管理学周三多第六版重点总结

学习必备欢迎下载学习必备欢迎下载一：管理1管理职能进行协调的过程。①法约尔---的活动过程②福莱特---

理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成理是通过其他人来完成工作③比得·④赫伯特·⑤哈罗德·

理是一种实践，其本质不在于知而在于行理就是决策理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程⑥加雷思·效地达到组织目标的过程

理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有⑦斯蒂芬·P·实现组织目标的过程

理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标）（）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在谁管理”的问题2、管理的职能有五种：决策（计划：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者、信息角色（传播者、发言人、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）41）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力5以下几方面：主要观点管理的根本目的是提高劳动生产率管理的核心问题是进行一场彻底精神革命管理制度科学操作方法实行差别计件工资制科学、选择、培训、提高工人定制科学工艺流程计划与执行分离6（1）提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离（2）ab、内容窄，局限于车间管理7、组织管理理论：亨利研究的主要内容（（（管理工作的五大职能8、管理人员遵循的14条原则（法约尔（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工统一领导（任务个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级秩序公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益9、管理的五种职能：法约尔第一个提出这个观点：计划、组织、指挥、协调、控制。10活动、管理活动。11、对法约尔管理理论的评价:法约尔一般管理理论的贡献14管理的理论性和系统性更强。法约尔理论的局限性把组织看成一种封闭系统管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。12埃尔顿1927～1932第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）13、人群关系理论内容：梅奥《工业文明中人的问题》1933年；基本观点：(1(2生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气；(3注意到企业中非正式组织的存在；(4该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。14、行为科学学派的主要理论：需要层次理论（马斯洛重的需要，自我实现的需要双因素理论（弗雷德里克·赫茨伯格：保健因素：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事地位。个人发展的可能性；责任。3）XYXYXY超Y理论不同的情况应采取不同的管理方式4）Z理论企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体15成独特的管理道德济对企业所要求的义务。社会契约道德观、推己及人道德观。16、影响管理道德的因素：（一、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4段上。（二守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（三、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等（四、组织文化：强组织文化；弱组织文化；♘组织文化（五损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。17在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评级；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制181、办好企业，把企业做大做强做久；2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；3、社区福利投资；4、社会慈善事业；5保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。、管理环境：内部：组织文化外部：一般环境任务环境二、决策与计划1、决策的定义：管理者识别并解决问题即利用机会的过程（）决策的主体是管理者（）决策的本质是一个过程（）的是解决问题或和利用机会决策遵循的是满意原则而非最优原则。决策的依据是适量的信息。2、决策类型（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策（六）确定型决策、风险性决策与不确定型决策3古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。4、行为决策理论：有限理性原则和满意度原则2）觉上的偏差影响。3）4）决只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案5（1、诊断问题、识别机会（2、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则（、拟定备选方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性（（综合评价（5（敢冒风险（选择实施战略（、监督和评估6（1环境：环境的特点、习惯反应模式（2.过去的决策（3.决策者对风险的态度（4伦理（5.组织文化（6.时间（紧迫性）决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种7、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（方法、风险型决策方法）定性决策的方法集体决策方法头脑风暴法管理者面对面地提出并讨论方案群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价在提出方案方面具有创造性德尔菲技术应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策名义小组技术的意见分歧很大，可采用名义小组法有关活动方向的决策方法经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力业务增长率影响市场占有率和投资机会步骤把企业分成不同的经营单位计算各个单位的市场占有率和业务增长率绘制企业的经营单位组合图波士顿矩阵的相关发展策略对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务时，最终会转化为金牛类对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润政策指导矩阵2.量本分析法8对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，1计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收2找出各方案的最大后悔值；39、☆风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。决策树法的步骤：1、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。2相加，将数字记在相应的自然状态点上。3、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。410、计划的概念名词：计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排、计划于决策的关系?差异：需要解决的问题不同。决策是组织活动方向，内容以及形式的选择。计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排；联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续12、计划的性质：1计划工作为实现组织目标服务；2具有普遍性和秩序性；4要追求效率。1312（行动计划34（具体）性计划和指导（指向）性计划；5、西蒙：程序性计划和非程序性计划。14、计划编制的过程：1、认识机会2、确定目标3外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度4、拟订和选择可行性行动计划5、制订主要计划6、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划7、编制预算15、计划的组织实施：一、目标管理也是归宿。具体化，是衡量组织活动有效性的标准。1（）企业的任务必须转化为目标（）目标管理是一种管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。2（1）制定目标（2）明确组织作用（3）执行目标（成果评价（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始心得目标管理循环3目标管理的优点（目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工（3）发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。12的一种现代计划方法。可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。不断延伸，滚动向前。（1）（2）（3）增加了计划的弹性。13找出关键路线。14目标三、组织1（）一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结责与职权④信息2（1、职务分析与设计（2、部门划分和层次设计（3、组织结构形成：即形成组织结构系统。1职务说明书：职位名称、主要任务、工作关系；2组织手册3权责对等原则（2）因事设职与因人设职相结合的原则（3）命令统一原则管理系统有机地运转起来。4、组织设计的影响因素：【1】、经营战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，（1）（3）对组织结构总体特征的影响。【3（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量5、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。动性和首创精神的发挥。（二）管理幅度设计的影响因素（1、主管和下属的工作能力（2和性质（、工作条件（4、工作环境。6（几种常见的组织形式）7、矩阵制评价：员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。8、集权与分权：1、组织中的职权及其分布权力：管理者影响别人的能力。职位权力（制度权力，位置权力）集权--意-味着职权集中到较高的管理层次，分权的集权和分权。2（1）组织的历史（2）领导的个性（3）性与行政的效率组织规模（2）活动的分散性（3）（1）政策的一致性（2）缺乏受到良好训练的管理人员。3（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）低组织成员的工作热情4分权标志：集权或分权的程度由以下因素来表现（1）决策的频度（2）决策的幅度（3）决策的重要性（4）对决策的控制程度5分权的实现途径：分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。8、正式组织与非正式组织而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。9、非正式组织的影响：（归属感，安全感对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；社会的认可或拒绝会左右非正式组织的行为，自觉或自发维护正式组织中正常的活动秩序。为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。10、积极发挥非正式组织的作用：1）认识非正式组织存在的客观必然性和必要2）和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极地贡献。11、直线与参谋下形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系。工作，通常称作参谋人员。利。12、组织变革（一）影响组织变革的因素：影响；竞争观念的改变织低效率的要求；快速决策的要求。变革。（二）提高员工的环境适应性。（三）变革。（四）组织变革的过程：解冻--变革--再冻结（五）组织变革的阻力；个人阻力（利益上的影响、心理上的影响阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响；（六）新组织文化；创新策略方法和手段。13、组织冲突步演化，可促使不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。情，导致组织凝聚力严重降低，根本上妨碍组织任务的顺利完成。14、组织文化的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。结构：潜层次的精神层（价值观和主体系统（制度层；显现层的组织文化载体（物质层。内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范四、领导1、领导的内涵：指挥、领导、引导和激励部下为实现目标而努力的过程理解：1）2）3）响部下达到企业目标领导更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者又是领导者，但领导者不一定是管理者。2、领导的作用：1、指挥作用2、协调作用3、激励作用3、领导者影响力的来源可分为五种：力】4、主要的领导理论：1、领导特质理论-袖人物是天生的或后天形成的2、领导行为理论-调领导行为3、权变领导理论-（菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论）职位权力、任务结构和上下级关系。确定环境的类型影响领导形态有效性的环境因素主要有：任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。职位权力：领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在领导者与下级关系：下属乐于追随程度。有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态.测定领导者的领导方式影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。LPC（最难共事者（低LPC型；如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（LPC型菲德勒认为一个人的领导方式是固定不变的。菲德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：风格的管理者担任领导工作；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。5朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。6标与组织目标相一致的过程。激励与行为也有相匹配的问题。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价与期望值。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。7、激励的理论（内容型，过程型化理论。激励实务：针对部下不同的特