基于ssh的代建关键链管理研究

基于ssh的代建关键链管理研究

如何提高政府投资项目的投资效率和投资效率，以及通过何种方式整合项目资源的资源，是一个值得关注和研究的问题，尤其是如何持续提高项目价值和客户价值。我国对政府投资项目正在积极推广代建制,本文结合工程实践,针对有关代建项目关键链管理环节运用Partnering模式,使代建项目获得预期的管理绩效进行系统分析。目前,代建项目的过程管理遇到了很多实施方面的瓶颈,导致一些代建项目绩效受到影响,包括代建方在关键链管理中的地位与管理手段受到了不同程度的制约。因此,探讨将Partnering模式运用到代建项目关键链管理之中对解决存在的某些共性问题及主要矛盾症结具有一定的必要性及相应的实用价值。1代建项目关键链管理中的新型管理机制关键链(CriticalChain)是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于约束理论(TheoryOfConstraints,TOC)的项目管理办法。TOC理论强调项目的效率是系统整体的效率,其直接由系统的瓶颈效率决定。在项目策划中,为了应用TOC理论,可将整个项目中的所有工序视为一个系统,并将该项目的关键链视为系统的瓶颈。代建项目关键链管理核心是识别项目中的瓶颈,并通过设立缓冲以及对缓冲的管理机制,来保证瓶颈环节的顺利运转,代建关键链的承载能力是由它最薄弱的环节来决定的。从代建实践来看,90%以上的项目均存在工期紧张的问题,由于参建各主体其所处职位和承担的责任不同,每个参建主体项目经理都尽力争取本项目所需的资源,且大多不顾及整个项目本身资源的承受能力,人为导致项目工序间资源的冲突比较严重。在代建项目处于这种耗散与离心状态时,项目往往表现其复杂、随机和不可逆、难预测的一面,而当代建管理处在一个相对稳定的状态时,其过程行为是可以预测的。因此亟需在关键链管理中的关键节点环节上建立一种有效的机制来保证代建项目参建各方信息反馈的真实性与及时性和决策的正确性,准确预测不同标段的实际进展状态和瓶颈的存在影响。根据CII(美国建筑业协会)的调查,采用Partnering模式项目的总投资(与合同价相比)平均节约了8%,承包商的利润平均提高了10%,设计费平均减少了10%,合同管理费平均减少了10%。如果在代建项目关键链上合理引进这种新型管理机制必将产生化学反应:采用Partnering模式可使对项目关键链管理环节影响较大的各主要参与方自愿达成Partnering协议,实现共同的合同管理目标。即采用以合作、团队为基础的方法去管理和解决各种问题,尽可能地避免冲突、诉讼和索赔的情况出现。同时由于各方资源共享,减少了不必要的冗员和交易成本,从而也降低了综合成本,这些对代建项目最终投资的控制都非常有利。2代建项目关键链管理框架流程Partnering模式运用到代建关键链管理工作流程通常是:代建方依据项目不同实施阶段设立的关键链上关键节点选择参与Partnering模式的合作伙伴;明确Partnering主持人并成立Partnering管理小组;签订Partnering协议确定共同目标;建立项目争议处理和评价系统;建立项目的资料与数据库系统并完全共享;Partnering模式的具体实施;项目完成后评价Partnering模式绩效。Partnering模式具体实施的首要程序是确定Partnering模式的参与方。凡是对项目实施有重要影响力的有关各方如业主方、设计方、监理方、总包商和主要分包商,都可以成为Partnering模式的参与方;其次确定Partnering模式主持人,进而组建合作工作小组。Partnering模式核心理念可以简要地归纳为沟通、理解、互信、承诺、共享几个方面,在代建项目关键链管理关键环节对Partnering协议具体实施过程中均不同程度地会体现其各自的作用。代建项目关键链管理运用Partnering模式框架流程如图1所示。Partnering模式协议与配套的工作小组可以作为关键链管理的辅助手段,主干线上的合同管理仍是主要手段。在遇到关键链关键节点时辅以Partnering模式,以此提高整体意识与系统意识,培育合作意识,加强控制环节间的P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(总结)循环,提高总体战斗力。Partnering模式以各方签订的Partnering协议为约束,是Partnering合作小组的行动准则,一般包括以下主要内容:合作原则、范围;设定工作目标、项目目的、任务及职责;有关Partnering工作会议的规定、创立奖惩机制、终止协议的条件等。具体内容的详略则结合各实施阶段的实际需要确定。代建关键链管理方面的Partnering协议可以补充合同的不足,主要体现在对影响工程投资争议较大的暂定价及工程变更与现场签证、合同中较少涉及的职业道德廉政协议及争议处理和合作解决冲突的措施和绩效评价方面。以协议为依据由代建方建立健全相关配套的工作小组对关键链环节进行项目瓶颈问题的找寻,以期获得最准确、最精准解决问题的办法;提高对项目的预见性,掌握项目进展中主干线的脉搏,踩准项目的节奏,统一参建各方的认识;合作各方相互督促检查、相互监督,共同来履行项目关键链上各自职责。履行协议的工作小组主要职责是对瓶颈上资源重新分配,减少冲突概率,尤其是对上下工序有影响力的关键标段单位应当主动站在全局的角度上来考虑项目进度的时间安排,减少自身编制的工期进度表的局限性,创建互相理解的工作环境。通过工作小组的运行来寻求多层次的沟通渠道以利于更好的合同目标的实现,包括提倡职业道德、诚信履约的相关内容。代建方对项目总体进度拟定的一级网络计划,通过Partnering工作会议介绍给参与各方以赢得各责任主体的信任与了解。关键链上关键节点存在的问题由参与各方共同来想办法,打破机械、僵化的合同分工壁垒,以此进一步提升各自合同执行力度。代建方通过工作小组来统筹信息达到资源共享,统一管理各标段缓冲时间的调度。各参建主体在相互信任的基础上,要保证工程造价、进度、质量等方面的信息能为参与各方及时了解与利用,沟通平台的效率越高,各方潜在的矛盾苗头发现得越早,造成的损失就越少,这也是工作小组效益体现之所在。3代建项目的重要链管理和部门间网络模式的保障3.1代业主的定位来履行期代业主的职能来履行城市社区代业主代建制的设计模式是由具有专业管理经验的项目管理单位来履行建设期内代业主的职能。其中使用方与代建方是项目利益相关方中最关键的两个主体,两者的沟通与信任机制的建立对代建项目的顺利开展是至关重要的。3.2代建机构在建设管理中的作用发挥主要作用政府投资项目一般具有建设周期长、涉及部门多、重大项目还具备知识技术交叉密集等特点,建设项目的实施依赖于若干不同级别、相互联系的各参建主体的整合。由于各自的目标和利益不同,如果代建项目对各参建方的价值利益不进行有效融合和管理,则无法从项目全局高度对关键链瓶颈资源进行优化配置;加之代建项目核心目标是控制建设与投资规模,代建方容易变成各方矛盾的焦点,更易出现争端。(1)对代建招标采购环节应进行优质资源的遴选,合作各方都必须具有明显的优势和独特的专长,合作的目的就是以彼之长补己之短。就代建项目而言,必须根据项目的特征与工程难易程度结合工程进展情况通过合理划分标段与充分运用科学有效的招标手段选定设计、造价、检测、监理、建筑施工等相关单位。对项目价值链上的各建设主体实施差异化管理,注重投标入围单位的高品质质量管理水平和后期差异化服务质量的比较。在采购阶段完成优势互补的资源选择工作,并在项目的不同阶段充分整合已采购到的各方面优势资源以形成代建项目的管理合力。(2)代建方可以根据需要对专业性方面要求较强的部分项目作为单独的标段来划分,单独与分包商签订合同,以便及时支付设备或材料采购款,避免总承包商因流动资金不足对分包商的工程款进行克扣而影响工程进度的现象出现。同时可以考虑代建方与主体承包商在工程初期就签订相关协议,约定在工程建设中对设备供应商或专业技术极强的部分由建设方单独发包专业单位双方需采取合作的方式,在主合同与分合同当中分别明确工程配套费的取定原则,通过合同条款建立惩罚机制来降低各方建立合作的成本。同时避免机会主义,使业主和承包商在问题产生伊始即为找出解决问题的途径而积极协作。这时要求代建机构具备对设计、施工的综合管理协调能力。(3)灵活利用Partnering模式创造一种使合同履行过程中尽可能扬长避短、合作共赢的积极氛围,运用合作团队的思想引导各利益相关方确立共同的目标。如湖南省青少年活动中心代建项目在确定主体设计单位后,结合该项目的特殊性与工艺的复杂性,针对省青少年活动中心的多功能剧院声学设计和外部异形石材与玻璃幕墙、屋顶网架设计、场区内智能化设计专业性极强的设计内容采用单独进行设计分包招标,并确立了由主体设计方进行总体协调的原则。要求在设计分包商的设计成果出来后均需得到主体设计单位的会签,包括各专业设计单位互提各专业工种条件方面的内容。非常好地解决了在设计阶段通过优势互补、优化组合后以保障设计质量水平的问题,达到了事先预定的功能要求,随着专业化程度的提高,也加快了设计周期。同时先期专业设计单位的及时介入,有利于细化建筑节点详图与构造做法,有利于控制施工图预算,减少工程量清单中暂定价的范围,使用于施工招标的预算更准确。这样通过合理划分标段可以达到各建设资源优势互补,创造彼此合作的基础和条件,使通过融合后广义的建设管理团队具有综合最强的实力。创立利益相关方资源优势互补与融合模式是提升代建关键链管理水平的关键。3.3代建管理策略与风险防范关键链管理在招标采购环节完成后马上进入项目实施阶段,代建方需统筹现场管理。代建项目管理的核心在于计划、沟通与风险控制,现重点对关键链上的风险管理环节结合Partnering模式建立项目的风险信息与数据沟通平台并实现完全共享所需要考虑的相关措施分析如下:(1)由于建筑产品本身的特殊性,其单个风险造成的损失对代建项目的负面影响越来越大。目前大多数代建项目缺乏系统性的风险管理目标,代建合同目标也无这方面的具体规定,代建管理规划也没有制定正式的风险管理方案。从而导致项目风险管理信息系统不完善,部分原始数据缺失。因此有必要加强对项目各个环节,尤其是关键链管理节点上的风险管控。在项目实施阶段,代建部门应定期召集各建设主体对工序流程上的见证点和管理控制点,包括配套的关键链缓冲设置进行专题审查会议。代建项目经理对项目进展情况向投资方和使用方作详细报告,对存在问题之处进行专项剖析,会议确定需要进一步改进与完善的部位,代建方应争取得到各参建主体的理解与支持。(2)依据Partnering模式可以在项目内部建立以“知识共享”为基础的风险管理系统与沟通平台,加强各层次项目人员对风险的理解和风险意识的培养。通过对项目特殊部位有针对性的分析,建立风险预警系统,树立以风险管理为核心的代建管理思维,努力化解内部风险压力并抵御外界风险因素;合理制定各种可能的风险应急计划,降低或弥补由于各阶段和阶段中各工序风险带来的潜在损失。在代建流程上建立起一套全面、有效的风险内控机制和风险边界管理执行机制。同时创立应变与动态跟踪调剂机制以降低各项风险并不断提升设置关键链上关键节点的控制能力。(3)在代建项目中推行项目标准化质量管理,加强信息反馈和数据分析在代建管理中的应用。通过数据分析,预测政策变化可能产生的风险,并通过Partnering合作管理小组及时对相关利益方发出预警,督促其提前采取相应防范措施。及时将各种信息及风险可能性进行上下沟通,信息资源共享,形成敏捷的风险处置渠道,确保在最短时间内消除风险。并在代建机构内部组织力量加强对收集过程中原始数据的分析工作,不断提高代建机构防范各种风险与管理风险的执行能力,最大限度缩小对政府投资项目造价影响最大的工程变更、项目争议和工程索赔的范畴,在代建项目关键链管理关键环节中运用Partnering模式以实现各参与方风险共担,利益公平分配共享的管理目标。3.4代建项目后评价。现事业单对运用Partnering模式的代建项目评价可分为管理系统评价和项目绩效评价。对管理系统的评价包括代建管理规划执行的满意情况,与各项目利益相关方关系维持情况等方面;而绩效评价则是包括对项目投资的控制程度,完成工程质量的综合评价,工作效率与工期目标的检验,决策高效性和管理协调性,处理合同争议的有效性以及完成后项目达到的项目和客户价值和社会效益等方面的评定。评价的主体一般由政府相关投资主管部门牵头来实施,通常在非经营性政府投资项目代建制实施细则中会规定实行代建项目的代建绩效后评价制度,评价结果作为对代建单位业绩考核和年度评优的重要依据。操作流程建议重点从以下方面予以完善。(1)发挥与共享信息资源优势,促进代建行业信用环境的优化。代建主管部门应该充分利用自身的优势,加快代建制在人大立法层面的步伐,加强代建行业正确导向的宣传作用,对诚实守信者给予激励,对不守信者给予有效的处罚,强化职业道德的建设,营造讲信用者市场份额递增、不讲信用者市场份额递减直至或被驱逐代建行业的良性外部环境氛围,及时阻断建筑市场信用链“蝴蝶效应”的不良潜规则部分的传递放大。(2)建立代建项目后评价系统。利用代建项目实践中各参建主体的信息资料为各方提供信用档案咨询、单位信用评价等服务。评价的结果作为日后代建项目中入围投标或评标时的综合评估的加分与减分依据。(3)在代建项目管理中建立项目争议处理系统。建立项目的资料与数据库系统并完全共享,这对于处理政府投资项目中代建方和使用方的关系和科学决策机制的形成、利用第一手现场的原始数据和真实的信息来处理相关争议问题、评估代建项目最终绩效起着关键的作用。通过代建项目后评价环节,提炼有效的项目反馈(包括正反馈和负反馈)信息并以此为基础加强纵向和横向沟通是整合绩效管理各个组成部分有效运转的保证。代建项目的决策机制建立健全在基于事实的数据分析方面会极大地提高代建关键链上的项目价值。4通过资源整合,构建代建方与项目使用单位的良好互动机制通过对代建关键链环节运用Partnering模式的深入分析,最大限度上使投资方和使用方及其他参与方获取合法的权益,以期形成代建项目的建设合力,因此在代建项目关键链管理中有机地揉入Partnering模式不失是一个值得推广的管理方法。(1)明晰关键链利益方的工作界面。代建项目启动阶段建立的项目管理团队可以根据具体项目的性质与使用单位的实际状况,对双方的工作职能与管理界面进行明确划分并建立相互间的承诺,这种承诺可以比照Partnering协议予以书面界定。启动阶段由使用单位、设计方、预算和工程量编制单位组成的管理小组,其小组主持人通常由代建方担当,建立以代建方和使用方为核心的内部决策机制对推动项目的顺利开展具有重大意义。例如,湖南省青少年活动中心代建项目从一开始就在投资方湖南省发改委的协调下,明确代建方主要是针对项目实施过程中牵涉项目内部管理程序和与之配套的职能部门间的协调管理工作,使用方主要是针对项目资金落实及与项目周边村民、派出所对施工外部环境有影响单位的协调方面来开展工作。由于事先明晰了两个关键利益方的工作界面,充分利用了各自的管理优势与人员的长处,双方在建设期间紧密配合,协同作战,大大地提高了项目的前期运转效率,已成为湖南代建