ZX公司客户经理绩效考核现状分析

一、绪论想要改进ZX公司基于KPI客户经理绩效考核指标体系设计，提出的改进型策略就需要企业的发展现状，结合公平理论、关键绩效指标理论、融入ZX公司基于KPI客户经理绩效考核指标体系设计改进措施之中，进而制定出的ZX公司客户经理绩效考核指标体系策略研究。（一）研究目的与意义有很多企业，被市场大浪卷走，企业以破产告终。ZX公司也应吸取前人教训，对绩效考核提升高度重视，制定完善的绩效考核体系，稳定企业内部员工工作素质水平，因为这个靠为企业有一个强有力的基础，一次来推进公司好的发展。1．研究目的近年来随着各行业都在朝着全面化服务方向发展，进而对员工的要求也越来越全面、越严苛，想要对员工整体素质进行管理，因此企业必须设计完善的考核体系，并且定期的进行考核任务。本文的研究目的在于通过分析ZX公司客户经理绩效考核指标体系现状，结合公平理论、关键绩效指标等。找到ZX公司客户经理绩效考核指标体系设计过程中存在的问题及原因，并针对问题提出改进性意见，进而改善ZX公司客户经理绩效考核指标体系设计质量。2．研究意义本文旨在结合公平理论、关键绩效指标理论等，通过分析ZX公司客户经理绩效考核指标体系现状，发现存在的问题及形成问题的原因，并在此基础上提出解决对策。一方面有助于优化公司的经营管理现状，另一方面加强了企业对客户经理绩效考核指标体系设计，并提出有价值的参考意见。主体对照工作目标和绩效考核标准采用科学的考核方式，评定员工的工作的理论意义。本文探讨基于ZX公司客户经理绩效考核指标体系在公司的应用，不仅能够丰富客户经理绩效考核指标体系体制，还可以弥补客户经理绩效考核指标体系制度当中的不足之处，为ZX公司的客户经理绩效考核指标体系设计提供现实意义。相关概念界定1．绩效绩效，说的就是考核的人因为他自己的工作和公司之前要求的标准，用最正确的方法，来明白员工的日常工作完成了多少，员工应该做的完成了多少，完成的好不好还有员工应该可能发展的可能给出之前明确的奖励。绩效就是公司整体和一个人来说在规定好的时间里，应该做的工作和可以得出结果的工作，以及公司内部或者员工个人在被考核阶段的工作过程中的个人能力以及工作素养，对他进行完善，预计在未来员工以及公司应该完成啥样的成绩。绩效说的就是整个公司，部门以及员工个人在一定的背景条件下，对于企业任务的完成程度，是对于目标的完成程度和达成的成功率以及工作后的反响。管理观点绩效包括个人和组织绩效。绩效是反映公司利润目标的绩效，包括管理层收购和负债要求两部分。公司的目标要求目标管理能够保证公司朝着希望的方向发展，对实现目标或超过目标的员工给予奖励，如奖金、提成、服务工资等；责任要求是销售人员在实现销售目标的同时，对开发新客户的日常工作的要求，市场分析报告关于这些义务，也有要求，这一要求必须纳入工资。效率是指效率、效果、态度、性格、行为、方法和方式。效率是指在管理成熟的情况下所表现出来的一种行为。效率还包括纪律和行为，纪律包括公司的规章制度。对纪律严明的员工，可按推荐、颁发证书/奖杯等方式予以奖励和确认，小的优胜劣汰靠业绩，大的优胜劣汰靠行为，只有表现优秀、行为良好的员工才能得到提拔和重用。2．绩效考核成果评价或成果评价是成果管理制的一个组成部分。这包括将科学评估方法应用于工作流程、工作流程和工作人员发展：通常的绩效评估方法包括平衡计分卡、关键绩效指标和360度绩效考核法。考绩制度是一种业绩管理工具，它指的是企业采用具体标准和指标的过程和方法，以便在既定战略目标的框架内评估工作人员的业绩和业绩。评价结果被用来为工作人员今后的业绩和业绩制定积极的指导方针。在英国公务员制度的初期，公务员的晋升主要依靠专业经验，1854年至1870年间，由于英国公务员制度的改革，建立了一套考核制度；二是绩效考核制度的实施依靠一年时间，而针对考试的发现和不足，充分调动了公务员的积极性，英国公务员考核制度的有效实施为其他国家提供了经验和教训，1887年，美国正式建立了公务员考核制度。公民。我们称之为社会保障制度。从那时起，其他国家开始使用和适用不同的公务员评价制度。全面检查你的品德、精力、勤奋、效率、薪酬和工作人员的进步取决于你的工作质量。3．客户经理客户经理在业务和客户关系的代表兼公司对外活动的代表兼ZX例如顾客经纪人的职责中充分了解顾客需求、营销产品和业务，协助组织银行所有相关部门和专业机构，为顾客提供普遍的服务，在防止危险前提下长期与顾客保持联系。顾客经理积极联系顾客和顾客联系的“大使”，顾客需要时才能找到的顾客经理，经常联系顾客，了解顾客的需求。吸引顾客需求。及时满足顾客需求，为顾客提供独特的服务。（1）开发客户目前的客户，客户经理应该联系潜在的客户和客户经理应该积极的发展。这意味着，客户不仅仅是ZX公司的客户，准备开发其他公司，即使他们可能是ZX公司的客户，但他们不仅只满足于财政需要。（2）营销产品根据ZX的经营原则、经营计划和客户管理要求，公司进行了深入的市场调研，提出了自己的营销方针、经营目标和经营计划；客户经理必须积极支持产品的开发，同时要善于发现客户需求，主动向客户推荐和推荐有用的产品，对于新客户的需求，要及时通知相关部门，探讨为他们开发特殊产品的可能性。客户经理产品营销的主要手段有：大型产品的发布、重点客户产品的发布、与公众的营销关系和产品推广。内部协调客户服务经理是一个外部服务中心，每个客户服务经理都非常友好。因此，业务由客户经理控制，客户服务经理负责其职能的履行，指导客户顺利、准确完成公司各项业务的协调中心。（三）相关理论基础199591．公平理论公平理论是对工资分配和职工劳动的合理性和公平性产生积极影响的理论。1967年，美国心理学家阿达斯提出了这一理论。根据这一理论，员工对收入的满意程度影响着他们的业务，而员工对收入的满意程度取决于社会比较的满意程度，社会比较的满意程度取决于社会比较的程度。一个人不仅关心他的绝对收入，而且对相对收入感兴趣。每个人都会把自己在社会上的工作和收入与别人的工作和收入进行比较，把现在的工作和收入与过去的工作和收入进行比较。官员们必须保持他们的公平分配。如果他们发现自己的收支关系相同，他认为在本期与他人的收支比例相同或收支比例相同是公平合理的，那么他就会心情好，努力工作。如果他发现自己的收支关系不同于别人，或者他现在的收支比例不同于过去，他就会感到不公，内疚，减少他热衷的正义理论的基本点，那就是公司采取了很多步骤，如分工协作、秘密奖金等，使员工受到公正的对待，调动员工的积极性。公正理论强调，实际薪酬与赡养费分配之间存在着公平、密切的关系，对见义勇为人员的工作动机和行为有着直接的影响。因此，在某些方面产生了影响。某种程度上，激励过程实际上是引导非信徒、公正判断和印度行为的过程。公平理论研究的主要内容是合理性、公平性和对职工工资分配的积极影响。当员工感到不公平时，他们会尽力安慰自己。比如，通过自我解释，主观上会造成虚假的正义形象，减少心理失衡或其他模式，获得主观上的正义感，比如增加工作或工作的进入，或者改变对方或自己的收入原因等措施以及为了制造冲突或放弃工作而花费或抱怨、荒谬等。318652．关键绩效指标关键绩效指标是公司绩效评估方法之一，其特点是围绕关键绩效领域选择评估指标，ceo12和EMBA以及其他联合企业管理教育文章介绍了关键绩效指标（KPI）的所有应用和特点。最常见的关键绩效指标有三个：一是效益指标，如资产效益、利润水平等；二是经营指标，如各部门管理成本控制、市场占有率等；三是，组织指标，如满意度、服务效率等。公司的生产过程是工人利用劳动工具改变工作对象的过程。在企业生产的三个基本要素中：劳动力，工作资料和工作对象中，劳动力是最重要的因素，正确统计、分析和预测劳动生产率指标对企业组织有序生产、充分开发和合理利用人力资源具有重要意义。3.SMART原则SMART原则（s==具体，M=可测量，a=附加，r=时限）旨在以更透明、更有效的方式促进员工的工作，BEM如何为管理层提供未来实施员工绩效评估的评估目标和评估标准，使评价最科学、最协调，如何保证评价的公平、公开和公正。S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M代表可度量(Measurable)这意味着产出指标是定量的或行为性的，关于这些指标的数据或信息可以得到核实A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R代表相关性(Relevant)这意味着，企业年度目标的确定，必须与预算责任单位的职责密切相关，这是预算管理、预算执行和企业管理部门不断分析、审查和协商的结果，他们必须得到承认和妥协。T代表有时限(Time-based)注重完成绩效指标的特定期限

二、ZX公司客户经理绩效考核现状分析本文对ZX公司的概况进行介绍，公司简介、人员介绍等，并对客户经理绩效考评指标现状及问题进行了分析，找出指标存在的问题及原因。（一）公司概况公司的规模、生产的产品和发展状况、组织结构以及客户经理的基本情况都会影响到企业的绩效考核，现将ZX公司的具体情况、客户经理的绩效考核现状进行全面的介绍。1．公司简介 ZX通讯有限公司于1985年08月27日成立。法定代表人王国超，公司经营范围包括：通信工程，有线，电脑图文设计；无限：核心网，路由、终端等。ZX有限公司成立于1985年，注册资金100万元，办公面积1000余平方米，主营通讯设备和2G、3G、4G、5G无线基站与核心网，公司拥有很多部门，各个部门有不一样的分工，但各个部门也有自己的绩效，公司把员工的责任分配到个人。就是为了维护客户的权益。2．公司人力资源现状随着ZX企业的不断的发展，企业内部员工人数不断增加。现阶段，ZX公司哈尔滨办事处共有261人，其中合同制的在岗员工182人，占总人数的70%，劳动派遣员工79人，占总人数30%。ZX公司员工学历构成如下表2-1所示。其中5人拥有硕士或硕士以上学位，占劳动力的2%，157人拥有大学学位，占劳动力的61%，73人拥有大学学位，占劳动力的28%，26人拥有中学或大学以下学历。占员工总数9%。ZX公司员工年龄构成如下表2-2所示。表2-1职工学历分布表学历硕士及以上本科专科中专及以下人数（人）51577326百分比(%)261289其中员工年龄在25岁及以下的人数为39人，占员工总数15%；年龄在25岁-35岁的人数为95人，占员工总数35%；年龄在35岁-45岁的人数为110人，占员工总数45%；年龄在45-55岁的人数为14人，占员工总数4%；年龄在55岁及以上的人数为3人，占员工总数1%。表2-2职工年龄分布表年龄25岁以下25岁-35岁35岁-45岁45岁-55岁55岁以上人数（人）3995110143百分比(%)153545413．公司的战略及文化ZX公司战略主要分为四点。第一点是集中化战略，公司针对不同客户群体，推出了不同的产品；第二点是市场开发战略，ZX公司联合其他运营商，例如联通，移动，电信公司合理开通信市场；第三点是差别化策略，在新业务的推出上实现创新，从而达到业务差别化；第四点是创新战略，加强市场的开发以及新技术研究。4．客户经理现状由于现在的市场发展情况较为迅猛，ZX公司的客户经理的工作职责主要就是负责市场大数据的收集以及分析，并结合相关数据分析人们的需求，制定相关的推广方案，以便于为企业创造更大的利益。还有就是定期分析相关通讯行业的现状，提供适合公司的个性化解决方案。（1）工作计划制定与执行情况ZX公司客户经理，每31天一周期根据市场部部署工作计划，全面掌握整体工作，工作进度落实情况，组织员工每周定期开展周例会，下属员工汇报对本周工作任务完成度，工作进度情况，客户经理进行汇总与点评。同时根据公司下周重点工作进行计划制定，考虑集团客户、市场竞争信息、基础管理工作方面因素进行重点部署。（2）客户关系维护情况集团客户以及中高端客户是客户经理服务重点，客户关系维护是客户经理工作重中之重。以下四点阐述维护客户经理关系的重要性。第一点是客户经理规划集团客户、中高端客户服务策略，建立个性服务模式；第二点是客户经理掌握，中高端客户关键维系信息，例如客户生日、业务捆绑信息，建立个性化要素预警系统，准确及时的为中高端客户，提供有针对性的特殊服务，从而提高客户稳定性；第三点是客户经理为所服务的中高端客户建立年度周期性服务系统；第四点是客户经理定期整理集团客户信息，包括整理竞争对手产品信息，以便找到客户需求关键点，为客户提供匹配服务。（3）集团营销与信息收集情况集团营销与信息收集，包括以下两点。第一点是客户经理根据公司下达各项任务指标，对任务指标进行阶段性调整，清晰掌握营销目标；第二点是客户经理掌握工作进度，并且通过早会与周例会，对业务进行调整，及时上报，以便领导对客户经理进行排名，实现月度营销目标管理。（二）公司战略目标由于KPI考核的目的是以战略为中心，指标的产生是自上而下的分解，指标的来源是战略目标与竞争的需要。所以基于KPI的绩效考核方法最主要的就是公司的战略目标。1．技术导向战略技术研究一直是ZX公司的优势之一，以前公司的技术战略主要是技术跟随型战略，就是根据国际技术进行本土化、差别化的研究。随着时间的发展，公司对于技术研究有了突飞猛进的改善，现在将趋进于技术引导型，而技术的发展就意味着利润的增长，例如现在所研究的5G网络，就会增加产量，从而收获更大的利益。2．国际化战略对于一个国家而言，通信制造业想实现可持续发展，必须要考虑全球范围内配置市场，因为现在通信市场很发达，但也导致了发展会不均衡。或许一种产品在我们国家已经不被需要，但是在其他地方可能只是刚被认可的东西。ZX公司很早就注意到这一点，推行业务全球化。积极开拓海外市场其实也是为了分散业务风险，把ZX公司打造成知名的品牌，成为全球领导地位的设备供应商。公司采取加大与当地主营营运商的合作，推进产品的销售，优化营运网络，要一点一点的提高占有率，加强提高公司牌子的影响效果和在市场的地位，增加在国际市场的占有率。逐步推进精细化管理并提高工作效率，才能保证国际市场的业绩持续快速发展。3．多元化战略作为一个国际化大公司，单一的产品其实并不能满足，例如如果只发展一种产品，一旦产品已经饱和，产品就相当于废品，不仅投入大量的人力、物力没有得到回报，而且资金流转也可能受到影响。而多元化的战略，使得即使一种产品有所亏本，但是其他产品可以盈利就将在很大程度上改善。4．低成本战略低成本好产品不仅仅是企业的愿望也是购买者的盼望，可是低成本不能仅仅一味只追求低成本，还要追求质量。这是一种先发制人的战略，他要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能也要处于该行业领先地位。（三）公司客户经理绩效考核指标体系现状主要介绍客户经理的现行绩效考评指标，ZX公司的绩效考核指标分为一级指标二级指标。以及对一级指标，二级指标的评分标准是什么的介绍。1．一级指标ZX公司高管人员将客户经理一级指标定义为：客户资源引流率，基本的知识、团队合作意识、对于工作完成情况、对工作做是不是积极的这几个方面。客户资源引流率通俗点讲，就是客户经理的第一责任，就是为公司寻找客户，发展客户；ZX公司各客户经理在近几年一级指标完成率并不高，没有延续企业成立时的辉煌业绩，虽然并没有出现大幅度下滑，但成绩平平，没有大流水客户订单的入库。2．二级指标ZX公司高管人员将客户经理二级指标定义为：维持老客户。这一指标是ZX公司在2010年初开始实行，这一指标的由来，也是高管部门注意到客户裂变这一问题；并不是已经成为你的客户，就没有再开发的价值，给老客户留下良好的企业形象，让老客户去发展客户，这便是公司客户经理二级指标任务所在。此项工作对于一线工作依赖性较大，如果一线工作为客户留下不好的印象，客户部想挽回企业形象的工作开展的将会非常困难，这也来源于企业内部不完善的绩效考核体系设定，为员工增添太多心理压力。3．评分标准对于各级指标的完成度鉴定，ZX公司有着企业的评分标准，达到评分标准或超过评分标准超额完成的员工，ZX公司会给予奖励，基本落实到：钱，旅游机会，超市购物劵。但伴随着近几年业绩曲线的平缓，ZX公司客户部门达到评分标准的人员越来越少，这也让激励作用消散，评分标准在员工心中的印记越来越浅。针对这一问题，ZX公司没有实施及时整改，评分标注固然不能随意更改，但要结合企业发展近况进行适度调整，并结合企业绩效管理体系建设条例，做出科学、合理的优化措施。本章主要介绍了ZX企业的背景材料，更加详细的介绍了客户经理的现状，以及客户经理现行绩效考核指标。为接下来分析ZX企业现有绩效考核存在的问题进行了铺垫。

三、ZX公司客户经理绩效考核指标体系存在的问题为了实现更加完善的客户经理绩效考核指标体系，ZX公司应该就企业现状进行全面调查，由此设计一份问卷调查，并对提出优化性建议员工实施嘉奖，针对问卷调查结果进行数据整理、分析，总结ZX公司客户经理绩效考核指标体系存在的问题，并针对其提出改进性意见。（一）ZX公司客户经理绩效考核指标体系满意度调查1．满意度调查问卷内容设计应主要从员工的工作能力入手综合，包括参与问卷调查员工从业年限、年龄以及所在部门，同时还要针对员工职位级别提出问题，因为不同级别员工看待问题的角度不一样，提出的改进性意见优化程度也存在差异；最重要的是要让全体员工对企业客户经理绩效考核体系现状进行评价，制定相关问题填充，最后让大家总结改进意见，从而进行汇总。问卷内容设计方向如表3-1所示。表3-1客户经理KPI指标收集调查问卷调查日期：被调查者岗位：被调查者年龄：被调查者从业年限：序号评分标准1你认为客户投诉率对提高客户经理业绩很重要123452你认为主动性对提高客户经理业绩很重要123453你认为沟通能力对提高客户经理业绩很重要123454你认为说服力对提高客户经理很重要123455你认为决策能力对提高客户经理业绩很重要123456你认为客户满意度对提高客户经理业绩很重要123457你认为应变能力对提高客户经理业绩很重要12345

续表3-18你认为市场信息收集对提高客户经理业绩很重要123459你认为协作性对提高客户经理业绩很重要1234510你认为敬业精神对提高客户经理绩效很重要1234511你认为积极性对提高客户经理业绩很重要1234512你认为理解能力对客户经理业绩很重要1234513你认为处理问题能力对提高客户经理业绩很重要1234514你认为学习能力对提高客户经理业绩很重要1234515你认为基础知识对提高客户经理业绩很重要1234516你认为激励能力对提高客户经理业绩很重要1234517你认为自我检讨能力对提高客户经理业绩很重要12345你认为现在绩效考核现状不合理的地方并写出期望是什么指标备注：1-不重要2-较不重要3-一般重要4-较为重要5-非常重要2．调查对象的选择调查对象应选择ZX公司全体员工，因为客户经理部门是企业内部的中流砥柱，在客户经理部门员工工作过程中，几乎会接触到全企业上下所有的；在工作工程中，大家都会与客户经理部门工作人员有所接触，每个人都会针对该部门提出良好或批评性建议。本次调查选取对象的出发点为为了了解客户经理真正的需求，所以重点对客户经理进行了调查，以及对人力资源部的访谈，例如了解绩效考核存在哪些问题。有哪些问题是可以调整，什么样的调整是既能满足公司的要求，也能满足客户经理。从而激发客户经理的工作的积极性，使得实现公司利益最大化的条件下，尽可能的满足客户经理的利益最大化。3．问卷的回收与发放问卷发放与回收应充分利用企业现如今阶级员工制度，由上到下进行派发，主管面向组长，组长面向组员，全面落实问卷设计参与工作，不漏发、少收，尽可能的做到百分百参与，共同为ZX公司客户经理绩效考核指标体系提出整改意见。共设计并在第二天收集了251份调查表，结果如下：236份调查表，回收率为92%，230份有效调查表，以及实际收集的调查表的分类摘要。4．问卷结果分析调查结果分析应充分尊重问卷调查实际结果，并认真整理大家书写的建议部分，找到大家提出问题的共同之处，依次为突破点，找到问题所在，进而能够高效、精准的提出优化政策。笔者对A公司员工回收的问卷，借助SPSS软件分析，进行了统计分析。本次调查结果有90%人认为市场信息收集、业务收入、客户满意度、客户投诉率很重要；有80%人认为责任感、积极性、协作精神、业务知识很重要；有70%人认为计划能力、判断能力、自我检讨很重要；有60%人认为理解能力、处理能力很重要。还有一些人认为学习能力、基础知识、客户发展与维护很重要。问卷中提取的指标的统计结果具体如表3-2所示。表3-2问卷调查中提取的关键绩效指标统计表序号指标序号指标1市场信息收集9计划能力2业务收入10判断能力3客户满意度11自我检讨4客户投诉率12理解能力5责任感13处理能力6积极性14学习能力7协作精神15基础知识8业务知识16客户发展与维护通过问卷调查，提取出的关键绩效指标，对这些指标进行选取。将这些选取的指标分为一级指标与二级指标，一级指标为：工作业绩、工作态度、工作能力。二级指标为市场信息的收集、业务收入、客户满意度、客户投诉率、责任感、积极性、协作能力、业务知识、计划能力、判断能力、自我检讨、理解能力、处理能力、学习能力、基础知识、客户发展与维护。指标选取遵循目标导向原则、全面原则、少而精原则。（二）ZX公司客户经理绩效考核指标体系存在的问题1．考核指标形同虚设ZX公司目前对客户经理考核指标为：客户资源引流率，基础知识、团队协作能力、工作任务完成度、工作积极性。在对客户经理绩效考核过程中，客户在对客户经理绩效考核过程中，考核时被考核人员被放在一个房间里，有考核的人读出这次的要求，事项，并发放表格。很多人一起参加考评就会结束，对于绩效考评就是照着之前读的标准，对客户经理的工作进行评价；管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策，考评指标几乎成了摆设。2．指标权重分配不科学在指标权重分配方面，ZX公司对于客户经理的工作积极性即客户引流率这一指标过于看重，认为员工只有对于工作有极高的积极性，为公司发展到更多的客户才能有更好的工作结果，才能为公司创造更大的利益，所以给予工作积极性极高的权重。工作积极性这一工作指标固然重要，但ZX公司因为过于重视一点指标，而忽略了其他员工行为指标的重要性，造成公司内部指标权重分配不科学，导致各部门之间无法开展默契最大化相关工作，进而影响项目进程，无法给公司创造最大化的利益。一个公司想要引入客户并且留住客户，就要员工内部有一个良好的工作氛围，并且严格执行公司内部规章制度，给人客户一种亲切，靠谱的形象。才能最大范围的引入并且维持客户。这就需要很多考核指标相辅相成。3．评分标准设定模糊对于现有的主要指标客户资源引流率，基础知识、团队协作能力、工作任务完成度、工作积极性这几个指标。没有很明确的规定，没有进行是先的培训或是统一的评分标准。不同的人有不同的想法，方式也不一样，使得每个人对同一指标的界定不同。现在绩效考核没有确切的标准，让绩效考评的结果可能存在误差。存在不一样就可能会导致绩效考核不公平，公正。那就从根本上使得公司的绩效考核失去了原有的激励员工工作的概念。ZX公司对此现状也并未设置统一的评分标准，导致公司内部考核评分标准模糊，未能让此制度发挥作用的最大化，体制的不完善对公司发展造成了不良影响。本章主要介绍了ZX企业的现在正在执行的绩效考评指标的问题的概述，描述了如何对公司现状进行的调查，并且对于调查结果进行汇总，为接下来描述如何对公司现有问题进行了改正做了铺垫，也为后续应该设计怎样的绩效考评的体系做出了新的材料。

四、ZX公司客户经理绩效考核指标体系设计（一）绩效考核指标体系设计原则与思路ZX公司在执行新的绩效管理开始之前，要先进行有关系的讲解，所以要让公司所有人明白绩效考核的意义，用来增加公司人员对这个指标的认识。从最低端解除不理解以及对这个的不关心。从最根本知道绩效考核的能力。从而使他们从态度到行动上积极的配合，确保和促成方案的成功实施。1．设计原则ZX公司绩效考核指标体系设计应该秉承公平、公正、公开的原则进行，并且应该结合公司的实际情况进行优化设计，既不能忽视企业内部宏观环境因素，还要从企业的长远发展角度进行全方面考虑；对于之前所进行的问卷调查结果进行整理以及分析，找到所存在的问题的通性所在，进而提出针对性的。具体原则如表4-1所示。表4-1基于KPI绩效考核指标体系设计的原则可行性与实用性相结合原则绩效考核指标能实施性，需要想的是绩效考核指标能不能真正的被用上，绩效考核的有用性，需要考虑的是绩效考核指标能不能真的有用。整体考虑的是对企业战略是否有效。公平性与公开性相结合原则公平、公开原则要求考核过程中应该保持高度的透明性，最大限度地实现考核标准的一致性，并且在考核的过程中，必须要遵守相关约定。绩效考核方案应当对企业每一位员工公开，使员工对于考评工作产生信任感。现实利益和长远利益相结合原则利益是企业考虑的第一问题，不论是现实利益还是长远利益，对于客户经理绩效考核指标体系设计，目标是为了更好提高工作业绩，激发工作热情，更好地为公司服务，这样有利于客户经理自身职位晋升等工作，更加使企业利益长远发展。整改措施。2．设计思路设计理念是，在企业客户管理人员的日常工作中，对近年来企业客户管理部门的相关信息进行分类，首先要充分了解这些信息的内容和工作基础。为库卢湖管理人员设计了一个全面的理论和实践业绩指标系统，人力资源部必须进行有效和有针对性的准备工作，如广告、通信、培训等。•为使工作人员了解和支持业绩管理，在实行业绩管理之前，制定业绩管理实践培训计划，并制定相应的课程。业绩管理必须在认知和技术两级进行。基于KPI的绩效考核指标体系设计重点在于指标的选取，还要使绩效流程更为简单化，通过绩效考核来激发和激励员工，进而实现员工与企业共赢。针对A公司客户经理绩效考评目前存在的问题，基于KPI的绩效考核指标体系主要遵循如下设计思路，如图4-1所示。明确公司总体发展战略明确公司总体发展战略分析公司客户经理绩效考核内容分析公司客户经理绩效考核内容关键绩效指标选取内容关键绩效指标选取内容确定考核结构和指标权重确定考核结构和指标权重绩效考核绩效考核总分核算及汇总图4-1绩效考核指标体系设计思路（二）客户经理绩效考核指标提取及权重设计1．KPI的分解方法KPI是将战略目标转化为绩效考核指标，用来衡量公司战略实施的结果。因此，KPI的要求就是战略目标为基础，所谓的指标应该是根据公司的战略分解出来的，关键绩效指标的提取方法主要是根据企业战略目标进行的，而KPI的分解分为企业级KPI，部门级KPI，岗位级KPI。具体如下表所示。表4-2企业级KPI企业关键成功要素企业关键绩效要素技术创新核心技术战略一致性新品开发市场领先市场份额销售网络有效性品牌建设利润与成长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性服务质量制造优势质量成本交货人员与文化员工素质系统有效性文化建设IT支持集成性信息提供及时性内部客户满意度

部门级KPI就是根据企业级KPI细化成几个部分，适合哪个部门就把那个指标细化出来，就是一个部门需要达到什么要求。如下表所示。表4-3部门级KPI销售部产品与服务满足程度客户满意度销售过程收入总额销售收入岗位KPI就是将一个部门需要达到公司的什么要求，细分到个人岗位职责，所谓岗位越高责任越大，对客户经理的考核也相对严格。表4-4岗位级KPI客户经理市场信息收集业务收入客户满意度客户投诉率责任感积极性协作精神业务知识水平计划能力判断能力自我检讨2．对所选指标进行解释选取考核指标共有十一个，笔者依次对所选指标进行解释，以便更好掌握指标含义，如下表所示。表4-5指标的含义指标含义市场信息收集根据市场发展情况，定期进行市场调查，通过有效途径,了解本地区房地产国内供求状况,潜在市场需求，以及同行业竞争企业状况、客户需求等信息，汇总市场调查的数据，通过分析与研究，编写市场调查报告，供上级领导决策时使用业务收入根据公司的主要卖的东西是网络、数据、IP电话和多媒体业务，除提供基本话音业务外，还提供传真数据、IP电话等多种增值业务这些业务方面的收入客户满意度在企业当中，最重要的就是客户。客户就是客户经理的上帝，所以客户对所办业务的满意程度是极其重要的，满意程度可以体现经理的沟通能力等，全方位的向客户展示企业文化客户投诉率顾客的不满意，说的是在顾客对于东西质量，服务好不好，从嘴里或者是纸上表达出来要求赔偿和要求解决问题的事情，这样的事情比例越高,说明员工工作不努力效力不好，比例越低，说明员工做得越好。责任感工作主动积极，不倦怠，不偷懒，能主动克服困难，不管怎样都会按时完成工作任务，积极对结果负责。工作中思想积极，能够独立自主，并且主动地完成自己的工作，在有余力的情况下，还会主动帮助他人完成任务，这是有责任感表现之处。

续表4-5积极性积极认真地学习业务知识,对于工作中问题,不论是任务内还是任务之外的,都能够积极协作,主动思考并提出意见，寻求改进，充满热情对待工作中的问题协作精神极具团队协作精神，非常顾全大局，使工作很协调地进行，同时能够帮助他人完成相应工作，达到企业与员工利益共赢业务知识水平业务知识很强，熟悉并掌握工作要求及业务流程，根据战略确定目标并且能够取得客户的信任计划能力善于计划，能够非常合理地安排手中工作，积极正确地做各项准备工作判断能力客户经理需要敏锐的判断能力，从而应对在工作中各种问题，使其能够做出正确判断自我检讨勤于反思，善于发现工作过程中自己的缺点与不足，并且能够找到正确的方法来解决问题3．指标权重设定指标选取内容主要包括指标收集过程、收集到的指标以及对指标进行解释、指标选取等方面的内容。指标选取是构建绩效考评体系重中之重。ZX公司应根据公司的实际发展情况，设计新的指标，新的标准，利用绩效管理提升企业竞争力，要正规的对公司的员工绩效管理，更好地改进现在管理中不好的地方，增加对工作人员的激励作用，以便成为更好地绩效考核依稀。有效促进个人、各部门及公司的和谐发展。ZX公司想要长期稳定发展，就必须做好企业根基稳定工作，即客户经理绩效考核体系设计。此项工作的开展设计面较大，工作周期较长，所以企业开展此项工作，必须有所权重；首先要针对客客户经理员工工作积极性进行管理，必须高效、合理的采取措施，进而激发员工的工作积极性与团队协作精神，帮助员工成长；其次要提升客户经理部门运作效率，降低营运成本，进一步加快实现公司战略目标。ZX公司客户经理绩效考核指标权重量表设计如表4-3所示。表4-3ZX公司客户经理绩效考核指标权重量表一级指标二级指标权重权重总数工作业绩市场信息的收集15%65%客户投诉率15%主要业务收入20%客户满意度15%工作态度责任感5%15%积极性5%协作精神5%工作能力自我检讨5%20%沟通能力5%计划能力5%判断能力5%权重总计100%客户经理绩效考核指标评价标准及总分汇总一般而言，绩效考核不仅指标让员工内部比较关注，最终的考核标准以及总分汇总也备受关注，真正有效的绩效考核体系是对员工有激励作用。1．客户经理绩效考核指标评价标准客户经理绩效考核指标评价应该制定相应标准，ZX公司可以为客户经理部门设置季度客户指标，在客户数量上对部门运营有所要求；同时，为顾客提供评价服务，在于客户经理沟通后，可以填写企业只做的客户经理工作评价表，依据评价表对客户经理进行考核，促进客户经理秉承客户至上经营理念的养成。ZX公司客户经理绩效考核指标评价标准设计如表4-4所示。表4-4绩效考核标准表绩效标准分数（满分10分）表现形式差等0-3分工作表现不好，主动性差中等4-7分工作表现一般，工作较积极优秀8-10分工作表现优秀，勤奋努力2．客户经理绩效考核总分核算ZX公司设置绩效考核季度指标后，还要对各季度考核指标进行总分核算，从而形成年度总绩效考核；针对没有完成某季度绩效指标考核的员工，但是完成年度总绩效考核的员工，一样予以奖励，这也充分理解员工在装饰市场淡、热季工作开展难度不一的情况。针对总分核算结果，进行汇总比对，分为优、中、差三个等级，针对优、员工进行第二年度重点培养；针对中、差总指标的员工进行全方面了解，发现员工未完成指标的原因，公司针对其原因，积极协助员工进行改进工作，争取实现全员优秀年度绩效指标整齐化。ZX公司客户经理绩效考核总分核算及汇总如表4-5所示。表4-5ZX公司客户经理绩效考核总分核算及汇总考核项目考核指标考核标准满分权重情况得分工作态度15分责任感0-3分，工作马虎，不能很好地完成任务，并且工作态度极其不认真4-7分，能够积极完成工作任务，但是工作中有失误8-10分，能够保质保量的完成销售任务10分5%差等：0-3分中等：4-7分优秀：8-10分

续表4-5协作精神0-3分，不采纳别人意见，坚持自己的想法，不作任何努力4-7分，能采纳意见，具备团队精神8-10分，态度端正，思想积极乐观，积极寻求解决问题之道，具备良好的团队协作精神10分5%差等：0-3分中等：4-