结构型组织向流程型组织的转变要点

第七章从老式构造型组织

向流程型组织的演变一、老式的组织设计方式与内容二、老式构造型组织与流程型组织的对比三、业务流程再造四、企业流程的类别与流程设计的作用五、系统流程图的绘制六、业务流程图的绘制七、流程分析与改善的环节八、老式企业中流程改善的基本措施1老式组织设计的基本原则： 在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合组织设计的成果：形成对组织任务分化和整合的框架体系——

组织设计的关键问题：明茨伯格： 组织是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合一、老式的组织设计方式与内容组织构造2拟定实现组织目的所必须的活动目的资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门构造层次构造设置纵横向联络手段和基本制度规范配置人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革（老式）组织设计的基本过程3组织设计工作的主要内容拟定组织设计的基本方针和原则进行功能分析和职能设计设计组织构造的框架/架构职责权限的分配和联络方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配置和训练各类运营制度的建立负馈和修正——组织的再设计/再组织/变革组织图职责权限表业务流程图职务阐明书4组织图 树形图 圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门经理基层主管基层主管基层主管部门经理部门经理部门经理部门经理5某跨国机械制造企业的组织构造6组织设计中要注意的主要问题和原则活动的内部化与外部化调整活动的组合： 技能相同性？关系紧密性？ 工作相依赖性分析支持服务及辅助管理活动的安排： 分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？7管理幅度的三种不同含义管理幅度的老式含义垂直型组织（Verticalorganization）中：

一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义水平型组织（Horizontalorganization）中: 沟通与协调的有效规模控股型组织（Holdingcompany）中： 产权管理的有效范围控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）8管理幅度与管理层次的关系：反百分比关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 273141664256102440961864512409611625640969高耸式构造与扁平式构造

Tallstructure Flatstructure

高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺陷的对比参见教材A:p127-129）10厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任推行领导单职制的意义

管理层次 组织层次11不同组织层次上部门化方式的复合12管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散集权分权2.决策权配置的基本原则和措施决策分析：拟定决策权在不同管理层次和部门的详细配置决策的主要性决策的时效性决策的影响面决策的频率纵向分权横向分权（参见教材B:p184-188）132.直线与参谋职权的设计直线职权与参谋职权的含义贡献分析与职权配置企业中各项活动按贡献相同性的分类利用贡献分析法拟定直线、参谋和职能职权的设置 （参见教材B:p164-165和p180-1182）企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制 A决定：主管部门对业务的决定 B确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可 C帮助：工作活动的配合 D协商：意见、提议的征求与协商一致14组织的整合/协调手段1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度 并列式 顺序式 交互式相互依赖程度： 低 高沟通要求和集权程度：低 高关系组合优先顺序： 最终 次之 最先15工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooledinterdependence）：组合式、间接型 工作活动由若干人员（或部门）分别完毕 不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位162.顺序式（sequentialinterdependence）：长链型 工作活动在若干人员（或部门）之间流动 但多半只往一种方向流动工作进入单位工作离开单位173.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位183.协同式/团队型（workteam）： 工作活动由各方面人员构成的工作团队来共同处理工作进入单位工作离开单位191.组织整合的需要程度：（2）组织分化的程度 组织分化（differentiation）会造成：对组织目的和实现目的手段认识上的差别时间导向上的差别正规化程度上的差别文化原因上的差别人际技巧上的差别202.组织协调/整合的主要手段直接监督：directsupervision原则化工作技能原则化：standadizationofskills工作过程原则化：standadizationofworkprocess工作成果原则化：standadizationofoutputs相互调整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration有机式组织机械式组织21营销部内：市场研究科与有关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：一般情况下：相互交流和通报某些技术信息特殊加工项目：开会协调例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材B:p367-369）思索题：其全企业范围内的协调整合主要依托何种机制或手段？直接监督22组织整合的五种基本手段23老式的组织构造设计： 职务体系 着眼于任务的分工 部门构造 层次构造当代的组织流程设计： 打破分工，着眼于流程的一体化整合专案员工作团队形成

形成二、老式构造型组织与流程型组织的对比纵向的金字塔型组织横向的水平型组织24按老式分工原则设置的构造型组织：流程整合的困难25组织工作着眼点从构造向流程的转变老式组织中的破碎流程分工 分化协调整合26组织演变中的过渡形态垂直型构造（verticleorganization）以职能部门为构件的组织个人Individualworkerswithindepartments27职能部门联络小组Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委员会构造28职能部门项目小组Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

项目组构造29职能部门独立的自我管理的工作团队Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作团队构造30水平型构造（horizontalorganization）以工作团队为构件的组织31专案员与流程团队现实中并不是全部整合后来的业务流程都能够由一种像IBM信用企业”专案员“那样的通才人员来承担。在许多情况下可能企业依然需要配置各式各样的专门人才但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队之中的一种组员，相互协作和亲密配合地完毕整合设计后的某类业务流程的全部工作流程工作团队（workteam）成功运作的关键：组员对团队的忠诚、贡献和责任感组员间相互的信任和良好的沟通教练式的领导全体参加、协商一致的决策风格跨职能/跨边界的工作团队32业务流程重组后的管理组织形态33三、业务流程再造业务流程： 一组共同为顾客发明价值而又相互关联的活动。业务流程再造 （“BPR”，亦称业务流程重组）： 指利用代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思索和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的明显改善这么一种企业再造活动。34业务流程再造中的四个关键内涵：（1）明显：着眼于使企业绩效取得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步；（2）根本：即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是既有情况的改良；（3）流程：重组/再造改革针正确是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位；（4）重新设计：指经过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生奔腾性变化，从而达成大幅度提升绩效的目的。35IBM信用企业的融资业务流程IBM信用企业：IBM企业属下的一家为客户提供购置IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构最初的融资业务流程——按专业化分工方式来组织：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员负责将他们的要求统计在一张申请单上这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信用情况信用部会将审查成果写在融资申请单上传递至商务部，由该部门负责签订融资契约条款申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率最终，全部的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。36问题： 在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这么低效的业务处理过程很轻易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 ——由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约教授及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一种通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，重构成果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来企业融资业务量上百倍的增长。37四、企业流程的类别与流程设计的作用１.流程按涉及范围的分类 大流程套小流程 系统流程图Vs.业务流程图 （关系图） （程序图）２.流程设计的作用增进各方面工作的规范化、原则化、正常化简化培训，使新手更快适应工作，并增进分权管理提供企业改善绩效的有效分析手段

38⑤顾客沟通构思发展制造③产品发展①战略形成②产品开发④订单交货②定制设计与增援潜在顾客顾客需求企业战略原则化产品设计订单定制产品设计既有顾客产品新产品设计企业战略制造厂美国得克萨斯仪器企业半导体事业部系统流程图39销售财会计划与进度成品生产 质检部门部门控制部门仓库车间 部门

顾客下订单登录订单审查信用进度安排顾客订单退回顾客验收货品装运入库制造质检拒绝工作部门时间/逻辑顺序拒绝接受生产提货合格不合格订单交货业务流程图40五、系统流程图的绘制(a)产出的去向：接受系统(b)投入的起源：供给（发送）系统(c)子系统的构成 子系统逐层分解(d)子系统的投入与产出(e)系统与外界的双向联络：反馈41接受系统供给系统系统流程图的绘制过程

——拟定产出及接受系统、投入及供给系统组织或部门42接受系统供给系统系统流程图的绘制过程

——拟定子系统子系统1子系统3子系统4子系统5子系统2组织或部门43接受系统供给系统系统流程图的绘制过程

——拟定子系统的投入与产出子系统1子系统3子系统4子系统5子系统244接受系统供给系统系统流程图的绘制过程

——拟定系统与外界的双向联络子系统1子系统3子系统4子系统5子系统2反馈反馈45

优先序安排订单 物料管理 定购查询处理 生产营销销售查询发货开发票付款开发票付款供货下订单顾客前台 后台供给商订货企业流程系统示意图46六、业务流程图的绘制１.业务流程图的体现形式 箭头图、矩阵框图、程序图２.业务流程图的构成内容 程序环节、执行单位、流程信息以及附件文字阐明３.业务流程图的绘制图例４.业务流程图的绘制环节 选择绘图对象、拟定程序环节、 标示输入/输出的信息、明确负责的岗位或部门、 核实和修正、文字阐明或附件47销售财会计划与进度成品生产 质检部门部门控制部门仓库车间 部门

顾客下订单登录订单审查信用进度安排顾客订单退回顾客验收货品装运入库制造质检拒绝工作部门时间/逻辑顺序拒绝接受生产提货C合格不合格订单交货业务流程图CAC48七、流程分析与改善的环节１、找出所要改善的目的议题２、现状分析研究，拟定流程问题３、设计改善方案，绘制改善的流程图４、实施改善方案

A类：是否有某些环节漏掉？B类：是否有某些环节多出、不必要？或者是否发生方向有误的连接？C类：是否某些环节执行得不够好？A49七、

１、找出所要改善的目的议题（１）拟定关键绩效问题 质量、数量/期限、成本及其他方面关键绩效目的：订单交货业务工作的效率绩效考核指标 既有的水平预期的水平改善绩效的成果从顾客下订单至 保住老客户收到订货的周期 2个月 3周 降低60%作业成本每箱订货的装运费用$200/箱 $75/箱 节省62.5%装运费顾客抱怨次数 每七天３次 无投诉 保住老客户 投诉电话某企业订单交货业务流程目的议题分析表50七、

２、现状分析研究，拟定流程问题（2）绘制系统流程图，进行界面分析（3）了解各系统间的衔接关系，鉴定断点（类别、位置）系统的产出和投入方面子系统的产出和投入方面（4）拟定要分析的业务流程绩效差距法断点法（5）绘制业务流程图，进行流程分析，拟定流程环节间的衔接问题 订单登录C51七、

３、设计改善方案，绘制改善的流程图（6）拟定各界面子系统或流程环节的期望产出（7）分析问题产生的原因，并提出改善的对策

（8）绘制新的系统流程图和业务流程图订单登录强化措施投入产出反馈52七、

４、实施改善方案

新流程系统的宣传人员的培训循序渐进：经经典试验后再全方面推开53八、老式企业中流程改善的基本措施

1、流程改善对象六何（5W1H）分析Why（目的）：为何要做该工作？有无必要？What（内容）：做什么？有必要吗？有漏掉吗？When（时间）：何时做？是否必须此时做？Where（地点）：何处做？是否定在此地做？Who（人员）：由谁做？别人能否做得愈加好？How（措施）：怎样做？有无愈加好的方式和措施？54

问题

结论措施1.目的——为什么有该工作，有无必要，为什么？说明何以必须这样做2.内容——做什么？有必要吗？有遗漏吗？3.时间——何时做？是否必须此时做？6.方法——怎样做？有无更好的手段？5.人员——由谁做？别人能否做得更好？4.地点——何处做？是否定在此地做？确定工作内容指定工作时间指定工作岗位/部门标明负责人确定工作方法与程序删除不必要环节增加某些必要环节改进部分不良环节改善对象5W1H552、流程改善措施ECRSAI法E:取消：Dell企业取消电脑显示屏的检验和库存C:合并：计划草案及正式计划的编制过程R:调序：时装制作中的染色工序S:简化：小额发票的报销核查A:自动化：整体订货登记系统I:一体化：流程整合设计或业务流程重组（BPR）IBM信用企业融资业务流程福特北美汽车企业的采购付款流程 56E:取消业务流程中不必要的环节

——Dell与供给商关系一般情况下，供给商需要将供给的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，企业往往要存贮经过检验合格的零部件。这是一般商业的惯例。Dell企业有一家供给厂商，电脑显示屏做得非常好，Dell企业完全放心让他们的产品直接打上Dell企业的商标。Dell企业先是花了很大力气和投资使这家供给商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品；经过绩效评估确信这家供给商达成要求的水准后，Dell企业便取消了原本必要的验收环节。57Dell企业对这家显示屏供给商说：“这型显示屏我们今年会购置400万到500万台左右，贵企业为何不干脆让我们随时需要、随时提货？”对此，不少供给