QC质量体系教材

全球规模的品质管理教育KOMATSU人事部门、品质保证部KOMATSUCAREERCREATEQC事业部共同编制

1序言要消除不良，妥善地处理好工作，不免会遇到各种各样的问题。我们将通过本教程学习品质管理（简称QC）的基本知识，这是在解决这类问题时十分有效的、小松公司传统的“解决问题的思维方法和工具”。2怎么学习呢？——QC问答采用QC问答的方式，对于与QC相关的提问，在通过小组讨论找到答案的作业过程中，使大家畅所欲言，在不知不觉中领会QC。3什麽是品质保证？从客户的立场上来看，要使顾客能够买到品质（或价值）在买前和买后都满意的产品。（顾客心满意足）从企业的立场上来看，为生产使顾客得到满意的产品，一方面要解决产品功能并在万一发生问题时进行补偿，另一方面要形成一种防止再次发生的体系，并加以贯彻落实，以便杜绝同类问题的再次出现。（开展使顾客心满意足的活动）4品质保证的基本体系把握顾客的需求确定品质标准，进行试制确定生产工序制作作业标准，对作业人员进行教育和培训制造产品，处理掉不良的产品告诉顾客正确的使用方法，展开销售完善投诉处理的机制将投诉信息反馈到生产工序中5把握顾客的需求

对顾客进行问卷调查登门造访调查顾客对营业进行问卷调查收集以往商品的营业信息和抱怨信息6确定品质标准，进行试制品质基准（应当保证的特性值）的明确化试制品制作品质确认试验的实施7确定生产工序

作为量产准备的工序设计，工具、工装的准备在考虑品质第一的前提下提高产品的生产效率8制作作业标准，

对作业人员进行教育和培训作业标准的内容不能晦涩难懂，发现有难懂之处及时进行修改仅仅制作完美的作业标准还是很难确保品质的，还要对作业人员进行教育和培训（通过OJT等反复教育和培训）9制造产品，处理掉不良品

10告诉顾客正确的使用方法，

展开销售推荐符合客户要求的商品推荐正确的使用方法11完善投诉处理的体制一旦接到来自顾客的投诉，最优先地为顾客进行维修，消除给顾客造成的麻烦；第二步才是追查原因为保证维修迅速，要事先准备好必要的维修用另部件培训服务人员掌握维修技术必不可少12将投诉信息反馈到生产工序中反馈来自顾客的投诉信息，弄清其原因，采取防止再次发生的措施（修改作业标准、试验标准、设计标准等）如果是因为顾客使用上的原因，就要向顾客介绍正确的使用方法13品质保证的历史补偿新货以检查为主体的品质保证生产工序中的品质保证企画、开发过程中的品质保证（源流管理）销售、服务过程中的品质保证安全（PL）从顾客立场看品质保证（ISO9000）顾及社会责任的品质保证（ISO14000）14演练会1

目的：使大家理解品质保证的历史⑴请写下各位的工作内容⑵请模仿例题，就相关的业务，在小组成员之间制作路径图15品质保证与QC

良好的体系可以减少不良和作业上的浪费（品质保证的水平）如果消除（解决）了不良和浪费（问题），就可行成一种良好的体系利用专业知识和QC来解决问题为提高品质保证的水平而活用QC16小松公司的品质保证和QC的历史不负于卡特推土机的品质=为解决问题小松公司着手于QC制造方面的品质保证开发方面的品质保证销售、服务方面的品质保证借助信息基础设施的品质保证17从QC中诞生的小松公司的工作方法以革新性改善提高公司水平的方针管理为改善周围所存在的问题的日常管理QC小组活动18不了解问题就不能解决问题把握问题的方法：⑴把握问题的轻重⑵把握问题的实质⑶把握问题的要害事例“管理人员的能力有问题”→“哪个管理人员、什麽方面的能力、存在哪些不足？”事例“公害成了问题”→“排水口的氰基排水标准为1PPM，而实际已达到6.1PPM19如何发现问题？5S（整理、整顿、清扫、清洁、训练有素）要时刻认识到自己的知识、经验是有限的，对待事物要有好奇心，想想有没有更好的办法20问题的种类实际存在的问题：次货频繁出现、成本居高不下、半成品多、交货期慢潜在性问题：计划与实际成绩的对比、不按实际业务标准执行、搬运时间长、寻找工卡模具费时间挑战性问题：3年后想使成本降低30%、5年后想使经常利润倍增21即使知道存在问题，如果认识不到解决问题的必要性，问题照样解决不了品质保证的原点在于“顾客的满足”其出发点源于“品质至上的行动”22演练会3

品质至上需要采取什麽样的行动呢？请以大家周围存在的问题为例，小组讨论一下品质至上需要做些什麽23不改变这样的行为，

就不可能领会品质至上柜台攻击型（对待顾客的态度粗鲁）推卸责任型（设计不周、制造不良）怀疑型（顾客和服务员在说谎）躲避型（不由我负责）惊慌失措型（怎麽办呢、怎麽办呢）道歉、私下了解型（不想把事情张扬出去）24如果以这样的心态行事，就能领会品质至上品质通常是由顾客的想法而定的好好听取顾客的意见，就可以弄清竞争对手的动向销售价格必须与竞争对手的价格一样，降低成本理所当然，惟有品质方面可战胜竞争对手要是出现一次故障，就有可能出现100次类似的故障改变对策最易导致信誉一落千丈。如果对对策没有自信，就应当在制造出比较完善的产品前停止向市场供货25QC实质上就是解决问题Q（品质）=广义上的品质工作的品质产品品质、成本、交货期、数量、销售、服务其他各部门的工作上的做法和结构C（管理）=反复进行PDCA循环管理26有效活用QC的感觉和能力

（QC感觉）①用户第一（考虑对方的立场开展工作）②重视事实（不要以成见和主观臆测来判断事物）5现主义（现场、现物、现实+原理、原则）③重视过程（品质是在各道工序中形成的）④重点取向（从大的问题着手）⑤重视计划，妥善地反复进行管理的循环⑥注意产品的标准离差（采取客观的态度）⑦在讲究手法之前要先发现并解决问题⑧掌握解决问题的步骤（QCSTORY）27客户第一重视顾客购买商品的人是顾客，自己工作的后工序也是顾客要考虑对方的立场，站在对方的立场上开展工作28重视事实依据事实进行管理不要凭老观念来猜测事物三现即在现场通过现物来观察现实，以把握事实29重视过程品质是在各道工序中形成的只结果是好的还不行工作过程中的方法是很重要的30重点取向工作中需要改善的地方很多，要面面俱到是极为困难的，因此要从大问题和效果较大的事情着手31重视计划，反复进行管理的循环为完成计划的目标，对策要明确化，要确定计划的目标、目标值、达到目标的方法、负责人、交货期等把管理的循环迅速地转动起来32注意产品的标准离差要抛弃成见，以客观的态度判断事物33与手法相比问题(发现、解决）优先比起使用QC手法，优先考虑发现问题和认识问题如果使用新的手法、

QC水平会变高，这种观点是错误的。34解决问题的8大步骤

（QCSTORY）选定课题把握现状、确定目标制定活动计划分析要因研究并实施对策确认效果（反省）巩固成绩（标准化、文件化、教育培训）残留下来的问题（反映到下一计划中去）35选定课题发现或认识问题之后再选定课题从以下的方面把握问题并选定课题：①实际存在的问题②潜在性问题③挑战性问题36把握现状、确定目标依据事实收集数据，分层次将之归纳为帕累托图从帕累托图上确定应当改善的攻克对象（特性）和目标（目标值和期限）37制定活动计划决定实施的事项决定任务的分担及日程38分析要因画出特性要因图，找出对结果有影响的主要原因评价要因的重要程度，决定应该采取对策的项目39研究并实施对策决定了应当改善的要因后，接下来通过5W1H的方式研究并采取对策记录下采取对策前后的数据，并与目标值进行比较40确认效果（反省）以数据来确认采取对策以后的效果未达目的时，要进一步找出被忽视掉的要因，反复对策直到达到目标值（接近目标值）41巩固成绩

（标准化、文件化、教育培训）把对策内容及推进方法标准化（制定标准或作适当的修改）确认结果得到了维持只有在确认到效果被保持了下来以后才可停止42残留下来的问题

（反映到下一计划中去）把好的点和不好的点要分别记录下来残留的问题要明确43基本的QC手法——QC的七大工具什么是QC的七大工具①什么是分类②什么是检查表③什么是帕累托图④什么是特性要因图⑤什么是直方图⑥什么是分布图⑦什么是管理图，什么是图表44什么是分类？所谓分类就是为明确问题出在哪里及问题的处理办法，而将相似（性质相同）的事项进行分类归组的方法适用场合：①问题不明确而难以把握时②具体地对事物进行分析并从中找出解决问题的突破口时45通常所使用的分类法46什么是检查表？(check-sheet)?所谓检查表就是用来记录采样的数据和检查事物的表格适用场合：①把握作业条件和故障发生部位②把握故障如何发生及故障项目的详细情况③检查并确认作业的实施项目事例

47什么是帕累托图？所谓帕累托图就是客观地表示相对于问题的影响程度较大项目的次序，以及这些项目对总体带来的影响程度的图形（例如）机器别不良个数不良个数累积比率%ABCDE其他48什么是特性要因图？所谓特性要因图就是将与问题相关联的原因有机地结合在一起的图形，通常被用在不能马上弄清原因而要找出真正的原因时（例如）材质数量接合面与座面的平行度液压泵接合面漏油齿轮箱托架罩安装用螺母封装材料要因特性表面粗糙度平面度干燥程度涂敷后的经过时间机密性黏度涂敷面表面粗糙度平行度平面度扭矩暂时安装用螺母的数量安装以后的经过时间49

特性要因图的填写方法和

要因的重要度评价特性要因图的确认⑴改变要因的水准后结果会不会发生变化？⑵该要因水准是否可以改变？要因的重要度评价（01顺序法）

50什么是直方图？所谓直方图就是一眼就能看清平均值和标准离差的状态及数据的离差程度（形状）的图形。

（例如）尺寸的标准离差

下限规格上限规格→尺寸51如何看直方图？上限规格下限规格①②③④⑤上限规格下限规格⑥52所谓分布图就是表示两个项目之间有无关系的图形什么是分布图？（例如）材料的硬度与强度之间的关系封条周围温度与寿命之间的关系→硬度→温度材料强度←寿命←正相关负相关53什么是管理图？所谓管理图就是能够告诉我们工序中有无异常的图形

（例如）铸件的质量（Χ-R管理图）

XR0123121314RXUCLUCLLCL54如何看管理图①②③④⑤⑥55管理人员的QC改善活动重点选定改善项目（与部下充分交流）分配改善项目（明确由谁负责）拟订活动计划确定工作是否正常进行的指标就各个活动项目进行说明对部下的活动进行指导和援助将没能顺利推进的项目列入下一个活动计划标准文件的制作、教育培训、活动事例的归纳56演练会4

什么是QC小组活动？对于每个小组提出的题目，请大家讨论QC小组是什么，并学会推进小组活动的基本（十项）57管理人员和监督人员的QC小组活动日本的QC小组活动的历史丰田汽车公司的NEWQC小组活动使QC小组活动更加活跃的几点建议Ⅰ~Ⅳ顺利推进QC小组活动的关键58以自然体推进QC小组活动迄今为止的QC小组活动的想法理念①促使企业发展②创造愉快的工作环境③提高工作能力起初90年代以后①提高工作能力②创造愉快的工作环境③促使企业发展从重视企业转为重视个人59

QC小组活动的定义（起初）由监督人员领导（自96年以后没有明确）自主地、持续地公司的QC活动的一环（自96年以后没有明确）自我启发、相互启发活用QC手法（自96年以后也包含这一想法和其他工具）车间的管理和改善（自96年以后将对象具体化）由全体成员参加（自96年以后没有明确）所谓QC小组活动就是在维持管理活动中，监督人员率先“以小组为单位学习有关QC的知识，进行防止再次发生的管理活动”60

QC小组活动的定义（自96年以后）以在一线车间工作的人为对象（追加）自主地、持续地进行自我启发和相互启发QC的想法（追加）、活用QC手法（追加）产品、服务、工作质量的管理和改善（具体化）创造性发挥（追加）提高顾客的满足程度、为社会作出贡献（追加）经营人员和管理人员应有的工作作风（追加）第一线的人也可利用QC以外的想法和工具，不拘泥于现状来解决问题。作为QC小组活动的目标，明确了要提高顾客的满足程度，为社会作贡献，同时又明确了与经营人员的关系。61丰田汽车公司的NEWQC小组活动⑴QC小组活动是为了我们自身的活动⑵能否使QC小组活动成为我们自身的活动，需要由我们自身来改变①QC小组活动是重视个人和搞活车间气氛的活动②与成果相比QC小组活动是更加重视搞活车间气氛的活动⑶搞活车间气氛最关键的是部长和科长部长科长要认识到搞活车间气氛也是为了其自身⑷提供便于开展活动的环境（公司赞助）62搞活QC小组活动气氛的几点建议（Ⅰ）QC小组活动的目的在于：⒈在“迅速、正确、安全、轻松、完美”地完成自己的工作过程中来完善自我⒉初级水平的小组活动要从改善日常业务着手，并学习QC的精华之处⒊高级水平的小组活动要参加与部长科长制定的活动计划相关联的改善活动。63搞活QC小组活动气氛的几点建议（Ⅱ）部长科长的参与：建议以其自然体参加QC小组活动1.要与监督人员持续进行思想沟通2.要明示与工作的关系与成就感3.要带头作PDCA的榜样(但不参与具体的讨论，要亲临现场、了解、支持、关心QC小组）4.要与小组成员之间有一个共同交流的场所5.部长科长要学会表扬部下64搞活QC小组活动气氛的几点建议（Ⅲ）基本教育1.初级水平(1)QC小组领导教育(2)由监督人员主办的小组成员教育2.高级水平(1)开展业务的方法(2)IE(工业工程学)和VE(价值工程学)教育(3)其他解决难题的方法

QC至始至终离不开教育65搞活QC小组活动气氛的几点建议（Ⅳ）如何安排时间1.管理人员、监督人员、工作人员的业务时间的调查；2.部长履行部门经费的责任和权限；3.一天虽短，但是一年可就不一样了；要基于这样的认识反复进行PDCA的循环4.在厂长责权范围内，每月给予QC小组1~2次的活动时间；5.注重消除浪费时间的改善活动

66顺利推进QC小组活动的关键1.阻碍活动的词语“迄今为止都是如此……”2.活动的基点(1)课题来自于“5S”的问题意识(2)自己没有以“迅速、正确、安全、轻松、完美”为标准问过自己：“难道除此之外就没有更好的方法吗？”(3)QC就是“解决问题”67开展活动时的注意事项(1)与其议论“为什麽做不到”不如思考“如何才能解决问题”(2)与其思考“是什麽原因导致失败”不如思考“怎样才能走向成功”(3)五现（GEN）主义世上有许多用起来非常方便的东西68QC小组活动和

工作人员所发挥的作用要指导和支援QC小组活动QC小组要通过自己的工作更加迅速、正确、安全、轻松、完美地推行，而使小组成员轻松地肩负起自己的工作开始的时候要从改善自己周围的事情做起，使大家学习QC的精华之处等大家都掌握了QC的精华（工作方法、意识、能力）之处，要使大家都来参加与部长科长的活动计划相关联的改善活动。69什麽是信赖性？在某一使用期间内的品质不会产生故障的设计、在维修保养上不费劲的设计生产上没有标准离差如何进行正确使用产品的指导