供应商管理辅助教材

收获现实新知供给商管理辅助教程主讲人:丁远你的心声！A.如何提高供给商配合度？B.有一天，我们可以实现物料免检上线。。。C.怎样能称作建立了一套完善的供给商管理系统？D.怎样和供给商结成更紧密的合作关系？E.如何将公司管理模式与供给商管理结合？F.如何改进公司现有的供给商管理方式？问题天天有!今天特别多!店大欺客!供给商都没有质量保证体系认证供给商是经销商,代理商一分价钱一分货!供给商是老板的亲戚或关系户客户指定的供给商部门之间缺乏沟通多品种小批量，供给商配合度低。供给商素质低,不懂得怎样改善供给商是独家供给商历史遗留问题,供给商来路不明供给商是OEM/ODM关系你认为供给商管理均衡

复杂

SQE工作取得绩效

困难

容易

如果有一天你不再做SQE工作了，最想做什么？

你接受过以下哪种质量管理或工具培训？新旧七工具

精益6sigma

相关

TS五大核心工具

DOE

零缺陷质量管理

全面质量管理

质量体系类

ISO9000

TS16949

目前的工作压力

非常大

可平衡

较轻松

最头痛问题来自组织

供给商或客户技术层面

其他

案例

受力不均问题一个实际产品例子A.是否出现彩虹？-----彩虹的程度？----品质标准？B.彩虹出现的比例？----品质水平？C.LCD玻璃承受的应力相对于可承受的限度超出多少？D.压缩率？----回归根本尺寸铁框来料的尺寸？作业方式—治具/人工？设计参数问题？待定因素？导电橡胶尺寸？铁框喷涂的变化？治具问题？铁框材质？漏斗法看看我们发现了多少个“差异点〞？手工装配气开工装装配铁框来料变厚了旧的铁框来料铁框来料变硬了旧的铁框来料导电橡胶的高度偏上限用较低的导电橡胶不良率在35%-50%不良率在7%-15%最终结果—让供给商提供几种高度的导电橡胶进行试验，找到适宜尺寸，研发修改规格30PcsCurrentpartsaverageOriginalgoldensamplePCBAthickness1.57mm1.55mmLCDglass2.48mm2.47mmBezelthickness0.83mm0.78mmZebraheight13.18mm13.05mm尺寸测量结果12.86-12.94,12.94-13.0,13.00-13.06,13.06-13.12,13.12-13.2零件公差13+/-0.2mm附加案例〔二〕BMW-GPS模块问题公司性质：EMS，专业制造PCBA涉及客户：德州仪器,宝马汽车产品：GPS模块电路板出现问题：产品分七种型号，电路板类似，总共供货一年时间，总出货量75K，在同一个位置出现了一个SMT电容内部断裂，在客户端被环境试验发现，但是在真正断裂之前因为没有开路，所以测试不到，由于经过环境试验，客户端不能确定是先前断裂还是经过环境试验后出的问题，一年时间里累积了七块样本，提出投诉限期解决，否那么将实施召回所有潜在断裂都发生在这一端事情的奇怪之处，往往是关键线索电路板上有28个相同的电容，在不同位置,所有潜在断裂都发生在这个电容上这一个电容与其相同，位置也很类似，但是从来没有过问题七种型号的板存在两种layout-----二分法问题都发生在这一种上面AB需要手工补焊不需要手工补焊二分法---继续寻找一些不同点，尤其是与工艺有关的不同点DIP机器分板机PCB设计热应力问题器件本身问题手工补焊的影响电容内部断裂板变形产生弯曲应力温度曲线外部撞击PCB来料温度控制过炉速度过炉走向与“二〞无关的因素没有必要节外生枝对电容来料做高温加热500Pcs不做手工补焊在这500Pcs根底上加手工补焊全部用人工贴这个电容500片在不分板的时候进行验证相同500Pcs在分板后验证保持正常生产，设定不同的条件，做单元追踪，直到把问题再现出来人工贴机器贴分板前分板后补焊前补焊后LayoutALayoutB来料破坏性试验机器贴片，一切按照正常跑一次用另一种layout的板跑一次过程追踪人工分板切割分板TestNo.ModelSamplesizeConditionresultA电容来料50Pcs用烙铁高温破坏试验没有问题B4401500Pcs未经补焊机器帖2Pcscrack,F.O.R0.4%C4401500Pcs经补焊没有问题

D4408500Pcs手工贴没有问题E4408500Pcs机器贴没有问题F8631500Pcs未分板没有问题G8631500Pcs分板机分板没有问题再次重申：做这些的目的还不是寻找真正的原因，而是先把问题再现出来，再做进一步分析8631

PCBlayout14401

PCBlayout14410

PCBlayout14301PCBlayout1

PCBlayout24408/4407model外部发生内部发生4401YY4410YN8631YN4408NN4407NN结论：冷却速度不均所产生的热应力PPM管理机制PPM的英文含义〔PartPerMillion〕；PPM质量管理是将PPM，即10水平作为质量控制系统的目标函数，对产品质量的可靠性程度提出更高的要求。它把原来化学上表示浓度的百万分之一，转化为质量水平，如1ppm质量水平那么意味着每百万个产品中其不合格品不多于1个。-6PPM的含义PPM用于质量管理是发自上一世纪中期由日本松下电子元件公司与松下电器产业公司电视机事业部，在长期协作中为了提高电视机产品质量而首先提出来的。当时电视机事业部考虑到每台电视机约由500个元器件组装成，如果元器件的不合格品率为10×10，那么整机的不合格品率就为10/1000000×500=1/200这表示每200台电视机中将有1台因元器件质量不合格而失效。假设再考虑电视机装配过程中也会产生质量问题，如焊接不合格等，那就会产生每生产100台电视机，就会有1台、2台……电视机不合格，这就不能适应消费者的高质量要求。因此，电视机事业部就向电子元件公司提出PPM级质量水平的要求。-6PPM质量控制的起源经过了多年的传播和开展，PPM质量水平和相应的管理已经成为国际通用的方式，伴随着近二三十年来经济全球化的开展，风险管理和控制的方法和理论开始从美国或欧洲向全球扩展，由于兴旺国家日益在全球各国拓展其供给链，而供给链管理中，“资源获取风险控制〞日益显得重要，而质量是供给链风险中的最重要的因素，因此PPM—时机的百万分数，当之无愧地成为国际化公司一致认同的质量评价方式，越来越多的公司将其作为质量目标的设置方式。PPM质量控制的开展PPM作为质量目标表示方式的意义PPM符合风险控制的要求------风险管理的两个标准评价方式：概率和金钱------PPM是属于概率评价法的范畴，与传统的质量评价法并不违背PPM的内在意义：除了可用以评价已经发生的质量缺陷，更重要的是，发挥质量控制的预防作用，事先预估质量风险并提前采取措施，这和用于事后统计分析改善是两个并存的作用。PPM作为质量评价指标的优势它的计算定义被认为是可信和严格的，并有一定领域的国际标准支持，不管用于什么场合，在一次计算中，分子分母是确定的单位：〔已经发生的不良或潜在缺陷/总投入数〕X1000000用于化学品或成分分析时，分子分母的定义也是一定的如果和不良率相比，在一次计算中，不良率那么可能有多种解释，比方，批次不合格率，全部检验不合格率，或抽样不合格率，每种情况下，分子分母的定义都不同，往往被曲解或用来对数据进行“加工〞。生产100台产品，有1台不良，不良率是1%，生产1000000台产品，有10000台不良品，虽然不良率是一样的但是通过PPM表示将更加直观。

控制指标1.客戶退货PPM按客戶反响的数量进行统计2.客戶投诉风险水平3.首次缺陷工序FTQ，用PPM计算4.首次通过率FPY:在FQC工位统计5.QA抽检不良率6.停线率7.产品报废率8.返工率9.过程能力指数

近几年来，越来越多的公司采用下面这种混合指标PPM目标产品季度PPM趋势这是一个采用最终出货抽样合格率和PPM混合管理的公司〔每周计算一次，作为公司看板〕案例1这是一个采用PPM目标管理的供给商，同样每周计算一次，作为公司管理看板案例2对于质量这一块，对每个型号的产品，建立一个不同物料的跟踪看板，这张图是物料质量〔PPM〕来料质量跟进数据案例3按缺陷原因进行的PPM跟踪案例4如果对一些产品，上面可导致故障或缺陷的点很多，为了更好地分析和控制质量，是不是应该对每个点算PPM？PPM是以点数，成分或个数为统计根底的，因此没有必要对产品的质量特性进行，对产品质量特性进行的是DPMO，假设一批产品有1000个，一个不良，无论不良是什么，都是1000PPM，但是每个产品有5个规定的质量特性，如果不良品上只有一个特性不良，那么DPMO=(1/〔5X1000))X1000000=200,如果有两件不良品，每件上有两个质量特性不良，不管两个产品的不良是否相同，DPMO=〔4/〔5X1000〕〕X1000000=1000，何时用PPM，何时用DPMO这是根据分析的具体需要在计算PPM时，不同产品可以根据需要累加，因为它是基于件数，而计算DPMO时，不同产品一般不能累加，除非这不同产品质量特性工程相同，来自于同一个的加工过程，只有某些特性值不同。供给商提供的产品PPM值该从哪些环节获得数据？是否包括进厂检验，在线组装以及售后各环节的累积数？供给商提供的产品PPM值根据国际通用的惯例是按照前面所说的在线〔zerokilometer)，售后效劳(fieldreturn)分别进行，不是进行累加，因为一个涉及的是交付质量，另一个涉及的是可靠性，而进厂检验，通常不用于计算PPM，如果我们的目的是别等到上线就知道来料可能对产品造成多大的PPM影响，这就是风险预估，风险预估要综合进厂检验，供给商过程能力分析，供给商出厂检验等很多数据进行，有一点是肯定的，除非供给商拿出满足风险预估要求的评价报告，否那么他说的出厂PPM是不具有可信度的产品〔零部件〕是否需要100%的检验来确认PPM值的统计依据？如果不是100%的检验，统计依据如何处理？未必是100%的检验，也可能是100%的装配，100%的测试，100%的使用，如果在某些情况下不存在100%的情况，而是抽取一定的样本，但是要评价整批的PPM，抽样方法可以采用标准抽样方案，例如按照C=0抽样方案，0.1的接收水准，抽取一定数量的样本，如果没有问题，那么可以认为PPM<(0.1%/95%)X1000000=1052,其他不符合抽样方案标准的情况，如果样本量大于标准水平，那当然保证度要好，但是如果样本量很小，用以评价整批的PPM意义不大。在抽样的情况下，如果是用于有一定目的的考察，那么用DPMO来计算，更具有分析价值在PPM统计中怎样处理让步接受、产品偏离、批与个体的关系？让步接收和产品偏离，如果是整批性质的，不能计算到PPM中，PPM的内在含义里，是在过程因素都根本受控的前提下，仍然存在的缺陷风险，PPM是一个持续改进持续降低风险的指标，在一定的控制根底上进行，产品和过程同时存在可控度和不可控度，所谓风险是就算它正在发生，我们对程度也不知道，要去衡量，而让步接收整批偏离，属于系统失控，一旦发生我们就知道了，通过管理手段进行专项解决，这里所说的管理手段，也包括类似于发现设计公差存在问题时改动公差。质量风险过程风险系统风险PPM管理手段缺陷风险优先减少系统辅导供给商建立,缺陷风险优先减少系统外部反响质量信息定义缺陷列表过程流程图过程现场图PFMEA〔过程失效模式和效果/风险分析〕建立优先减少方案数据分析检验记录数据分析控制方案内部8d和外部8d维修和返工数据FA分析报告质量工具参考资料(二)公司内部根据产品历史或收集一段时间的数据定义的故障列表记点法缺陷列表缺陷列表对缺陷点进行统计客户投诉记录或者外部退货记录终测包装清洁PQCQC返工和修理检验规格/抽样方案标准样本OA箱体1线箱体二线箱体检验返工修理发货电子检查电子检查来料A+B箱体组合线,C总装配线,D独立电子检验站,ABCD现场工位图和检验站示意图质量工具参考资料(四)8D方法与DOE快速改进技术提出临时措施定义及验证真因描述问题及把握现状结案确认执行持续性对策/效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验证持续性对策列出可能解決方案问题介定及相关方责任人参与做8D在这几个地方都会有问题，因为8d要求此处做再现试验并且给出不同原因的奉献百分比8d是典型的损失后风险处理流程.8d方法二十四小时五个工作日问题相关资料背景资料相关记录现场观察结果参数条件发生时机历史资料追踪记录实际不良率不良样品问题调查及描述(一)问题的类别过程参数生产设备检验水平过程控制治工具来料产品相关设计问题调查及描述(二)进行一定的FA分析可侦测性发生频率问题的严重性问题的影响面复杂性过程追溯问题调查及描述(二)地域性或系统性问题调查及描述(三)WhatWhoWhereWhenWhyHowHowmany临时防堵措施零部件和原材料来源零部件和原材料库存制程在制品半成品库存成品库存在途品第三方库存客户库存在影响范围内的所有环节定义:特别关注:如果涉及到子供给商的来料问题物流环节:时间追溯:批次交付时间……临时防堵措施在途,在制,半成品,原材料禁用客户方代为筛选使用到客户方筛选使用第三方委托维修第三方委托检验集中到某第三方仓库封存待处理内部封存待处理替换货品截止日停用,全检急发代用需客户方批准确认前方可执行,客户方可能会提供特殊操作指示原因分析鱼骨图5WHY产品/过程追踪DOE手法(再现,比较)倾向法因素奉献分析参见实际案例持续性对策后续一定时段增加全检控制培训员工按工程开展行动方案或PDCA工程更改设备/工装重新调试(加强监控)测量器具现场管理手段工艺参数重新设定检验方法,力度,检验站重新设置.原材料管控方案OBA不要与预防措施混淆预防措施设计优化(防错防呆)设备工装重新设计(防错防呆)SPC机器替代人工工艺重新设计供给商源头过程管理质量风险预测及预案FMEA动态更新并执行何为预防性方法?何为预测性方法?新旧品管七大手法,PDCA与5WHY的组合应用风险式处理手法缺陷风险优先减少(系统方法)质量缺陷改进和回复的组合方法发生风险流出风险反响控制质量工具参考资料视觉检查(或其他人工感知检查)的过滤能力估算方法通常,电子测试架,ICT,AOI等检验站都可以向工程部门或设备提供商要到过滤能力说明.但是视觉检查站或其他人工感觉检查的过滤能力需要自己分析计算.如果以PCBA为例，视觉检查站进行过滤能力分析比较容易，因为PCBA天生以焊点数量做为缺陷时机的根本数量，比较单纯，而不象其他产品那样混合有多种因素。一块板上PIN总数是的，虽然每个PIN位上的缺陷仍然存在一个缺陷定义列表，但是，因为每个PIN时机相等，所以最终缺陷总机会数=PIN数X缺陷列表项数。从一批检验后的不良品中取五块板，经TE分析并在layout图上标明缺陷位置，让检验站五个检查员分别对五块板进行视觉检查1#缺陷数32#缺陷数13#缺陷数44#缺陷数35#缺陷数4检验员ABCDE22233101103424323222333441112101412总15平均过滤能力12/15=80%(11+12+10+14+12)/5=12对于PCBA这类产品,供给商都采用整组的人进行视觉检查,每个人分担一批产品的一定数量.有一个简单方法可以大大提升过滤能力,那就是,让视觉检查组按照流水方式作业,每人检验电路板上某一分区的元器件,然后传递给下一个人,检验另一分区.其原理正是,当相同两个人都检查同一个产品时,其各自的渗漏风险是可叠加的,而当采用分区组合的串联方式时,风险是相乘关系.(我们在上课间隙讨论过这个问题),和零件装配同理,不同零件组装其各自的缺陷风险相乘(独立事件概率),相同零件组装其缺陷风险相加.但是对于其他的小家电和消费电子产品,是不同的,因为缺陷时机数是没有上限的,只能通过某种定义方式来转化,比方外观,可以用利克特度量尺度(与样板进行分级对标—这是工厂常用的方法),噪声,即使采用频谱仪,也要建个基准样板然后参考分级,否那么合格不合格还是决定于人.所以外观缺陷点数或噪音等级,还有很多类似的缺陷在一个产品中会将缺陷时机混合起来,对这些检查环节的过滤能力评价要采用不同的方法,尤其是人工检验.利克特度量尺度因为属性数据在好与差之间没有等级，所以我们面临的挑战就是人为地把一个属性转换成一个变量，并给予它一个等级。这一任务由利克特度量尺度来完成，其中，1是最差，10是最正确。这需由不同检查员的独立主观判断产生。或者采用相应等级的参考样本，它防止了生产部门对譬如外观缺陷要求接收而检验部门要求拒收之类的无休止的争吵。有时一个0~5或1~6的度量尺度就够了。利克特度量尺度也可倒过来，以0为最正确，5或10为最差。利克特度量尺度到达了较少的样本量利克特度量尺度的另一个优点是减少了DOE工作中的大样本量。如果不用利克特度量尺度，就需要计算缺陷率成品率等。例如，如果我们要区别两个成品率------譬如说70%和80%------在DOE试验中就需要大量部件〔通常每批至少30~50个样品〕以确定这一属性的差异。相反采用利克特度量尺度，每个成品仅需3~10个样本量就能发现差异，甚至量化它测量案例研究PHILIPSDAP本身原来在欧洲就有一个例子,剃须刀噪音大,但需要建立一个准确的测量评价系统。典型的噪声测量工具是频谱分析仪和分贝表。然而，这些仪表的读数前后不相一致，而且它们的分辨率也不高。有人提议进行听觉试验。经过数次反复试验后，一个从1到10的利克特度量尺度-----1为最差10为最正确建立起来了。10名操作员接受了听觉试验培训。结果有噪声的产品的平均值是5，变化范围仅为0.4；无噪声的产品的平均值为8.6，变化范围为0.3。分辨率比值在两种情况下均优于5：1。管理人员非常惊奇于由经过培训的操作员所进行的主观的听觉试验的结果竟然比更加高级的仪表更一致、更准确。经权威工程师或小组判定后,选出五个外观不良品混杂在5个良品中,检验组员每一个人均需对10个产品进行检查,并被告知给每个产品打一个分值,从1到10,小于5分判断为不良品,大于5分判断为良品.对听觉或其他人工检查12345678910假设检验小组有五个人,A:5个不良全发现B:发现4个C:发现5个D:发现3个E:发现4个如果有人挑出了6个或6个以上的不良品,那么仍按5个.平均发现度为21/25=0.84*小组成员产品1 产品2 产品3……

A5 8 3B 49 1C 4 9 2D 7 9 4E 4 8 2在此省略其余七组数据另外记录对产品打分情况将5个不良品的分值和5个良品的分值分开计算产品间极差的均值X,再计算所有产品不同检验员打分的极差均值Y如果(X好-X差)/Y>5,那么分辩率置信度为>95%总过滤能力为0.84X0.95=80%10个等级扩展内容:典型客户的供给商管理和审核模式比较不同公司的典型供给商管理模式(本局部采用实例文档,课后可完全提供)质量工具参考资料(七)审核检查表结构审核表结构根本资料评分标准与使用说明审核内容及检查项改进报告格式双方参与人员与部门接口审核结果及统计图表供给商根本资料各分项(维度)页面(使用说明是为了前期的供给商自我评估)DELL的典型审核内容品质系统审核(QualitySystemAudit)

品质制程审核(QualityProcessAudit)确认供给商质量体系能够保证根本的质量控制审核后要明确提出需要改善的地方QSA评级(通过/条件通过/未通过)确认供给商已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产强调审核需要改善的地方QPA评级(通过/不能通过)参考资料:DELLQSADELLQPA执行供给商调查

实地稽核商谈质量协议选择供给商

Supplier资源战略供给商改善与后续稽核新产品准备会设计评审试产/量产管控商务季度评审会改善措施持续改善方案供给商质量状况工程变更监督与重复审核DELL供给商管理模式第一段第二段质量管理计划第三段FORD的典型审核模式适用于所有为福特工厂供货的外部供给商制造现场供给商制造现场在以下五个重要方面必须做到最好:持续的实际业绩客户满意合格的体系现场的行动计划持续改进供应商管控采用TS16949/FORD特殊要求参考资料:FORDQ1评价表FORDQOS供给商业绩:召回停止发货PPM业绩交货业绩每月的Q1总分NPI阶段采用APQP和PPAP证明制造过程能力1〕分供方质量体系管理*2〕进料质量控制3〕控制方案/作业指导书*4〕过程变异监控*5〕量具的校准和使用6〕零件标识，不合格的零件，包装和发货制造过程能力方案1〕TS16949，QOS2〕FMEA/控制方案*3〕足够的职员/培训评审4〕PPAP评审和节拍生产评审5〕更改管理现场评审----供给商来衡量他们业绩的工具:方案和证实过程能力偏差改进制造的效率(精益生产,FTT,OEE)客户满意(在QOS中文件化)证明制造过程能力5)测试、工程标准6)预防性维护〔PM〕/库房7)制造过程流程，精益生产8)问题解决，纠正措施现场行动方案群众汽车的典型模式FormelQ质量能力:供给商质量能力评定准那么FormelQ新零件质量:新零件质量开发方案QQPNFormelQ批量成熟:两日生产准备和实施产品审核过程审核采用VDA6.1,VDA6.3供给商评审质量体系,效劳,价格和创新FormelQ质量管理协议参考资料:群众产品审核和过程审核文档,VDA相关文档问题通报与解决〔PR/R〕合格供给商体系开发合格供给商年度等级评定合格供给商供货比例分配潜在供给商调查潜在供给商评估PSA〔包括TA〕技术交底供给商报价供给商确定签订价格协议和技术协议送样及样品鉴定供给商生产件批准(PPAP)采购总合同、质量保证协议产品审核、过程审核合格供给商供货业绩监控合格供给商年度审核新品优先考虑布点时间线零件寿命产品开始通用汽车采用比较典型的TS16949供给商管理方式另外对于每局部具体操作,遵循通用汽车QP系列特殊规定参考资料:通用汽车供给商审核表QP系列文档对供给商实行产品生命期管理通用汽车的典型模式飞利浦典型模式供给链成员初评质量系统审核过程审核跟踪审核其中比较有特色的是供给链成员初评,环境要求,社会责任,职业平安与健康包含在这一层参考资料:飞利浦供给链成员初评课程辅助内容---供给链的故事亚太采购中心外包厂1外包厂2外包厂3海外供给商本地供给商供给商和外包厂管理：保证供给商提供零部件的质量和交期，保证外包厂交付给客户端的质量和交期，对外包厂进行控制，辅导和开发，使其获得各种国际供给链资格。顾客客户效劳：维护客户关系，对品质和交货期负责新工程跟进：从接到工程到最终实现，并保证各环节与客户的全程沟通直到顺利完成，按时交付，并到达质量目标采购中心模式音响系统制造商飞利浦DELL的液晶电视和等离子电视工程