生产运营管理总复习

第一章绪论罗建利一个企业要做哪些事情？战略（Strategy）生产（Production/Operation）营销（Marketing）研发（Research&Development）理财（Financing）会计(Accounting)采购(Purchasing)供应(Supplying)公共关系(PublicRelations)设备管理(Maintenance)工业工程(IndustrialEngineering)人力资源管理(Personnel)库存管理生产/运作(Production/Operations)社会组织将其输入转化为输出的过程。生产的两种形式：物质产品的生产(goods-oriented,tangibleproducts)服务性产品的生产(service-oriented,intangibleproducts)

理财(financing)

营销(Marketing)

财务营销生产与运作

企业最核心的三大职能：一、生产与运作活动生产与运作职能：一个“投入→转换→产出”的过程。生产与运作职能的实质是在变换过程中发生价值增值。即通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程生产与运作活动过程12345外部信息内部信息基本生产过程生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点7制造业与服务业的区别

制造业（生产）

服务业（运作）1）产品是有形的，耐久的2）产出可储存3）顾客与生产系统极少接触4）响应顾客需求周期较长5）可服务于地区、全国乃至国际市场6）设施规模较大7）质量易于度量产品无形，不可触，不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期很短主要服务于有限区域范围内设施规模较小质量不易度量财务运作营销技术人力资源

企业各项职能之间的关系第二章生产运作战略罗建利生产运作战略与企业经营战略之间的关系公司经营战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略生产运作战略财务战略人力资源战略企业经营战略决策生产运作战略决策

●产品战略决策●竞争战略决策●生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策

●生产计划●生产作业计划●项目管理●质量管理●后勤管理

生产运作系统设计决策

●生产系统的合理布置●生产能力●生产技术准备与管理

生产运作战略的内容一、产品战略决策产品战略决策的含义新产品引进已有产品改进旧产品淘汰新产品选择产品组合策略生产进出策略1210/25/2023产品组合决策产品组合决策：根据产品投产后其成本、赢利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。思考：进行产品战略决策时，需要从市场条件、生产运作条件以及财务条件三个方面去考虑，在面对多个产品时，应该选择哪些产品进行生产？1310/25/2023分级加权法（二）损益平衡分析法本量利分析(Cost--Volume--ProfitAnalysis,CVP分析)又称量本利分析（VCP分析）本量利分析是成本--产量(或销售量)--利润依存关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。损益平衡分析亦称保本分析，是研究企业处于损益平衡状态时的成本、业务量和利润之间的关系，主要是确定损益平衡点（保本点）的销售量或销售金额。1510/25/2023（二）损益平衡分析法pQ=F+cQ→Q=F/(p-c)1610/25/2023Q,每单位时间的作业量成本固定成本(平準)变动成本总成本怎样有效地应用损益平衡分析对新产品的生产作出决策，关于这个问题，教科书出版企业可以为我们提供一个很好的例子。例如，假设某出版公司对一种大学教科书的刊印和发行进行了下列分析：1.固定成本文稿等编辑费3000美元制图费2000美元排版费20000美元全部固定成本25000美元1710/25/20232.每册变动成本纸张、印刷和装订费1.60美元书店经售折扣2.40美元推销人员佣金0.25美元著者版税1.60美元一般营业管理费1.15美元每册全部变动成本7.00美元每册定价12.00美元1810/25/2023固定成本能够很准确地估计出来；变动成本呈现线性变动，而且其中多半项目订有合同，也能较准确地估计出来。教科书的定价虽可变动，但出版界的竞争迫使书价的变动幅度很小，只能有一条合理的线性总收入曲线。应用上述方程，我们算出损益平衡的销售册数为5000册：Q=25000美元/（12美元-7美元）=5000册出版商能把某种书籍在社会上的销路、竞争情况和其他有关因素估计出来，再依据这些资料，估计该书有无可能达到损益平衡点或超过损益平衡点。如果估计这两个可能性都不具备，那末，出版商就要考虑采用减少插图、削减编辑费用、使用次等纸张或商请著者酌减版税等办法，去降低生产成本。可见，在出版企业以及其他许多工业部门的企业作出关于新产品的决策时，损益平衡的线性分析是一个有用的工具。1910/25/2023生产进出策略生产进出策略：根据产品的市场寿命周期，确定其整个寿命周期的哪一个阶段进入或退出该产品的生产。可以按以下几种策略考虑一种产品的生产还是停产早进早出早进晚出晚进晚出2010/25/2023投入期成长期成熟期饱和期衰退期早进晚出早进早出晚进晚出生产运作组织方式按生产工艺特征分类流程型生产（连续型生产）加工装配型加工装配（离散）生产型按生产的稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件生产按产品需求特性分类：订货型生产和备货型生产2110/25/2023特征连续性生产离散性生产用户数量较少较多产品品种数较少较多产品差别有较多标准产品有较多用户要求的产品自动化作业较易实现较难实现设备布置的性质流水式生产批量或流水生产设备布置的柔性较低较高生产能力可明确规定模糊的扩充能力的周期较长较短对设备可靠性要求高较低维修的性质局部检修多，停产大修少多数为局部修理原材料品种数较少较多能源消耗较高较低在制品库存较低较高副产品较多较少按生产的稳定性和重复性分类大量生产：亦称量产，是指产品数量很大，大多数工作地点长期按照一定的生产节拍(在流水线生产中，相继完成两件制品之间的时间间隔)进行某一个零件的某一道工序的加工品种单一，产量大，生产重复程度高。典型是美国的福特制。成批生产是指一年中分批轮流地制造几种不同的产品，每种产品均有一定的数量，工作地点的加工对象周期性地重复。例如，机床、机车、电动机和纺织机的制造属于成批生产。成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。在当今世界上，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比较少，一般都是成批生产2310/25/2023单件生产是指产品品种多，而每一种产品的结构、尺寸不同，且产量很少，各个工作地点的加工对象经常改变，且很少重复的生产类型。例如，新产品试制、重型机械和专用设备的制造等均属于单件生产。单件生产的特点产品品种繁多，而每一种产品的产量仅一台(件)或少数几台(件)。大部分产品一次生产就不再重复生产，有的虽会重复生产，但是没有固定的重复期。生产稳定性差，工艺化程度低，大多数工作地要承担很多道工序。2410/25/202325三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性按产品需求特性分类订货型生产(Make-to-order，简称MTO)：是指按用户订单进行的生产。

用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）：也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。2610/25/2023备货型生产与订货型生产主要区别项目MTSMTO产品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员多种操作技能人员2710/25/2023生产运作组织方式的选择工艺对象专业化形式产品对象专业化形式2810/25/2023工艺对象专业化形式以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序提供一个工作场地。工序：完成某一特定功能的一个工作单位。特点：三“同”一“不同”同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，只是加工对象不同2910/25/2023产品1产品2产品3下料车间热处理车间机加车间总装车间铸造车间产品对象专业化形式以产品（或顾客）为中心组织生产运作资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场地。同一生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人。其具体形式如下：工厂：汽车制造厂、齿轮制造厂、飞机制造厂等车间：发动机车间、底盘车间、齿轮车间等。工段：齿轮工段、曲轴工段、箱体工段等。3010/25/20233110/25/2023ACACDGECBBFE生产线1生产线2生产线3产品1产品2产品3三种生产过程组织方式的特征比较工艺专业化产品专业化混合形式

产品特性品种不稳定品种单一品种较稳定生产类型单件小批生产大量生产成批生产生产流程各产品作业流程互不相同各产品作业流程完全相同有典型工艺流程生产设备通用设备专用设备部分通用或专业设备，或需隔离的设备工人技术要求熟练的工人，适应能力强单一的专门化工作一定的适应能力三种生产过程组织方式的决策工艺专业化形式混合组织形式产品专业化形式生产类型生产流程单件小批成批生产大量生产多样化产品；工艺杂乱，不统一

低标准化产品有主要工艺流程标准化产品工艺流程稳定（1）产品—流程矩阵图决策第三章产品设计和生产运作流程选择设计罗建利生产运作流程的选择设计生产运作流程：能够把一定的投入变换成产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起选择设计：要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案从一个实例看运营管理---面包生产面包是按每炉100个生产的。面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。

搅拌发酵烘烤搅拌发酵烘烤包装原料半成品成品工序时间搅拌45发酵60烘烤45包装45流程的节拍(cycletime):指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。瓶颈(Bottleneck):通常指一个流程中生产节拍最慢的环节所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。空闲时间：指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。第五章生产运作能力罗建利一、生产运作能力（copacity）生产运作能力:指一个设施的最大产出率（outputrate）人员能力：人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等诸多因素的组合设备能力：设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率等诸多因素的组合管理能力：管理人员经验和成熟程度和应用管理理论、方法的水平和工作态度二、生产运作能力的度量度量生产能力的基本方法产出度量：投入度量：度量生产能力方法企业组织类型投入度量产出度量车辆制造商每工作班次的机器小时数每工作班次生产的车辆数量医院可供治疗的床位数量每天治疗的病人数量餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量零售商可供商品展示的空间规模每天商品销售额影剧院观众座位数量每周的观众数量思考：哪些企业组织应该采用投入度量？哪些采用产出度量？投入度量：品种较多、数量较少，采用工艺对象专业化的生产组织方式产出度量：采用产品对象专业化形式能力扩大的时间与规模适度的扩大能力或规模，能够降低单位成本，但何时扩大，扩大多少？主要策略：积极策略:能力扩大时间超前于需求，每次扩大的规模较大，但两次扩大之间的间隔较长消极策略：能力扩大时间滞后于需求，每次扩大的规模较小，但两次扩大之间的间隔较短中间策略：介于积极策略和消极策略之间三、能力扩大的时间与规模积极策略t能力t能力能力短缺消极策略中间策略t能力能力短缺能力闲置能力闲置能力计划的决策方法未来能力需求估计能力计划的辅助决策工具——决策树例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳力需求计划1)对后5年每种牌子的市场需求量预测如下： 单位：千

年次品牌12345瓶装60100150200250A袋装100200300400500瓶装7585959798B袋装200400600650680一、未来能力需求估计2)计算满足预测需要的工人数及设备数设备生产的食品种类设备量生产能力人数/设备可用人数A、B瓶装3150,000瓶/每台·年26A、B袋装5250,000瓶/每台·年320能力计划(CapacityPlanning)计算：第一年需要的设备数及工人数瓶装食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000

设备：135,000÷150,000=0.9(台)

工人：2×0.9=1.8袋装食品： 设备:(100+200)×1000÷250,000=1.2

工人：3×1.2=3.6......能力计划(CapacityPlanning)生产能力计划某服务中心提供打印、复印与装订业务,其业务需求主要来自2个顾客,为其制作报告资料的复制件。每种报告资料通常都是分批进行制作,制作(包括打印、校对、复制和装订)所需时间取决与每种报告资料的页数。有关每一顾客的必要信息内容列示在表7-4中。服务中心每年工作250天,均为8小时工作日。管理人员认为机器设备的备用生产能力取15%为最佳,问服务中心需要多少台设备为宜?信息内容顾客A顾客B年需求预测(制作报告资料种类)50100每次批量(每种报告复制份数)4060年需求预测(总复制份数)20006000制作所需标准时间(小时/份)0.50.7操作准备所需标准时间(小时/报告)58[例7-2]解:每年所需机器小时数为R=(2000

0.5+5

2000/40)+(6000

0.7+8

6000/60)=6250小时在考虑备用生产能力条件下,每台机器一年可提供的工作小时数为H=250天/年

1班次/天

8小时/班次

(1.0-15/100)=1700小时所需机器设备数量为M=6250/1700=3.68

4台。确定需求与现有能力之间的差一家炸鸡餐饮店颇有名气。正值经济景气时期,店主预期当年(1998)的销售额会达到640万元,使厨房制做食品的生产能力呈满负荷运转。虽然厨房食品制做能力的利用已达100%的状态,但接待顾客的餐饮间可容纳高达840万元之多的销售额。根据预测在未来5年中,需求每年将增加80万元。采用年销售额作为生产能力的度量方式,试问现有生产能力与一直到2003年的未来5年期间的预计需求相差多少?炸鸡店现有生产能力与预计需求的差距预测年份1999 2000200120022003预计年需求额7208008809601040厨房现有能力(640万元)80 160240320400餐饮间现有能力(840万元)--- ---40120200(三)评价每个方案定量评价：从财务角度，以所进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回报。净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法定性评价:非财务分析判断是否与企业的整体战略相符与竞争策略的关系技术变化因素人员成本三 生产运作能力计划方法一、决策树分析二、本量利分析三、排队模型(一)决策树123小规模大规模大需求小需求(0.4)扩大小需求大需求(0.6)听之任之促销反应一般(0.3)反应热烈(0.7)维持223000270000200000400002000022000800000270000242000160000160000544000544000(二)本量利分析（盈亏平衡分析）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FC平衡点：PQ=F+cQ1.单一产品盈亏平衡分析PQ=F+cQ盈亏平衡产量(销售量)：

Q*=F/（P-c）

盈亏平衡销售额：

S*

=Q*P=F/（1-c/P） 产品利润：

=(P-c)Q-F

本量利分析为生产某单一产品,需要固定成本80000元,每件产品的直接人工和原材料成本分别是12.0元和6.0元,销售价格是32.0元。求盈亏平衡点。解：Q*

=F/(P-c)=80000/[32-(12+6)]=5714件S*=F/(1-c/P)=80000/[1-(12+6)/32]

=80000/0.4375

=182857.14元第七章设施选址罗建利一、设施选址的基本问题及其重要性基本问题：2层问题：选位：设施区域选址定址：具体位置选址2大类：单一设施位置选择在现有设施网络中布新点选址的重要性：投资:成本:职工:改变:三、设施选址的方法选址方法：定性；定量；定性+定量31线性规划运输模型2因素评分法4量本利分析法重心法（1）距离与负荷的计算方法A表示一个待选的配送中心的位置，B表示向A供应产品的生产厂家。那么，AB之间的距离最好是按实际距离来计算，例如，如果是用卡车运输，则实际距离取决于公路系统和所行走的路线。几何距离直线距离总负荷数：新选位置与各个目的地之间的负荷距离乘积的和（2）负荷距离法的两种解法1、穷举法。在可选范围内，均匀地选择若干个点，计算出每个点的总负荷数，然后加以比较，选出总负荷数最小的点2、重心法。重心法比穷举法可更快地得到较优的位置。该方法的步骤如下：步骤1：用下是求所考虑区域的重心：其中，x*，y*分别表示重心的横坐标和纵坐标。以该重心为所选位置，计算其总负荷数。步骤2：计算（x*，y*）上、下、左、右的临近点，例如，各相距2公里之外的总负荷数，与步骤1所选位置的总负荷数进行比较，如有更好的，则以该点为新的重心位置，在计算其相邻各点的总负荷数。步骤3：反复进行步骤2，直至找不出更优的点，则最后一步的中心位置就作为所选位置。重心法1.概念：这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。这种方案包括利用地图显示目的地的位置。2.步骤：（1）画出显示目的地的地图（2）在地图上加上坐标系（3）标出重心步骤一：显示目的地的地图D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)Map目的地NWES步骤二：加上坐标系D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES步骤三：重心D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES两种情况：1、当运往各地的产品数量一样时

X*=∑x/nY*=∑y/n2、当运往各地的商品数量不一样时

X*=∑xQ/∑QY*=∑yQ/∑QD2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)例1：求图中问题的重心坐标位置假定从重心运往四个目的地的商品数量都是一样的NWES解：从图中可以得出目的地的坐标目的地x,yD1D2D3D4

2，23，55，4

8，518，16因此,中心位置是(4.5,4),正好位于D3的西方

=∑x/n=18/4=4.5=∑y/n=16/4=4D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)

例2：假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：NWES地点x,y每周数量D1D2D3D42,23,55,48,580090020010020003.05∑xQ2(800)+3(900)+5(200)+8(100)6100∑Q20002000x====≈33.7∑yQ2(800)+5(900)+4(200)+5(100)7400∑Q20002000y====因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式所以，重心的坐标点大约是（3，3.7），这个点在D2点的南方D2D3D4D1(3,5)(5,4)(8,5)(2,2)NWES（3，3.7）重心法的解法例3某重型机械厂，每年从A运钢材，从B运铸铁，C运各种造型材料，从D运其它材料。各地与中心城市的距离和每年的材料运量见下表，用重心法求该厂的位置。原材料产地ABCD坐标(xa，ya)(xb，yb)(xc，yc)(xd，yd)距中心城市的坐标(90500)(350400)(100120)(350200)年运输量1800100080024003.2重心法xyy0X0(Xi,Yi)中转仓1中转仓2中转仓i中转仓3中转仓43.厂址选择的方法

---盈亏平衡法条件：估计销售量每一选址的固定成本与变动成本例2例2：盈亏平衡法可选地有3个（A、B、C），其固定成本分别为：30、60、110万元；单位变动成本分别为：750、450、250元，估计年销售量为2000个。解：计算总成本总成本=固定成本+变动成本A=300,000+750*20000

=1,800,000B=1,500,000*C=1,600,000问题:如果年销售量在

3000个,则选择何地?ABC100025003060110厂址选择（盈亏分析法）项目单位厂址甲厂址乙总成本元

398000

414000可变费用总额元240000260000固定费用总额元158000154000计划年产量件2000020000单价元2020单位产品可变费用元/件1213盈亏平衡点产量件1975022000例1分级加权法——厂址选择影响因素权数候选方案ABCD劳动力条件7

214321428

17地理条件5

4221气候条件6………………………………扩展余地1……………………总计108112122*99厂址选择（分级加权法例2）

影响因素权数

可供选择的厂址

甲

乙

丙

丁

地理条件

714221328471

气候

393629331

交通运输

612261183122

资源

771142284213

能源供应

8162243324162

水源

5102102204153

排水

510215320451

扩展余地

221634284

环境保护

44182123164

安全

39393124124

生活条件

612218324461

协作

48212316441

劳动力来源

551102153102

产品销售

3939312431

料场

133443344

投资费用

612218324461

总计

142

190

277

148分级加权法例3分级加权法例4例：某公司业务发展需要，拟建一新厂，现有三个备选厂址供选择，经分析影响因素共有九个，分析结果如下：影响因素权数备选厂址ABC土地资源4

2831228气候条件1111122水资源34122639物料资源6318424212技术设施7428321428市场容量7321428321生活条件5420315210人力资源2482424地方法规5420315210总评分136126104

举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本地址每年的固定成本/美元每单位的可变成本/美元ABCD

25000010000015000020000011302035在一张图上绘出各地点的总成本线指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？

a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线地址固定成本/美元+可变成本/美元=总成本/美元ABCD250000100000150000200000+

+

+

+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。DBCABsuperiorCsuperiorAsuperior第八章设施布置罗建利设施布置的基本类型及其选择工艺对象专业化：按生产运作的工艺特点组织产品对象专业化：按加工对象组织混合布置在工艺原则基础上,局部采用对象原则;在对象原则基础上,局部采用工艺原则.固定布置：加工对象流动，人员、设备等流动工艺对象专业化布置的基本方法3个基本步骤汇集有关信息、数据各个经济活动单元所需的空间面积可利用空间大小（现有布置图）各个单元的相互关系其他约束条件初步作出平面布置方案，进行评价最终确定块状区划图，作出详细评价物料从至表

至某车间从某车间123456总计162241426431336644204624125116347

总计0151613111267452631图例：—2吨

---1吨为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示：例如，生产小批量玩具的工厂中，有收发车间(1)、塑膜和冲压车间(2)、金属成形车间(3)、缝纫车间(4)和喷漆车间(7)负责生产，组装车间负责装配包括小型玩具组装(5)、大型玩具组装(6)和机械组装车间(8)。假设单位货物在相邻两车间的运输成本为1元，其间每增加一个车间就增加1元。下图为第一年车间之间的预计工作量。车间之间的物料流动17550030200202501007590809017881259918020502501801873741037123456781234567816080现有工厂空间的大小如下图所示。假设我们要对8个车间的位置进行设计，以使相互间的物料运输成本最小。为了简化问题，假设所有车间占地面积相同（40米＊40米）注意：在这个例子中，允许对角线移动。所以车间2和3或者3和6之间都是相邻的。13572468改进方案在许多可能的修改方案中，我们仅仅互换了两个车间的位置，实际上共有8！种可能方案。假设我们确实得到一个好的降低物料运输成本的方案，如下图：小型玩具组装5机械组装车间8收发车间1大型玩具组装6金属成形车间3塑膜冲压车间2缝纫车间4喷漆车间7相关图法根据生产过程各单位的关系密切程度,确定各部门的相互位置的方法.把相互间关系密切程度高的部门尽量靠近布置.此法适用于运作过程各部门间主要为非物流关系的情况.步骤如下：确定关系级别：按A、E、I、O、U、X顺序，划分关系密切程度级别，A为最高级别，X为最低级别。分别给各级别关系设定分值。分析各部门之间的关系因素，确定各部门之间的关系级别；根据关系级别，进行部门布置，把相互间关系最密切的单位尽量靠近布置相对关系布置法级别代号

关系密切程度评分1A

绝对必要AbsolutelyNecessary62E

特别重要EspeciallyImportant53I

重要Important44O

一般Ordinary35U

不重要Unimportant26X

不可接受Undisirable1

即着重从各部门之间相互关系的密切程度来布置各部门位置的一种方法。例如：一个小型工厂的生产、辅助、服务等八个部门的相互关系表图如下：

1总库2材料室3工具室4机修组5生产车间6更衣室7食堂8办公室AOAAEIOOOAUEXOAUUEIUUOUUUUOO第一步：将相关图中各部门间的接近程度列入方块图中1.总库2.材料库3.工具库4.机修库A—2I—5O—3,4,8U—6,7A—1,5O—3,4,8U—6,7A—4,5O—1,2U—6,7A—3,5O—1,2,8U—6,75.生产车间6.更衣室7.食堂8.办公室A—2,3,4E—6,7,8I—1E—5I—7U—1,2,3,4X—8E—5I—6O—8U—1,2,3,4E—5O—1,2,4,7U—32325222537222019第二步——将各方块切开，根据关系的密切程度和接近的必要性重新在平面上按A、E、I、O、U的顺序逐次排列

选取关系分数最高的部门（部门5）开始布置1、A级：1与25与2，3，4123542.E级：5与6，7，84513623.I级：1与5；6与787451632第三步——按各部门实际面积大小的比例，绘制工厂平面布置图

2材料室

3工具室

4机修组

1

总库5生产车间

8办公室

7食堂

6更衣室产品对象专业化的布置方法设备或工作地（活动单元）之间相对位置不变，均按产品的加工顺序或装配顺序排列，产品顺次地从一个工作地流向下一个工作地，直到完成生产线的产出速度=最慢的工作地的产出速度布置方法的关键是生产线的平衡：每一个工作地的工作任务大致相等，减少或消除忙闲不均的现象。生产线平衡产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地完成一系列基本作业。每一个工人只分派一个作业是不实际的。通常会将作业分成可控制的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平衡，其目标在于分到各工作地的作业所需时间大致相等。（不等时会出现闲置时间）第三节混合布置方法一人多机：产品对象化的技术上实现工艺对象专业化成组技术：工艺对象专业化的基础上实现产品对象专业化一、一人多机1243111151工人柔性的U型生产布置缺点：操作者被包围起来，没有机会通过第三个操作者来提高产量。优点：操作者可以互相帮助，可以通过第三个操作者来提高产量物料柔性的U型生产布置缺点：直线型生产线很难平衡优点：5个操作者可以减为4个成组技术成组技术基本原理示意产品分解归并标准化成组技术的诞生20世纪50年代出现了成组技术(GT)它是一项将生产技术与生产组织、计划、管理密切结合的综合技术.目的在于促使生产合理化事物之间存在着继承性和相似性，因此，看似零乱无序的客观事物，却可以利用它们的继承性和相似性，并通过分类技术而将它们归并成组。然后针对同组相似事物的共性问题，在合理化和标准化的基础上，使之按统一的标准原则和标准方法去解决按照一般的步骤对零部件进行分组确定零部件组的主要物料流动类型，以此作为工艺规划或者调整的基础。将机器和工艺分组，组成不同的工作单元。对于无法分组的部件和设备都放在“剩余单元”中。成组技术规划的开发步骤原材料磨床（M）钻床（D）碾床（G）装配线车床（L）热处理（HT）齿轮切削（GC）基于零部件流动的路径矩阵原材料部件组车床磨床钻床热处理碾床齿轮切削到装配线√√√√√√√√√√√√√√√√根据零部件组加工要求重新布置机器将它们分成工作单元原材料组装线1号工作单元MDHTG2号工作单元MDGC3号工作单元LMHTDGC4号工作单元LMGHT第四节非制造业的设施布置非制造业种类繁多，难以归类举例说明仓库布置办公室布置第十章库存管理罗建利库存的两重性从理论上讲，库存属于闲置的资源，不但不会创造价值，反而还会因占用资源而增加企业的成本，本身是一种浪费。从现实看，库存不可避免，因为不具备彻底消除库存的条件，所以又要求保持合理水平的库存，以保证生产的正常进行。供应商订货接收123N…原材料在制品成品分销中心分销中心输入转化输出消费者消费者消费者二、库存的不同类型按照库存的作用周转库存：通过采购大批量节省订货费用或获得数量折扣，以降低单位产品采购成本；安全库存：为了应付需求，避免发生缺货的最基本库存量调节库存：为了调节供需不均衡，如季节性产品在途库存：正处于运输，以及停放在两个工作点或相邻两个组织之间的库存二、库存的不同类型独立需求库存：用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。独立需求与相关需求A独立需求:FinishedGoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求:RawMaterials,Componentparts,Sub-assemblies,etc.三、降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减少批量Q降低订货费用缩短作业交货时间利用相似性加大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间订货量尽可能接近需求量改善需求预测缩短生产周期和订货周期减少供应的不稳定性增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求吻合尽量“拉平”需求的波动在途库存缩短生产——配送周期标准库存前置慎重选择供应商和运输商减少批量Q库存控制系统模式

确定型独立需求随机型重复订货库存控制是否存库存控制相关需求MRP系统模式存货规模一次性订货

ABC分类法不存订货点确定型定量订货模型随机型安全库存独立需求经济订购批量独立需求量的确定目标库存定期订货模型经济订购周期库存的分类控制方法意大利统计学家VilfredoPareto在一个国家，大约20%人口占有80%的财富在一个公司，大约20%的雇员是80%的问题制造者大约20%的物品占到一个公司支出的80%“关键的少数，次要的多数”一、库存的ABC分类法物品数量所占的百分比年度使用量的价值百分比库存管理方法A级品大约20%大约80%日常严密控制B级品大约30%大约15%定期回顾复查C级品大约50%大约5%偶尔回顾复查ABC分类法源于帕雷托的“关键少数,次要多数”观点。将库存按年度货币占用量分为三类：库存的ABC控制

A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资

B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资

C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资品种累计%金额累计%100907001030100ABC分类ABC分类的运用:重点控制A类，酌情控制B类，放宽控制C类A类物资：应施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使库存时间最短。B类物资：正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量定货。C类物资：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，给予最低的优先作业次序等。ABC分类物资ABC分类控制法的具体步骤列出所有产品及其全年使用量(预测值)，计算每种物资的年消耗金额和全部物资的年消耗金额；按各种物资年消耗金额的大小依次排列，制成表格按序号大小将物资重新排序,计算累计品种百分数、计算累积年使用金额和累积消耗金额百分比；进行整理,确定ABC分类汇总表。三、经济批量订货(EOQ)模型年需求率以知，且为常数;订货提前期已知,且为常量;订货费用与批量无关;库存费用是库存量的线性函数;没有数量折扣;不允许缺货;全部订货一次交付;一次订货量无限制;采用定量订货系统模型.经济订货批量模型的参数

EOQ（EconomicOrderQuantity）经济订货批量经济订货批量解决订货数量的问题订货点订货点解决何时订货的问题订货周期订货周期解决订货的时间间隔问题经济订货批量公式库存成本=年订货成本+年库存成本年订货成本=年需求量/批量*单位订货费用=(D/Q)年存货费用=批量/2*单位存货费用=(Q/2)HTC：库存成本D：需求量Q：订货量S：每次订货费用H：单位年库存费用TC=(D/Q)S+(Q/2)H例：某仓库A商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费用为20元，每次订货成本为400元，求经济订货批量Q*。解：根据Q*=2DS/H=800（箱）例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:某连锁企业的配送中心每年需购进某种商品1600件。已知该商品的单位购进成本为200元，一次订购成本为500元，年存储成本占产品成本的20％，订货前置期为一周。若采用定量订货法，在不允许缺货的情况下，求经济定购批量？习题：一家全国性轮胎公司的地区分销商希望每年大约售出9600个钢带子午线轮胎。年库存成本是每个轮胎16元，订货成本是每次75元，订货提前期为10天。试求经济订货批量？分销商每年订货几次，订货点是多少？第十一章综合计划和主生产计划罗建利三种主要的生产计划综合计划(AggregatePlanning)：以假定产品为计划对象主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS)：以具体产品和工矿配件为计划对象物料需求计划(MRP)：又叫生产作业计划：产品出产计划的执行计划，指挥企业内部生产活动的计划某自行车公司的综合计划和主生产计划

1月2月3月24型产量(辆)10000150002000028型产量(辆)300003000030000总计400004500050000

总工时680006800075000

1月2月3月周次123456789101112C型产量(辆)160016002400240032003200D型产量(辆)150015001500150022502250225022502250300030003000R型产量(辆)400400600600800800总计100001500020000（三）物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）物料需求计划：主生产计划确定后，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料以及其他资源能在需要的时候供应上

ABCDabbc独立需求相关需求生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量产出预测=预测需求-正常产量-加班产量-转包合同产量存货期初期末=前期期末存货+本期产量–本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货综合计划工作表（续）时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+

聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：时期123456总计预测2002003004005002001800产出成本正常成本=2美元/拖拉机加班成本=3美元/拖拉机转包成本=6美元/拖拉机存货成本=1美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货=5美元/（拖拉机.期）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量3003003003003003001800加班产量转包合同产出预测100

1000(100)(200)1000存货期初01002002001000期末10020020010000平均50150200150500600延迟交货00001000100综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常6006006006006003003600加班转包存货

50150200150500600延迟交货00005000500延迟交货65075080075011503004700考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802802802802801680加班产量404040120转包合同产出预测80

8020

(80)(180)120

0存货期初0801601801000期末8016018010000平均40120170140500520延迟交货000080080综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常5605605605605605603360加班转包120120120360存货

40120170140500520延迟交货00004000400总计60068085082011305604640第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802802802802801680

加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货120综合计划工作表时期123456总计预测

2002003004005002001800产出量正常产量

2802802803403402801800加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货

8080

(20)

(60)

(160)

80008080160160140140808000040120150

11040

0460000

0

08080综合计划工作表（续）时期123456总计成本产出正常5605605606806805603600

加班

聘用/解聘存货待发货订单总计000

0400040060068071011901520560

526040120

150

110400460400400800每一行的全部生产能力应不大于总生产能力。每一列内各单元格记入数总和应等于该期的总需求。将该期总生产能力列内放入该期的未用生产能力内。全部生产能力为该行各栏的总和，