管理信息系统案例分析

山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析刘国彪学号：5405711046班级：工商管理112班背景介绍东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在WindowsNT+SQLServer中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。实施难点及解决办法在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。员工畏难情绪由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。基础数据收集困难计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。重塑企业价值东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？案例分析根据以上案例介绍，接下来我将结合所学的管理信息系统的知识对该案例进行简要分析:高层领导的全力支持东阿阿胶集团应用ERP系统是一种自上而下的正式变化，企业的变化分为自上而下的正式变化和自下而上的非正式变化。前者是高层领导的中心驱动，对组织的变革起到关键作用，东阿阿胶第一次应用ERP的失败表面上是软件选型的失误，其背后深层次的原因在于企业的草率与轻视，而第二次则由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，他们认识到需要变化，并计划、组织和监督该变化，其他组织成员处于第二位的位置，帮助和执行由中心启动的、全面的从上到下的努力，这样则从制度上保障了应用ERP的成功。基层员工的大力配合员工在原有的体系和制度内工作，有着很强的路径依赖效应，如果不大力配合企业对ERP系统的应用，那么无论高层领导多么重视，都必将失败。新的ERP系统的实施和业务流程重组，意味着需要引入新的含义、合法化、权力、标准、常规和制度。引进如供需链管理、注重客户关系、吸收准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）和全面的财务管理等新的思维方式，说明需要引进新的不同于以往的说明体系和制度。员工们所习惯的现有说明体系和制度面临着威胁和破坏，而新的模式还比较陌生，他们需要克服自身困难，加强学习和适应。全面而深入的培训对员工的培训培训是企业在应用ERP系统时一项必不可少的工作。尤其是东阿阿胶集团既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。正如案例中介绍的一样，员工有畏难情绪，因为他们对这个即将要运用于日常工作的新事物一无所知，当然会畏惧，所以要做好员工培训。东阿阿胶集团第二次应用ERP的时候，就开展了深入的员工培训，分为三个步骤：概念培训、原理培训、应用培训，直到化解员工对ERP系统的陌生和畏惧。对高层领导的培训其次，更重要的应该是对企业高层领导的培训。作为企业的管理者，要有现代化的管理思想和意识，重视信息技术在企业管理中的应用，只有这样，才能正确的认识ERP系统的应用对企业的深远意义，有了企业高层领导的理解，支持和鼓励，才能增强从事ERP系统应用的工作者的信心和力量。东阿阿胶集团第一次的草率，很大的原因在于领导团队对ERP系统的不了解致使的轻视和怠慢，而第二次的成功，恰恰归功于分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首的软件选型小组，因为他们的专业性，他们对ERP系统的足够认识和重视，才有了第二次的成功。高效的业务流程重组东阿阿胶的首次失败，根源于它没有改变传统的企业管理和运营模式，未能对企业过程加以分析和改造，未曾对各种资源加以合理优化和配置，从而导致ERP系统的实施成为一场空架子，有名无实。企业业务流程重组是主导企业信息化的关键技术和理论，既然要实施ERP，就必须改变原有的组织结构，经营模式和工作流程。业务流程重组是一种全新的管理思想，它以企业的业务流程为改造对象，以关心客户需求和满意度为目标，通过对现有业务流程进行本质上的再思考和彻底的再设计，得用信息技术，最大限度地实现管理职能的集成和技术功能的集成，从而提高企业的经营绩效，提高企业的核心竞争力。东阿阿胶的第二次ERP的应用由领导亲自监督，确保了业务流程重组的实施和成效，所以取得了成功。系统改造法的成功运用东阿阿胶集团吸收了ERP的管理思想，运用了系统改造法对企业进行全面的业务流程重组。具体体现在以“供需链管理”为核心的企业供需链资源整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。扁平化管理的成功运用扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。具体体现在以下几个方面:1.以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、后服务部门。而之后东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门等多个部门。2.通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。实现了全员的财务管理，使得以前只有财务人员能做的工作，现在所有员工都能参与进来，提高了信息的透明度和员工的参与度，整个结构呈扁平化方向发展。扁平化管理的应用，大大提高了东阿阿胶集团对市场的快速响应能力和对信息的掌控力，使得上传下达的效率比以前有了质的改变，能更好地适应外部环境的变化，适应ERP的管理思想。观念的转变ERP系统的成功实施，观念的转变是重中之重。只有在观念上真正认识了ERP的重要性，才能认真实施和贯彻ERP领导观念的转变领导对ERP观念的转变，是自上而下变革的关键，只有他们足够重视ERP，才能提供足够的资金支持，才能带动全体员工克服困难，推进ERP系统的实施。东阿阿胶集团的前后两次对比，鲜明的阐释了领导观念改变的重要性。员工观念的转变因为路么依赖效应的存在，员工往往会轻视ERP系统的应用，认为它不过是计算机等硬件的组合，办公自动化的代名词等等，而不会从根本上转变思路，改变其工作方法和思