy)提出的”企业再造理论”在美国取得了”爆炸性”成功,并迅速风行全球,被称为管理史上的第二次革命。企业再造的基本思想是:以企业作业流程为中心,经过流程优化或再造,打破传统企业的组织结构,使企业能适应信息社会的高效率和快节奏,促进企业员工参与企业管理,实现企业内部的有效沟通,最终大幅度提高企业绩效,增强企业的应变能力和市场竞争力。近年来流程再造理论在国际上得到了学术界与企业界的广泛关注,它的应用既解决了企业发展中大幅度提高绩效的问题,也丰富了企业诊断的理论基础,为企业诊断提供了一种全新的诊断工具。当前中国企业面临的国内外竞争空前激烈,相当一部分企业内部管理混乱、经营困难、效益低下,急需对其进行诊断治疗。随着经济的发展,中国企业在资金短缺、信息化程度低、分工不明确等方面的弱点更趋明显。如何摆脱困境,对中国的企业诊断业提出了更加严峻的挑战,成为了企业当前必须解决的紧迫问题,也是中国咨询诊断业面临的新课题。中国的企业诊断业起步较晚,据有关统计,当前全国挂着咨询公司招牌的公司有4万多家,从业人员达10万多人。据另一资料介绍,1999年中国在工商局登记注册的含有咨询业务的企业约为13万多家。但这些企业的发展并不理想,社会(企业)对咨询诊断行业的认可还有待提高,加之中国现有的许多咨询企业存在着诊断咨询程序不科学、采用的诊断理论落后、使用的方法和工具不适应诊断的需要等缺点,大大地制约了企业诊断业的发展。面对企业发展的迫切需求,我们需要重新审视企业诊断的理论与方法,研究科学合理的诊断技术和工具,促进中国企业诊断学科和技术的大力发展,进而促使中国企业认清自我,改进经营,提高绩效。在认清自我(诊断)的过程中,企业需要诊断的内容和方面很多,但我们认为,如何准确及时的认清企业战略目标和经营目标的实施状况,进而认清企业的整体经营状况,是企业诊断的重要内容和前提,而采用先进的方法和手段来改进和提高各类目标的状况,更是企业诊断希望和应该达到的目的。为此,本文拟研究:在企业诊断中如何引入先进的流程再造的理论和原理,探讨以流程诊断和优化为工具,对现有企业进行诊断。重点研究对影响企业发展的企业经营管理目标实施状况的诊断和改进,希望在企业诊断的方法和工具上为企业诊断探讨一条新的途径。1.2主要研究内容论文的框架结构如图1.1所示,我们主要研究以下几方面内容:①经过对企业诊断与流程再造理论的研究分析,针对传统诊断企业经营管理诊断的不足,提出基于流程的企业经营管理诊断的思路。②企业诊断目标分析与诊断对象的识别。首先经过问卷调查等方法工具对企业当前的经营状况与环境信息做初步的了解,而后经过SWOT工具将调查获取的信息作系统的分析,根据企业需要加强的优势与改进的弱点确认企业经营管理诊断的目标与方向。最后根据诊断目标确认支撑企业经营管理诊断目标的相关流程,以流程为企业经营管理诊断的对象。③首先根据ABC方法的相关原理对企业流程活动价值进行诊断;然后创立流程的时间模型,对流程的时间效率进行诊断;④首先指出流程活动的价值有效性反映企业经营管理的过程、组织结构及相关制度;流程的时间效率反映企业经营管理的效率、人力资源与信息化程度;然后在流程诊断的基础上,运用相应的诊断优化工具对企业经营管理状况进行诊断优化。图1.1论文框架Fig1.1FrameworkofArticleStructure2企业诊断与企业流程再造2.1企业诊断的概念与特点2.1.1企业诊断的概念与意义①企业诊断的定义[1]企业诊断也即对企业”看病”。她是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病,改进经营管理,开发资源,提高经济效益,保障企业生存与不断发展的一种新兴的管理方式。企业咨询诊断业是由懂经营善管理的诊断专家为企业提供智力服务的行业。这些企业诊断专家应企业经营管理者之邀,深入企业现场,运用科学的理论和方法为企业”把脉”,”诊断”,开出”药方”,从而克服企业经营管理中存在的问题,改进企业经营管理不良的状况。②企业诊断的意义[19][35]彼得·德鲁克提出:企业是动态的资源转换系统,如图2.1所示,在此意义上企业实际上是一个在一定环境影响下的投入－产出过程。企业的根本目的是使资源转换增值最大化。图2.1企业资源结构Fig2.1ThestructureofBusinessResource一个国家或地区的企业,无论企业的经济性质、经营内容、经营方式和经营规模如何,企业的投资者、经营者和管理者,都希望自己的企业取得较多的利润,能长期生存和不断发展,并在社会的经济生活中占有一定的地位。可是,正如彼得·德鲁克所说,企业是由各种要素组成的一个有机的经济实体。在日常的投资、经营和管理等活动中,由于外界环境和内部资源能力的变化,往往会使自己的企业产生各种弊病,影响着投资、经营和管理等活动的正常进行,使企业陷入困境,产生不应有的损失。甚至危害着企业的生存和发展,不能实现企业的目的。因此,一旦发现企业出了问题,都应马上采取措施进行调查研究,针对问题的症结提出解决办法,予以积极治理,消除弊病以保障企业的健康发展。要达到这个目的,就必须借助于企业诊断这项管理技术。因为企业诊断技术不同于其它管理技术和一般的企业审计,它立足于提高企业整体经济效益,针对妨碍企业经营管理改进与经济效益提高、企业生存发展的各种因素和表现形态进行分析、检查和治理。因此,企业诊断在帮助企业消除弊病、摆脱困境、改进经营管理、开发资源、发展生产、提高经济效益、实现预定的经营管理目的、确立竞争优势等方面具有积极的意义。2.1.2企业诊断的原理与特点①企业诊断的原理[1]企业诊断是一种目的性很强的,有组织、有计划、有步骤的诊治企业经营管理弊病的活动。它的基本原理就是揭示诊断目标,实现诊断目标。这个基本原理是由企业诊断对象和企业诊断方法组成的。企业诊断对象是企业诊断的主要内容,即企业诊断的目的物,或称企业诊断的客体。企业诊断方法是达到企业诊断目标的手段,即企业诊断对象达到预期境地的手段。企业诊断目标、对象、方法三者之间存在相互联系、相互制约、相互依存的关系。1)企业诊断目标为企业诊断提出任务2)企业诊断对象是实现企业诊断目标的内容,企业诊断对象的确定必须取决于企业诊断的目标3)企业诊断方法是完成企业诊断任务、实现企业诊断目标的手段,企业诊断方法的确定又取决于企业诊断的内容。②企业诊断的特点[1]从企业诊断的定义与意义能够发现,企业诊断与一般的基础管理、会计、审计不同,它具有以下几个方面的特点:1)企业诊断是一种高层次的管理方式一般的基础管理和会计注重个别事务的管理,审计注重于对财务收支和帐目的监督审查。企业诊断是从保障企业生存和发展,确立企业竞争优势、维护企业的利益出发,对企业内部经营管理的状况进行诊断,并对存在的问题提出改进意见。因而无论从企业诊断的性质、作用、立场、观点和要求,企业诊断是一种高层次的管理方式。2)企业诊断以系统理论和方法为指导企业是一个复杂的经济实体,它输入的是人、财、物、技术和信息,并经过决策、计划、组织、实施、指挥、激励、控制和调节等管理活动产出顾客需求的产品、服务。根据企业流程的定义,这些要素是经过企业流程的形式有机结合的,并完成企业的经营管理目标。企业是复杂的,要使企业诊断切实有效,必须以系统论为指导,对构成企业各个要素以及其相关流程进行全方位的分析。3)企业诊断技术性很强对企业进行诊断的过程中,需要合理利用各种分析方法,对企业的经营情况进行科学的判断,否则诊断可能出现偏差,也难以找到有效的治理方法。③传统诊断方法的局限性在企业诊断过程中,传统诊断方法存在以下局限性:1)企业诊断的目标以对企业的评价、鉴别为主,诊断过程中所采用的方法对企业诊断目标弊病的治理导向性不强。2)诊断的对象以企业部门为主,相应的诊断方法对部门与部门之间联系的诊断力度不够。2.2流程再造及其在企业诊断中的运用2.2.1企业流程与流程再造概念为了更好的运用企业流程这个工具进行企业经营管理的诊断与优化,我们需要先对流程与流程再造的定义与内涵进行分析,进而根据企业的业务流程性质提出流程诊断的思路。①流程与企业流程的定义[39][4]流程(Process)在英文朗文(Longman)出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为:一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。M·哈默(M·Hammer):企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。T.H.达文波特:企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为的结构。②企业流程再造(BPR)的定义[39][5]企业再造(Reengineering)的思想产生较早,哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面改造思想和实践。在1993年出版的《再造企业--工商管理革命宣言》(ReengineeringtheCorporation—aManifestoforBusinessRevolution)一书中,哈默和钱辟将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改进,从根本上重新思考、彻底改造业务流程。企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念,即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。对企业而言是一次根本性的、全面的变革,涉及企业经营过程的各个方面。对比分析流程与流程再造的定义可知,欲提高企业管理水平与竞争力,其核心在于因应客户需求对企业流程进行的一系列优化、再造,这是因为企业流程存在一些特定的性质和功能。下面我们具体分析企业流程的一些功能与特性:②③业务流程的特点[39][9]1)目标性正如企业流程的定义所揭示的,企业的流程是为完成某—目标而产生的,也就是说在企业流程的投入产出转换过程的结束,能实现(完成)某一既定的目标(任务)。要保证流程目标的完成需要对业务流程整体过程进行管理,而不是终端进行控制。2)内在性企业要完成任何任务或实现某种目的,总要经过一定的流程才有可能。不包括流程的事物或行为是不可想象的,也是不存在的,这就是流程的内在特性,也是流程的普遍性。这也是流程诊断对企业经营的意义所在。3)整体性企业的流程是由活动构成的,单个的活动无法构成流程。活动间经过一定方式的结合,共同实现某一目的,就构成了流程的整体特性。一个流程至少是由两个活动组成的,而且这两个活动还要以一定的方式联结起来,随意放在一起是不起作用的。单个的活动不可能成为流程。4)动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态,或是完成一种活动后再进行另一种活动。流程正是由经过这种活动(状态)的转变,来实现某一目的,这种不断的转变,使流程总是处于一种动态的变化之中,静态的流程是不存在的。5)层次性企业的流程是经过多种活动的投入,从而产生出一定的结果,实现一定的目的,是一个投入——产出系统,具有系统的层次特性。组成高层次流程的活动本身就是一个流程,有的往往还是一个复杂的流程。构成这个层次复杂流程的活动,有的又是更次一层次的流程,如此细分构成企业流程的多层次特性。6)结构性企业流程的结构指的是组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。企业中的流程各式各样,但从活动间的关系来看,不外乎串联、并联与反馈三种结构,经过这三种结构的种种组合,使企业中貌似杂乱的活动间呈现出井然有序的规律。④③业务流程的功能[4][5]从上述定义我们能够发现,业务流程作为一个系统的集和而言,其活动、活动间联系及其输入输出信息对企业的经营管理活动有着重要的作用:1)展示活动间的关系系统论认为,系统的结构与功能反映了系统的内外关系,系统的功能与结构之间必然存在着一定的联系。对于某一自然系统来说,结构是功能的内在根据,功能是结构的外在表现。企业的流程作为一个系统,其首要功能就是反映了流程的结构,即展示活动间关系。对某一流程来说,组成该流程的活动不变,但改变了活动间的关系,流程输出的结果并不完全相同。2)实现分工的一体化分工是指将原本一个人完成的活动,拆成几个活动,而分别让几个人来共同完成。之因此能实现,主要是由于分工后的活动顺序依然能按分工前一样进行,也就是说活动与活动之间的主要关系能维持不变。而这在于原来工作内在流程的存在,使分工得以实现,即流程实现了分工的一体化。3)标明任务完成的时间与阶段性业务流程在进行输入输出信息的同时需要信息载体传递,同时由于流程实现了分工的一体化,任务中每一个活动的完成的时间和阶段在企业对流程的描述中都能有效的表示。4)界定活动的执行者与接受者及其相互关系企业的流程是相关活动的集合,而这些活动总是有一定的承担者,她们或是个体或是群体。现实的企业管理中,由于”权、责、利对等”的管理原则的存在,企业的流程中,往往要标明活动的承担者,只是完成这些活动的群体往往不是一群具体的人,而是群体的抽象集合,多以部门或其它的组织名义出现,即某一活动表面上看去是由某一部门,而不是具体的人来承担,这并不意味着流程中的活动能够不用人来完成,事实上,这只表明流程的某些活动的完成主要跟与一部门有关,而与该部门中具体由谁来完成没有关系。⑤④中国企业业务流程的特点中国企业的业务流程除拥有上述流程的共同特点外,有着其自身的特点,特别是我们接触较多的中小企业。认清中国企业的特点,对于我们研究企业流程诊断与优化有着重要的意义。1)流程目标模糊中国很多企业的战略规划往往是比较模糊,战略目标的细分与实施更是不清晰。企业经营与管理目标的不明确导致企业业务流程目标性较差,也缺乏对流程目标的执行情况进行监督的机制。2)劳动分工不到位企业的组织结构以职能为主,部门之间信息缺乏足够的沟通。传统职能部门间与各部门内权责不明晰导致了企业劳动分工不到位。相应的,业务流程执行人员的权利与责任难以划分清楚。3)缺乏流程管理制度企业经工作随意性相对较大。在企业发展初期能有效的发挥其转向快的特点,可是随着竞争的加剧,企业规模的扩大,企业人员的增加,业务流程规范性差的这种情况会导致企业经营日趋混乱。企业原有的管理制度主要从职能部门入手,缺乏对流程进行规范、监督与管理的制度。4)流程活动信息传递能力差企业的资金、设备、人力较国外现代化企业而言比较匮乏,流程间活动信息的传递更多的是采取原始的单据,效率较差。可是随着企业增长模式从粗放型转为集约型,原有的信息传递工具逐渐不能适应现代化经营的需要。很多企业缺乏足够的资金进行信息化改造,部分匆忙进行企业信息化建设的企业的效果并不明显。其根本原因在于信息化之前没有对企业原有流程进行诊断优化,而是仅仅将手工操作或流程单据电子化,这对改进企业经营而言并不足够。2.2.2流程再造理论在企业诊断中的运用经过前面对企业流程再造理论与企业诊断理论的分析对比,企业流程再造理论能够有效的应用在对企业经营管理目标的诊断中,其中的优势在于:①企业作为动态经济实体的性质使咨询人员在进行企业诊断过程中需要关注企业的流程。因为企业流程的本质就在于为了某一特定目标而动态组合的一系列活动的集合,流程在企业的经营管理活动中是无所不在的。②企业本身的系统性决定了企业诊断必须以系统理论为指导,而流程作为企业活动的集合本身也是系统的存在,为某一企业经营管理目标服务的。以企业经营管理目标的相关流程作为诊断对象能够有效的避免传统方法诊断片面,系统性不强的弱点。③企业诊断需要强有力的技术支持,即提出的诊断意见必须切实可靠,并具有指导意义。流程本身即是一种强有力的分析工具,并有一系列的方法理论作支撑。以企业目标的相关流程为诊断对象,以流程优化评价工具为技术支持,能够有效的达到企业的诊断目标,提高经营效益,确立竞争优势的目的。2.3小结本章首先介绍了企业诊断的相关理论与诊断的特点,然后对流程以及流程再造基本概念和内涵进行了阐述。并经过对比企业诊断与流程再造理论,找出其中的结合点。指出对企业经营管理性诊断目标的实现能够经过企业经营管理目标的相关流程入手,以流程为诊断对象,以流程评价分析工具为技术支持,以此达到改进企业经营状况、提高企业效益,确立竞争优势的目的。

3企业诊断目标与对象的分析与识别根据企业诊断的概念,进行企业诊断必须首先分析、找准诊断的目标,只有经过明确的企业诊断目标才能确定相应的诊断对象与诊断方法工具。在本章我们将重点对企业的经营管理诊断的目标与对象进行分析与识别。3.1企业诊断目标的分类[1]企业诊断的目标是根据企业的经济性质、经营内容、经营管理现状以及未来发展的要求来确定的。按照企业诊断的任务,一般我们将企业诊断的目标分为诊断性目标和治理性目标。①治理性(战略性)目标企业诊断的治理性目标是一种根治企业弊病,改进经营管理,提高经济效益的目标。这种目标是从企业未来发展的角度出发,针对确诊的弊病及其表现提出的。同时,此类目标是在企业实施治理若干时间后方能实现的。因而,治理性目标也称为战略性目标或远期目标。治理性(战略性)目标主要体现在以下几个方面:

1)帮助企业改进经营决策和投资决策,改进经营状况和财务状况,提高企业创新能力、竞争能力和应变能力,挖掘潜力,充分利用和开发经济资源,制定新的经营目标和利润目标。发展生产,提高经济效益,增强经济实力。2)帮助企业改进管理决策,完善内部控制制度和控制组织,提高对生产经营,财务和管理活动的控制能力,提高经营管理的水平。3)帮助企业根治企业经营管理弊病。帮助企业消除弊病,摆脱困境,制定预防弊病发生的措施,保证企业健康发展。4)帮助企业提高人员素质,发挥积极性和创造性,增强责任心,提高员工的业务水平和工作能力。②诊断性目标诊断性目标是一种诊查断定弊病的性质以及症状(表现所在及状态)的目标,诊断性目标是直接经过分析、检查、判断和鉴证等过程来实现的,具有批判的性质。它主要体现在以下几个方面:1)确诊企业经营状况、财务状况和管理状况;2)确诊企业投资、经营和管理的有效性;3)确诊企业投资、经营和管理的效率;诊断性目标能够具体划分为以下几个具体目标:1)经营管理性目标按照经营过程的环节能够细分为采购、生产、销售、储存四种目标。按照管理过程、方式、体系等能够细分为决策、计划、组织实施、指挥、控制、信息、存储、设备、员工和行政等目标。按经营管理性目标的评价方式主要能够分为时间指标与价值指标:时间指标:企业经营效率的体现,经过对诊断目标的时间判断,能够起到鉴证诊断优化效果的效应。如企业生产周期、采购周期、新产品开发周期等。价值指标:企业经营管理活动是否合理的评价。经过价值判断能够剔除无效的活动。2)财务性目标财务性目标按照资金的形成、运用、耗费、收益的过程,能够细分为资金筹措、资金状况、利润、成本费用等目标。③两种目标的联系从诊断性目标与治理性(战略性)目标的特点与作用来看,企业诊断性目标和治理性(战略性)目标具有密切的联系。诊断性目标是根据治理性(战略性)目标的要求而确定的,治理性(战略性)目标是在实现诊断性目标的基础上经过对症下药来实现的。只有实现了诊断性目标,才能实现治理性(战略性)目标。3.2企业经营管理诊断目标的识别经过上一节对企业诊断目标的分析,我们能够发现,能否对企业实施有效的诊断和治理,关键在于首先经过合理的调查分析方法选择正确的诊断目标,确定影响企业效益的关键点。即经过选择正确的企业治理性(战略性)目标,指导企业明晰诊断性目标,彻底根治企业弊病。很多时候,企业的财务、投资等诊断目标能够经过审计等手段获取较为准确的数据,而对企业经营管理目标的诊断则是一个相正确概念。企业经营管理目标的确立有利于企业正确把握自身的管理情况,并采取相应的改进措施提高企业经营的效益。同时,根据企业的定义,企业的经营管理过程是经过一系列相关的流程实现的,经过流程的改进能够显著提高经营管理效益。可是,不同企业的经营管理目标根据企业所处的环境与自身的资源能力存在差异,我们需要用系统的方法了解企业以及企业周围的环境,这样才能提出合理的诊断目标。3.2.1企业内外环境信息的收集企业经营管理诊断目标的分析是以企业内外的信息资料为基础的,我们需要利用多种方法进行信息的收集、统计。①问卷调查法[42][43]问卷是收集原始资料最常见的工具,广义地说它是由一组供被访者回答的一系列问题所组成,是按照调查主题的需要由一组问句及其说明构成的系统,或者说它是由一个共同调查目的联系起来的许多相互依赖的调查问句组成的有机整体。每一个问句既有其特定的功能,又协调于系统整体之中。因此,问题设计得合理与否,直接影响到问卷的质量。在问卷大规模投入实施前,必须谨慎设计、试验,并调整处于设计中的问题。由于问卷调查内容标准化、系统化、便于统计处理和分析,具有投入少、产出多、见效快的优点,在短期内只需投入较少的人力便可收集较详实的资料。对企业来说,问卷调查也是决策科学化、民主化的一条途径。经过问卷的调查分析,能够从企业的各个层面了解企业的经营状况,为我们确定企业的诊断目标提供相应的依据。从问卷的回答方式来看,问卷调查分为采访式问卷调查与自填式问卷调查。调查者直接面访一般是面对面提问,由调查者在问卷上记录被调查的答案称为采访式问卷调查;调查者与被调查者无需直接面谈,问卷答案由被调查者自己填写称为自填式问卷调查。一般采访式问卷调查从形式上相对简化,问题更加灵活,答案也比较具体;自填式由于和被调查者无需见面,因此对问卷的设计要求比较高,设计的问题也比较客观。问句回答的方式有两种,即选择式回答和自由式回答1)选择式回答选择式问题是指问卷上已包含了所有的答案,被访者只能从中选择答案。她的优点在于问题的答案是已经设计好的,标准化的,利于调查者正确理解和回答问题,问卷回收比较快速,便于对调查结构进行统计分析和对比研究。同时有助于询问一些被调查者不大愿意回答的敏感问题。其缺点在于缺乏灵活性,难以适应比较复杂的问题。2)自由式回答这种类型的问句是指调查者不提供任何具体的答案,让被调查者根据自己的认识、理解和看法自由的回答问题。自由式回答问句能够避免提问的诱导性,完全凭被调查人所知道的自由表示意见,能够直接了解详细的情况。可是其回答的标准化程度比较低,会影响到调查结果的整理和统计分析。可是,自由式问答对企业流程信息的调查具有一定的优势,其原因在于在职能式为主的企业中流程活动往往被分割到各个部门,不同的流程在功能、涉及的部门上均存在差异。因而需要被调查者主动的描述,而不能采取选择问答的方式收集流程的信息。从上述两种方式的特点我们能够发现,正式的调查问卷一般以使用选择式问句为主,辅之必不可少的自由回答式问句。综上所述,问卷调查主要有以下特点:1)问卷调查是一种较民主化的信息调查方式。2)问卷调查不能孤立的进行,问卷调查是为后期诊断服务的,问卷调查必须与其它分析方法结合。3)对企业经营管理目标的系统分析我们采用的是SWOT分析工具,因而企业的问卷调查必须根据SWOT分析的原则对企业内部资源与外部环境进行调查。调查得到的结果给我们进行SWOT分析提供了一定的数据基础。②其它信息收集方法1)经过Internet收集信息。在Internet飞速发展的今天,很多企业外部环境的信息能够经过网络搜索进行收集。2)经过媒体、广告、报刊杂志收集。3)政府、行业、企业资料收集。3.2.2基于SWOT分析法的企业经营管理诊断目标识别[19][20][38]当企业经营出现问题的时候,企业本身可能会意识到企业出现了弊病,可是作为企业本身较难对企业的情况作出透彻全面的了解。那么,作为第三方诊断者的就需要采取合理的科学方法与工具对企业需要治理的目标进行定位。虽然经过前面的提供的方法能够获取企业内外环境的很多资料与信息,我们需要采用系统的方法将收集的信息进行系统的分析与判断SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的。SWOT分析是从企业的长处(Strength)、短处(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threaten)的角度对企业内外环境与自身的资源进行分析。经过这种工具诊断者能够较为系统的将已经了解到的企业信息进行整合,提出企业诊断的治理性(战略性)目标,在此基础上根据企业的诊断性目标确定诊断的对象。①企业机会与威胁分析当代策略大师迈可·卡米说过:”由外朝内的策略,是唯一合理的选择。”经过外界环境的分析,企业能够清楚的了解现在所处的局势与机会。确定企业诊断目标的实质就是确定企业本身的资源能力是否能抓住市场机会,规避威胁。企业外界环境的威胁与机会分析对诊断目标的确定实际是起参照物的作用,给我们评价企业的经营、管理效益提供了对比的基础。机会与威胁的分析我们主要从以下几个方面进行:

表3.1机会－威胁分析矩阵Table3.1TheOpportunity-ThreatAnalysisMatrix经济状况、科技环境、供应商、消费者、竞争者机会OiO1、O2……On威胁TjT1、T2……Tji∈｛1,2,…,n｝,j∈｛1,2,…,m｝表3.1描述的是我们对以下几个方面分别进行机会与威胁分析的矩阵,针对不同的分析角度机会与威胁可能是多种,这里先用Oij与Tij分别进行表示,便于以后进行分析。1)经济状况经济环境指一个企业所属的或者可能会参与其中竞争的经济实体的经济特征和发展方向。它影响到具体企业和行业的表现,关系到消费者的购买力,银行利率、就业率、人均收入等多个方面。由于经济全球化带来的国家之间经济的相互依赖、企业特别需要搜索、监测、预测和评估国内外的经济情况。2)科技环境科技环境的影响对企业新产品的开发与保持市场占有率影响是巨大的,新技术的应用对产品的功能、成本、操作难易度、可靠性、兼容性均产生积极影响。技术进步的速度很快,研究发现最新导入新技术的企业一般能获得更高的市场份额和更高的回报。3)供应商降低原料成本或者提高产品质量,是企业获取竞争优势的重要手段。供应商处理订单的周期、运输的方式、产品质量等。4)消费者消费者购买行为的变动是影响市场机会产生变动的根源,在对消费者进行评估的时候需要注意以下几个问题:a.影响消费者购买行为的因素?b.哪些购买行为的变动是企业无法对应的?会产生哪些威胁?c.哪些购买行为的变动是企业能够对应的?会产生哪些机会?5)竞争者对企业竞争者的分析是明晰企业威胁的重要方面,企业需要确认的谁是竞争者以及与竞争者的差异之处,从而分析得到企业的机会点。表3.2竞争者差异评估表Table3.2TheDifferenceEvaluationofCompetitor差异状况机会威胁产业活动原料开发生产营销渠道促销客户服务职能质量管理财务能力人力资源管理决策能力从上述经济状况、科技环境、供应商、消费者与竞争者五个方面,企业能够确定市场给予的机会与面临的威胁。经过对比企业的优势与长处能够明确企业需要改进与加强的方向。②企业长处与弱点的分析在前面外界环境分析的基础上,我们能够进行企业长处与弱点分析。在一定社会经济环境下,企业相对于竞争者其长处与弱点在何处。其目的在于经过对企业资源能力信息的收集,找出其中的优势与弱点,制定相应的治理性(战略性)目标与诊断性目标。其中企业资源与信息的相应数据来源于企业提供的数据与前面问卷调查的结果。对企业长处与弱点的分析首先应该明确的是企业资源与企业能力两个概念,这是识别的企业长处与弱点的前提。

表3.3长处－弱点分析矩阵Table3.3TheStrength-WeaknessAnalysisMatrix资源、能力长处SaS1、S2……Sa弱点WbW1、W2……Wba∈｛1,2,…,k｝,b∈｛1,2,…,h｝1)企业资源资源一般被用于投入企业的生产过程。资本,设备、员工技能、专利、财务状况以及经理人的才能都属于资源的范畴。企业的资源分有形资源与无形资源两大类。有形资源是可见的,能量化的资产;无形资源指那些根植于企业的历史,长期积累下来的资产。她们以一种独特的方式存在,因此非常不容易被竞争对手了解和模仿。a.有形资源的四种形式为金融、组织、实物与技术(参见表3.4)。许多有形资源的价值反映在财务报表中,可是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为她忽略了一些无形资源。很难从有形资源中获取额外的业务和价值。表3.4有形资源Table3.4TheMaterialResource财务资源·企业的借款能力·企业产生内部资金的能力组织资源·企业的报告系统以及她正式的计划、控制和协调系统实物资源·企业的厂房和设备的位置以及先进程度·获取原材料的能力技术资源·技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密b.无形资源的三种形式包括人力、创新能力及声誉(参见表3.5)。因为她更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代。实际上一种资源越不可见,在它之上建立的竞争优势就越具有持久性。例如,职员间的知识共享,对于任何一个人而言她们的价值都不会减少。相反,两个不同的人共享她们的知识结构,经常会创造出对双方都是全新的知识,这些知识会给企业带来极大的帮助。表3.5无形资源Table3.5TheImmaterialResource人力资源·知识·信任·管理能力·组织惯例创新资源·创意·科技能力·创新能力声誉资源·客户声誉·品牌·对产品质量、耐久性和可靠性的理解·供应商声誉作为能力的来源,有形和无形资源是发展企业竞争优势的关键因素。资源在被整合或组合的时候它的战略价值会增加。企业如果想让一系列资源一起产生效应,就会产生独特的有形资源、无形资源及能力的组合。2)企业能力能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的的整合在一起,以达到一种预想的最终状态。就像胶水把组织粘合在一起,能力经过有形资源与无形资源的不断融合而产生。我们重点是在企业的经营管理方面进行研究,在很多时候,企业的各种资源是经过业务流程的形式组合在一起,为企业的经营目标服务。业务流程运行的有效性与效率性决定了企业组合资源能力的高低。例如,企业的能力一般在某种功能性领域(如生产、研发、市场营销)或功能性领域的部分领域得到发展。表3.6描述了企业能力与企业能力实例。这些企业的能力正是经过将企业资源进行有效组合,经过流程的形式表示出来的。

表3.6企业能力实例Table3.6TheexampleofBusinessAbility职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术(物流配送流程)沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员(人力资源管理流程)AEROJET管理信息系统经过收集定点采购数据,有效益和有效率的控制存货(采购管理流程)沃尔玛市场营销有效的推广品牌产品(品牌推广流程)吉列麦肯锡有效的顾客服务(售后流程)NorwestNorrell创新性采购(采购流程)Crate&Barrel生产生产高技术含量的汽车发动机(生产流程)马自达③SWOT汇总分析经过前面的企业机会、威胁、长处、弱点的分析,对于企业诊断目标的识别需要对它们进行汇总,即SWOT汇总分析。经过SWOT汇总分析诊断者能够清晰的识别出企业的治理性(战略性)诊断目标,并在此基础上确定诊断性目标。在企业SWOT分析的基础上,我们设计了一种SWOT分析的矩阵形式。它的依据是前面对企业的威胁、机会、长处与弱点。如表3.7SWOT分析矩阵所示。表3.7表示了基于SWOT分析条件下企业治理性(战略性)目标选择的模式,分析的依据是前期对企业完善的数据信息收集。表3.7SWOT分析矩阵Table3.7TheSWOTAnalysisMatrix资资源能力目标选择外部环境长处(Strength)S1,S2……Sa短处(Weakness)W1、W2……Wb机会(Opportunity)O1、O2……OnS＋O选择·利用长处把握机会W＋O选择·克服短处把握机会的影响威胁(Threat)T1、T2……TJS＋T选择·利用长处对付威胁W＋T选择·克服短处应对威胁1)S＋O/T这两种选择是利用企业的长处把握机会与应付威胁,以加强企业的长处为方向确定企业需要诊断的目标,企业面临的问题是:第一,当前企业的长处能否把握外部机会?第二,当前企业的长处能否是企业有效的应对外部威胁?具体的说,也即是企业的流程运行情况是否能保证企业把握机会与应对威胁,是否需要提高流程的效率来使企业效益得到提高。根据企业长处的经营管理能力,对照市场提供给企业的机会与带来的威胁,相应的能够确定企业需要加强的经营管理目标。而这些经营管理目标正是企业的治理性(战略性)目标,需要一定的时间经过一定的措施才能达到。根据企业的治理性(战略性)目标,能够确定企业的诊断性目标,并经过时间与价值两个指标对它们进行评价。根据企业的治理性目标与诊断性目标,我们即可确认企业的诊断对象以及采取的诊断方法。2)W＋O/T这两种选择是克服企业短处把握机会与应付威胁的战略。以改进企业弱点为方向确定企业需要诊断的目标。企业自身的资源与能力是有限的,为了有效的把握企业的机会与应对威胁,在明确自身的弱点的情况下企业能够整合内部资源进行克服,或者经过建立战略联盟的形式与合作伙伴作优势互补。相对而言经过供应链上企业的有效的合作,将企业能力较弱的业务进行外包对企业所花费的精力相对较少。可是,并非所有的企业经营管理目标均能外包,很多经营管理过程需要企业经过自身的努力来改进。因此,企业需要改进的弱点也是企业的治理性(战略性)目标之一,经过改进企业的弱点来提高企业的效益。3.3基于流程的企业经营管理诊断对象分析①传统的诊断对象[1][12]企业诊断对象的确认取决于企业的诊断目标,企业诊断的对象决定着企业诊断的方法,这是企业诊断的客观规律。在对企业经营管理目标进行诊断过程中,诊断对象一般包括人员管理、物资管理、财务管理、技术设备管理、信息管理、购进管理、生产管理、销售管理、储存管理、运输管理、计划管理等。而每一种管理的环节很多,它们涉及企业资源的方方面面,面广量大、非常繁复。传统的诊断理论在这种情况下的处理方式是根据诊断目标,将诊断对象的时间、价值按部门进行个别分析,根据不同诊断对象采取不同的诊断方法。这样的弱点在于,对诊断者来说由于采取不同的诊断方法与指标,在诊断者进行总体分析的时候存在一定的难度;对以职能式为主企业部门之间矛盾的解决并没有太大的效果;对企业本身而言,也难以掌握如此多的诊断方法并在日常管理过程中进行应用。②以流程为诊断对象分析从前面的企业经营管理目标的分类来看,对企业经营管理目标的诊断主要是从时间、价值两方面展开的。根据企业设定的诊断目标,企业对诊断对象的评价很多也是体现了上述两个要素。那么,如果我们以企业诊断目标的相关流程为对象进行分析,是否能从上述三个方面对企业经营管理目标进行诊断呢?从企业能力与流程的概念来看,由于企业的经营管理能力即是企业组合资源的能力,它们主要是经过企业的流程有效的组合在一起。那么,企业经营管理目标诊断的对象我们能够确定为与该目标相关的流程上,而这些流程的时间周期、价值以及对客户满意度直接影响经营管理目标的实现。图3.1基于流程的企业诊断框架模型Fig3.1ProcessBasedBusinessDiagnoseModel不但如此,由于企业的流程是企业管理的载体,以企业流程作为企业经营管理诊断目标的诊断对象有利于诊断者采用流程的评价分析工具进行企业目标诊断,经过流程的优化达到治理企业弊病的效果。由于诊断对象与评价指标的一致,基于的流程企业经营管理目标的诊断能够采用系统化的诊断方法,有利于企业诊断者的汇总分析,企业自身也较容易掌握进行企业经营管理的日常维护。以流程为诊断对象的企业目标诊断如图3.1所示:图3.1是基于流程的企业诊断框架模型,表示的是企业能够经过已经确认的企业经营管理诊断目标来识别目标的相关总流程与子流程。在识别某企业的经营管理诊断目标的基础上,经过流程诊断与优化的工具,在改进流程绩效的同时改进企业的经营管理目标,提高企业的效益与竞争力。3.4企业经营管理诊断目标识别实例分析①项目背景A公司是一家具有一定规模、正蓬勃发展的软塑包装材料专业生产企业。产品畅销云、贵、川、渝等地。在几年的快速发展中,A公司已形成了独具特色的经营管理模式。A公司经过内部调整将原分散的数家厂房设备统一集中,更好的发挥整体协同能力。可是,当前实际运行效果并不理想。经过前期与企业的初步交流,我们发现由于企业是由多个分厂组合而成,导致企业内部沟通不足、规范性不足、效率不足。因而企业产生了一系列的问题,而传统的诊断理论主要是从部门展开的,对解决企业整体的经营管理问题效果并不明显。反之,以流程为诊断对象的诊断方法能够兼顾企业部门内与部门间的存在的矛盾,并能经过流程的改进提高企业整体经营管理的效率。②企业经营管理诊断目标的识别经过设计相应的问卷对企业各层管理人员进行详尽的调研、访谈,分析。运用SWOT分析的工具对企业外部环境与内部资源与能力,对企业的进行如下分析:1)企业机会与威胁分析表3.8A公司机会－威胁分析矩阵Table3.8TheOpportunity-ThreatAnalysisMatrixinCompanyA经济状况、科技环境、供应商、消费者、竞争者机会OiO1:国内软包装行业需求巨大,市场前景广阔O2:软包装技术发展较快,客户对产品的包装的要求日趋多样化O3:国内软包装企业普遍规模较小,品牌少,企业拓展潜力大威胁TjT1:包装技术发展快,企业现有包装技术难以跟上发展的步伐T2:竞争对手多而泛,恶性价格竞争较多T3:原料供应商单一,缺货断货现象较严重2)企业长处与弱点分析表3.9A公司长处－弱点分析矩阵Table3.9TheStrength-WeaknessAnalysisMatrixinCompanyA资源、能力长处SaS1:企业设备较好,具有较先进的技术包装能力。(生产资源)S2:企业成功的开发了一种新的包装产品(技术资源)S3:企业销售人员个人能力较强(人力资源)S4:企业已经经过ISO9000认证,有较完善的质量体系(组织资源)弱点WbW1:仓库的原材料、半成品、成品等摆放混乱。(仓库管理流程)W2:采购能力不足,经常出现缺货或者原料浪费。(采购流程)W3:企业生产调度不规范,客户订单处理能力薄弱(制造通知单发放处理流程)W4:企业人员激励与约束机制不健全(绩效考评资源)W5:企业部门之间权责不清晰,相互推委现象严重(组织资源)W6:企业新品开发与原料、生产、销售不同步,导致企业当前新品生产能力不饱和(新品开发流程)W7:企业应收帐款数额巨大,流动资金匮乏(财务资源)W8:企业产品的质量不稳定,没有发挥好设备好的优势(生产管理流程)

3)SWOT汇总分析同样的,根据企业SWOT分析的结果,作如下判断:表3.10A公司SWOT分析矩阵Table3.10TheSWOTAnalysisMatrixinCompanyA资资源能力战略选择外部环境长处(Strength)S1、S2、S3、S4短处(Weakness)W1、W2……W8机会(Opportunity)O1、O2、O3S＋O选择·S1S2S4＋O2O3:利用企业技术与设备的优势,提高产品质量与市场反应速度W＋O选择·W1＋O1:企业物流管理能力差,能够考虑加强物流部门职能或者选择物流外包。威胁(Threat)T1、T2、T3S＋T选择·S3＋T2:增强企业的新产品市场拓展能力,应对竞争者的恶性价格战。W＋T选择·W2＋T3原料采购与供应能力不足影响企业各个层面W3W4W5W6W7W8＋T2T1:要克服企业生产质量稳定差的弱点来满足客户扩大销售,并击败竞争者。③诊断目标的识别与相关流程的确认在SWOT分析表中,能够发现这样一个现象。A企业本身的长处大多在于企业自身的资源,而企业的弱点恰恰体现在资源的组合能力上。企业的自身资源有一定优势,而能力的欠缺制约了企业的发展。这也说明企业的流程存在一定的问题,流程的有效性与效率性的低下影响了企业的资源组合能力。1)S＋O/T选择是发展企业的长处把握机会应付威胁。那么,企业的诊断目标之一就是提高企业的生产能力与销售市场开发管理能力,这是企业的长处。我们将拓展企业的生产能力与市场开发能力,加快市场反应速度作为企业的治理性(战略性)目标,那么对应的诊断性目标就是企业的生产与市场开发效率。相应的是企业的生产管理流程与销售管理流程。2)W＋O/T的选择是克服企业短处把握机会与应付威胁的战略。那么企业的诊断目标就是提高企业的物流管理能力与采购能力,这是企业的弱点。从企业的角度,能够选择自身将弱点进行克服,对这些弱点进行诊断改进;也能够选择在改进自身弱点的同时将企业不擅长的部分业务进行外包。那么,经过综合运用问卷调查与SWOT分析方法,能够确认:企业经营管理诊断的治理性(战略性)目标是:提高企业的生产供应能力与销售市场开发管理能力、加快市场反应速度、走专业化生产的道路。企业经营管理诊断的诊断性目标是:加强企业在生产、供应与销售的方面的决策、计划、组织实施、控制、信息、员工等方面的效率。企业经营管理诊断的对象是:企业生产流程、供应流程与销售管理相关流程。3.5小结本章提出进行企业诊断之初必须分析识别企业的诊断目标,并以企业经营管理诊断目标为重点探讨了诊断目标分析识别方法。首先经过一系列的方法收集企业内外信息,在此基础上利用SWOT工具将信息资料进行系统化分析,经过企业的加强企业长处与改进企业弱点两个角度介绍了不同出发点的企业经营管理目标诊断的方向,在分析过程中指出企业流程直接影响企业经营管理诊断目标的实现,提出以流程为诊断对象对企业经营管理目标进行诊断优化。并给出了基于流程的企业诊断框架模型。本章最后以A公司经营管理诊断目标的分析识别过程为例,对上述理论与方法进行了验证。

4基于流程的企业经营管理诊断与优化工具在对企业经营管理诊断目标与对象的识别基础上,本章主要研究的是基于流程的企业经营管理诊断工具及其应用分析。运用流程数据信息的收集工具、流程活动的时间－价值分析、流程的时间模型等工具对流程进行诊断优化,从而提出对企业经营管理状况的诊断意见,并进行改进。4.1流程图在企业诊断数据调研中的应用在对企业诊断目标相关流程进行诊断之前,首先要明确流程的相关数据与信息。企业流程图的绘制是业务流程数据收集的基础工作,如图4.1流程图基本模型。经过这个模型能够较清晰的表示企业流程现在的运行情况。图4.1流程图基本模型Fig4.1TheBasicModelofFowChart①流程活动以及活动逻辑关系的表示图3.3用框图与箭头对流程活动的逻辑关系进行了表示,椭圆代表流程起始与终止活动;方框代表流程执行活动;菱形代表判断活动;箭头方向指流程活动间的逻辑与信息方向。这种流程图表示方式的好处在于简便易懂,便于咨询者的流程诊断与企业使用者日常工作的规范指导。可是,不足之处在于当企业流程活动较复杂的时候难以绘制与分析,此种情况只能将流程图的辅助信息进行简略或者进行分层级绘制。企业的流程往往包括很多层次,流程层级划分的原理是流程基本特性中层次性所决定的。组成流程的基本单位是活动,由流程的层次性可知,组成高层次流程的活动本身就是一个流程,有的还是一个复杂流程,也就是说组成这个高层次流程的活动成为次级流程,而构成次级流程的活动本身就又是一个流程。如此层层包含形成一个多层次的复杂的流程。在高层次流程中的活动既是实现高层次流程目标的方式,又是低层次流程目标的实现结果。由此,在绘制高层次流程图和制定流程编码的时候要对此做相应的描述。企业的经营管理即是经过流程展开的,流程活动及其活动的逻辑关系表示了企业经营管理业务活动的前后关系。②体现组织结构业务流程的执行是经过企业的各个部门(岗位)实现的,企业的组织结构影响着企业流程的走向,流程的执行者——人影响着流程执行的效果。经过流程图,我们能够清晰的将流程与组织的关系进行表示。③体现流程相关制度流程图中需要填写流程的相关制度,这对确认流程活动的责任人以及加强活动执行的规范化、标准化有着重要的意义。使业务流程的规范性得到制度的保障。④③流程活动的时间流程活动中有一个明显的特征,就是对活动时间的要求。包括了信息传递时间与活动执行时间(执行时间包含等待时间),在信息化程度很高的大型企业,活动信息传递时间能够忽略,可是在硬件条件较弱的中小企业,流程活动中信息传递却是其中重要的组成部分。1)执行时间与传递时间a.活动执行时间T:指产品或服务传达于顾客之前,真正花费在与其有关的事务上的时间,b.活动传递时间Tc:包括信息或产品在同一活动执行岗位未发生任何处理的时间、上一活动到下一个活动之间的信息和产品传递时间。2)流程活动的时间统计流程活动的时间统计是一个较关键的问题。根据流程图的划分,我们将流程活动分为起始活动、执行活动与判断活动。其中,起始活动与执行活动的时间是一个相对固定的值,而判断活动存在选择反馈,因此在进行时间统计中我们将活动的时间作如下计算:a.起始活动(执行活动)时间＝Tb.判断活动时间:假设流程判断活动为j,判断对象的活动为d,返工的次数为k,修正工作量系数为h,判断活动(j):在流程中需要某部门(岗位)判断传递来的信息(产品)是否符合评价标准的活动。判断对象活动(d):输入信息(产品)到判断活动的源活动。返工次数(k):判断者按照判断标准执行判断活动,让判断对象修改信息(产品)的次数。k=0表示判断活动答案是肯定的,k表示判断未经过,所判断的对象需要重新执行该活动。修正工作量:根据判断者的要求,判断对象需要重新执行活动的系数。,每次修正活动工作量越大则h越趋近1,反之趋近于0。则判断活动的时间k=0(4.1)=(k＋1)Tj+k,(4.2)经过流程图的形式以及流程活动时间的统计,给下一步的流程诊断提供了分析的数据,表示了流程活动的相关部门与岗位,确认了保障流程运行的相关制度,为流程诊断的开展奠定了基础。⑤④时间统计的原则[14]在对流程的判断活动时间进行统计的时候涉及一个估计问题,因此在对时间进行分析的时候能够参考以下原则:1)乐观准则。该准则假定每一种行动方案都会得到最好的可能结果,并在此基础上选择最优方案。这种决策方法带有较大的冒险性。2)等概率准则。假定各状态发生的比率彼此相等。3)悲观准则。它假定每一种行动方案都会得到最坏的可能结果,先做好最坏的打算。这三种原则的应用前提是对判断对象流程活动状态的基本估计,根据流程活动实际的执行情况将流程执行活动的成功率e作以下划分,如表4.1所示:

表4.1时间统计的原则Table4.1TheRuleofTimeStat.活动成功率e参考准则返工次数k修正工作量h80％%－100％%乐观准则0050％%－80％%等概率准则10.50－50％%悲观准则21⑤⑥关键路线分析在流程时间统计中的应用[14]在一个串行为主,并行为辅的简单流程中,流程的周期能够由活动的周期之和的最长时间为准。可是,如果我们分析的流程存在多条路线,是一个复杂的网络结构,那么在计算中对流程活动的简单累加会很繁琐,而且难以抓住主要问题方向。因此我们引入网络计划中的关键路线理论对复杂的网状流程周期进行分析。1)网络计划与关键路线原理a.网络计划技术是用网络图的形式表示工程活动之间的内在联系,并据此制定生产计划,实施工程控制,以达到预期目标的一种科学管理方法。网络计划的建立一般分三个阶段:首先是建立网络模型,用以表示项目中各任务执行的逻辑关系;其次,确定每项任务的作业时间,并依据网络中的关键路线计算整个项目的完成日期;最后,根据劳力、资源与时间的综合考虑,对网络计划进行必要的调整。网络计划首先根据某一目标,将目标分解成为所需要的工序(活动),并确定活动之间的逻辑关系与时间。然后,按这些活动的先后关系以及完成时间作出一个有向图。最后,对图中所有顶点进行编号,即形成网络图。b.在网络计划中完成各个活动需要时间最长的路线称为关键路线。网络计划的目的在于经过网络图找出作业的关键路线,并对之进行优化。由于在网络图中完成各个活动的时间之和是不相等的,经过对关键路线中的各个关键活动优先安排资源,挖掘潜力,压缩需要的时间。对非关键活动则在不影响目标完成时间的情况下,抽出人力物力用于关键活动上,从而缩短整个计划的周期。关键路线是流程完成目标所必须的时间,关键活动之间松弛时间为0,没有等待时间。非关键路线上的活动往往需要等待其它活动完成之后才能执行下一步活动。因而非关键活动本身占用时间资源是有剩余空间的,而关键活动在时间上是持续的,进行资源整合将关键活动的时间缩短才能真正的缩短流程的周期。c.因此在对复杂的网状流程进行分析与时间统计中,网络关键路线分析能帮助我们寻找出流程的最长路线以及对关键活动进行分析。2)关键路线计算原则a.工序图(表4.2)表4.2基本工序图Table4.2TheBasicWorkingProcedure工序代号工序内容作业时间紧前工序ATABTBA……NTNN-1紧前工序:必须在她们完工之后才能开工的工序;紧后工序:本工序完工之后才能开工的工序;b.网络图将流程图向网络图转化需要注意遵循以下原则·网络图是由节点、弧及权构成的有向图。其中节点表示一个事件,它是一个和若干个工序的开始和结束,在图上用圆圈和圈中的数字来表示。节点不消耗资源,也不占用时间。·相邻两个节点之间只能有一道弧(一条路线),如图4.2所示网络图是错误的图4.2错误网络图Fig4.2TheErrorNetworkFig·网络中不能有缺口和回路。·流程中某些并行的活动在网络图中用虚工序表示,如图4.3。图4.3并行活动Fig4.3TheCollateralAct流程中活动B、C、D是并行的,在网络图中用虚工序表示。·网络图中时间的表示在网络图中,对工序时间的表示如图4.4所示。图4.4网络图时间表示Fig4.4TheTimeExpressedinNetworkFigES:工序紧后作业的最早开始时间LF:工序紧前作业的最迟完工时间T:工序的作业时间网络图中工序的作业时间对应于流程图中相应活动的执行时间与信息传递时间之和。即工序的作业时间T＝td+Tc(4.3)＝tj+Tc③关键路线CPM的计算方法确定了网络图中工序的作业时间以后,就能够计算网络图的关键路线。松弛时间为0的工序被称为关键工序,由关键工序组成的路线称为关键路线。松弛时间(4.4)为了确