关于员工素质导向的战略性绩效管理及ESPM模型

关于员工素质导向的战略性绩效管理及ESPM模型一、概述绩效治理体系在企业内部操纵制度中有重要地位，是现代公司操纵体系的三大支柱〔分散决策、绩效治理、薪酬政策〕之一。传统绩效治理以会计准那么为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评判，既不能表达非财务指标和无形资产对企业的奉献，也无法评判企业以后进展潜力，不能完全符合企业战略进展的要求，在治理和操纵中并未充分表达企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再表达在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和治理，而这一切都决定于职员素养水平，职员素养是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效治理体系既要表达战略性，又要表达出职员素养导向性，强调职员能力、潜力识别及进展培训。企业治理者要站在战略治理的高度，基于企业长期生存和连续稳固进展的考虑，对企业进展目标、达到目标的途径进行总体谋划。

战略治理是对企业战略的形成与实施过程的治理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效治理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效治理是具有战略性的治理制度体系。作为人力资源治理重要组成部分的绩效治理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给职员，使之变成职员的自觉行为，并能不断提高职员素养，使职员行为有助于企业目标的实现。

二、战略性绩效治理理论与方法

实践中应用的战略性绩效治理体系要紧有两个：关键业绩指标法和平稳计分卡法。

第一，关键业绩指标法

KPI〔KeyPerformanceIndex〕的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业进展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的缘故，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使以后实际绩效指标值达到令企业中意的程度。

KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，〝Key〞的含义是指在一定时期企业战略上要实现的最要紧目标或解决的最要紧问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田治理体系、职员道德素养较低的现实，在起初时期〔2-3年〕将绩效治理的核心置于对职员道德和行为等指标的考评上，迅速提升了职员素养，现在，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的要紧问题，解决这些问题是该时期具有战略意义的关键，绩效治理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。

然后，平稳计分卡法

〔图一〕

1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在«哈佛商业评论»上发表了«平稳计分卡——业绩衡量与驱动的新方法»，提出了BSC〔BalancedScoreCard〕方法。BSC既强调了绩效治理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：〔1〕学习与成长；〔2〕内部治理；〔3〕客户价值；〔4〕财务。学习与成长关注职员素养提升、企业长期生命力和可连续进展，是提高企业内部战略治理的素养与能力的基础；企业通过自身治理能力的提高为客户制造更大的价值；客户的中意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，表达了企业战略目标与短期绩效目标的整合〔如上图一〕。BSC不但具有专门强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来表达企业进展和当前状况的契合。在绩效治理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的治理。

BSC面临着专门多困难，使其在实践中遇到挫折。第一，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的治理层依照企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情形下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部治理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平稳计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。

3、职员素养导向的战略性绩效治理体系——ESPM模型

战略性绩效治理要求充分考虑企业人员素养、知识和技能等无形资源对企业连续进展的阻碍。我国企业进展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素养的职员队伍尚未建立起来，同意真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从那个角度讲，对企业进展战略起决定作用的职员素养在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业连续进展。为迎合战略性绩效治理进展的需要和我国企业连续成长的需要，建立职员素养导向的战略性绩效治理体系具有实际意义。本文试图构建一套从职员的职业成熟度评判为起始，以职员进展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评判为方法，以绩效提升为目的的循环进展的职员素养导向的战略性绩效治理体系。

〔1〕企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源治理环境，包括企业文化、人力资源治理思想、差不多的人力资源治理制度等，重视职员素养〔包括能力、技能与进展〕的人力资源治理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必定基于企业全员参与绩效治理的差不多前提，绩效治理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员〔包括职员和治理者〕的职责，人力资源治理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业职员的自觉行为，实现人力资源治理〔包括绩效治理〕的战略导向。

〔2〕职员职业成熟度分析。职员职业成熟度是职员从事某项工作的具体和现有能力，是猎取高绩效的现实基础，是绩效治理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，职员职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，治理者角色错位，总经理做经理的事，经理做职员的事，职员想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了许多次，成功的体会却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其缘故在于职员的职业成熟度低。职员职业成熟度是职员在具体岗位上能够满足需要，制造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化职员是