【中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究-以山东S公司为例9300字（论文）】

中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究—以山东S公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u19348摘要 1252871引言 1137652中小企业人力资源管理相关理论 278612.1人力资源 2315102.2人力资源管理 2106433山东达驰有限公司人力资源管理的现状及问题分析 3306393.1山东达驰有限公司人力资源管理的现状 3213253.2山东达驰有限公司人力资源管理的问题 5139693.3山东达驰有限公司人力资源管理的问题分析 547684加强中小企业人力资源管理的对策 6297784.1建立和完善有中小企业特色的人力资源管理体系 659664.2建立和完善具有中小企业特色的人才培训机制 764144.3建立和完善中小企业的激励机制 7191715结论 8摘要在中小企业的发展过程中，人才所发挥的关键性作用毋庸置疑。中小企业要做到持续健康发展，必需科学地开发和有效地管理企业的人力资源，维持企业的竞争地位。因此，研究中小企业的人力资源管理存在着一定的现实意义。本文以山东达驰有限公司为例为例，对山东达驰有限公司展开调查，分析山东达驰有限公司人力资源管理的情况和存有的问题，如人力资源管理体系方面、培训体系不完善、企业员工激励约束机制不健全等。这些问题都在很大程度上影响了山东达驰有限公司的长久发展。然而要解决这些问题，提出建立和完善有中小企业特色的人力资源管理体系、建立和完善具有中小企业特色的人才培训机制、建立和完善中小企业的激励机制等。安徽省中小企业应认真面对人才管理方面的一些缺陷，树立科学的管理观念，进一步优化人力资源管理体系。关键词：中小企业；人力资源管理；山东达驰有限公司1引言今天，中国正处于经济高速发展时期，成功的改革开放政策、人口结构的变化、城乡二元结构的改变以及经济的全球化带来的价值观的变化，都使中国中小企业的人力资源管理面临着更具特色的环境和挑战，如劳动力人口丰富而高素质人才短缺，人口城市化偏低等。每天，各种媒体上都会出现裁员、人才竞争、高技术员工短缺、薪酬谈判等方面的新闻，人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间的焦点，人力资源管理问题越来越引起企业管理者和社会各界人士的关注。山东达驰电气有限公司是以生产输变电设备为主的国家级高新技术企业，其相应的其人力资源管理大都比较粗放、简单，不够系统和规范，处于摸索阶段，相比于大企业，它在人力资源的开发利用上存在着一定的困难。如何加强我国中小企业的人力资源管理，使其可持续发展已经成为经济理论和实业界的一个迫切课题。人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象，在以人为本的观念的熏陶下，人力资源管理在组织中的作用日益突出。但人的复杂性和组织的特有性决定了人力资源管理不是简单的技术性的拷贝，真正的理解人力资源的内涵和实施与组织相匹配的结构形式和管理模式是创造竞争优势的关键。目前中小企业的人力资源管理还存在一些问题，成为制约了企业的发展的问题之一。因此正确认识对待我国中小企业发展的现状和它们在人力资源管理方面存在的问题，使中小企业能够健康、持续的发展已成为了企业本身所不可忽视的一项重要任务，更是对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。2中小企业人力资源管理相关理论2.1人力资源2.1.1人力资源的定义所谓人力资源，指的是投入和即将投入到社会财富创造过程中的人力。人力是人的劳动能力，人力的使用过程就是劳动。它主要是指能够为社会创造财富，提供服务的劳动者。2.1.2人力资源的特点第一，人力资源的主观能动性。人不同于自然界中其它生物的根本标志之一，是人具有主观能动性。人能够主动、有目的、有认识地认识世界和改造世界。在改造世界的过程中，人能通过自己的理性、意识对劳动的行为、手段及结果进行分析，判断和预测，最大限度地发挥出劳动的热情和积极性。所以说人力资源的管理必须注重人的能动性、创造性的发挥和培养。第二，人力资源的两重性。人既是生产者又是消费者。人力资源的这种两重性，提醒了我们既要重视人口数量的控制，更要重视人口的管理和人才的培养，如果能够很好的管理现有的人力资源，就可能产生很大的社会效益，反之，则会阻碍经济发展，甚至形成社会的不安定因素。第三，人力资源的时效性。人力资源是以人自身的生命存在为提前的，而人的生命周期是有限的，因而它的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。所以人力资源的开发和利用必须尊重这个周期变化的规律性，及时组合，合理配置与使用人才，使人力资源的形成、管理和使用处于一种动态的平衡之中，最大限度地发挥其应有的能量和作用。2.2人力资源管理2.2.1人力资源管理现状中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。1.规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。2.行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。3.个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。2.2.2人力资源管理的定义总之，所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代科学管理的核心。2.2.3人力资源管理的特点从微观的角度看，人力资源管理是一个由四种功能构成的程序。这四种功能:一是人力资源的获得，即人员的选拔和聘用。二是人力资源的发展，也就是人力资源的开发。三是人力资源的激励。四是人力资源的维护。3山东达驰有限公司人力资源管理的现状及问题分析3.1山东达驰有限公司人力资源管理的现状3.1.1人力资源配置山东达驰有限公司从创业初期只拥有20多人的小公司发展到现在，截止2015年10月30日，公司共有员工556人。具体人员配置情况见表3-1及图3-1所示。从表图中可以看到，作为一个生产型企业，人员最多的部门是生产部，共计520人，占总人数的三分之二左右。同其他生产型企业不同的是，山东达驰有限公司生产的石灰是销售公司承销，销售部门员工只有15人，作为对外联络及客户维护服务。负责人力资源管理的行政部，仅仅拥有10名员工。表3-1山东达驰有限公司员工分布表部门人数总经理室2生产部520销售部15供应部5设备部4行政部10财务部2图3-1山东达驰有限公司员工分布3.1.2人力资源结构分布本文对山东达驰有限公司人力资源结构进行了调查研究，主要研究内容包括员工的年龄构成，员工的学历情况及员工的工作年限等三个方面。（1）员工年龄结构，见表3-2及图3-2所示。表3-2员工年龄结构表40岁以上（含40岁）136人30-39岁（含30岁）158人20-29岁（含20岁）140人18-20岁（含18岁）122人总计556人图3-2山东达驰有限公司员工年龄结构图从图3-2中，我们可以发现山东达驰有限公司的员工年龄在30岁以上的共计158人。尤其是40岁以上员工，共有136人，而青年员工的人数不到总人数一半。由此可见山东达驰有限公司的员工偏老年化，因此山东达驰有限公司必须要考虑员工年龄结构优化的问题。（2）员工在山东达驰有限公司工龄分布，见表3-3。表3-3员山东达驰有限公司的工龄分布时间段1年及以下1-5年5-10年10-20年20年以上人数79148356680从表3-3中我们可以发现，在山东达驰有限公司中，有接近60人在该企业干10年以上，更有80人从建厂时进入企业一直工作到现在，工龄超过20年。3.1.3招聘与录用山东达驰有限公司招聘员工的渠道主要是亲朋好友介绍、人才市场和广告招聘；根据近年来山东达驰有限公司新招员工的情况来看，超过了一半以上的新员工是靠熟人介绍的。这也说明山东达驰有限公司在员工招聘的渠道和方式上十分的单一。3.1.4绩效考核山东达驰有限公司没有制定完整的绩效考核制度。企业针对员工的考核主要分两个部分。一是针对生产部门和销售部门的考核，二是针对一般工作人员的考核。3.1.5薪酬管理直接的经济报酬和间接的福利报酬是山东达驰有限公司员工薪酬包含的主要两个方面。直接给与的经济报酬中，有员工的基本工资、每月、季度和年终的奖金、加班费、交通和餐饮补贴等内容。在山东达驰有限公司中，还有一项直接给与的经济报酬是股权，但股权仅仅作为对内部成员的奖励，是一种特殊的存在。工资和奖金是员工薪酬的基本构成。企业的管理层如总经理、副总经理、各部门主管，车间主任享受补贴待遇，包括交通、餐饮、住房等补贴。部分成员也享受补贴待遇，名单由企业主何老板决定。除生产部门员工加班生产可以享受加班费外，其它员工不能获得加班费。间接给与员工的福利报酬中，主要有社会保险、带薪休假、公费旅游及购买商业保险等内容。作为中小企业，有一定的历史原因造成了企业员工参加社会保险的比例非常低。山东达驰有限公司的情况也基本类似，参加社会保险的员工几乎是管理层人员及内部成员，其它员工没有参加社会保险。3.1.6员工培训在山东达驰有限公司，员工的培训进行的非常少。在最近一年内，只举行过一次针对新员工的简单技能培训和企业制度学习。从山东达驰有限公司以往的培训计划来看，培训类型主要为新员工培训，几乎没有关于管理能力，技术知识，技能训练的培训项目。3.1.6员工激励在山东达驰有限公司，员工的激励主要表现在对工作出色员工的奖励。提高工资和增加奖金是最常见的两种方式。企业每个月设置了“生产能手奖”，这个奖项只针对生产部门的员工，奖金500元，由生产小组长推荐，生产部门负责人审批，当月同工资一起发给获奖员工。3.2山东达驰有限公司人力资源管理的问题3.2.1人力资源管理体系方面第一，在山东达驰有限公司，一直没有建立完整科学的绩效考核制度，仅仅是采取一种非常简单，原始的考核方式，并且考核的内容只有涉及“绩”和“勤”这两方面，片面性强。其次，考核的结果在山东达驰有限公司只作为员工的奖金或者工资高低的部分依据，而关于员工岗位调配、员工的职务升级、人员培训这几个方面，基本上是由企业主个人决定，所以山东达驰有限公司对于绩效考核重视程度很低，也说明了山东达驰有限公司领导层的现代人力资源管理意思不强。第二，山东达驰有限公司制定了自己的薪酬与福利管理制度。但是从山东达驰有限公司的现状来看，由于缺乏完善的绩效考核制度，所以薪酬与福利的确定不科学，考核的结果只能对奖金那部分产生很小的影响，而薪酬中工资的高低都是由企业主何老板决定，造成如“干的多，干的好，工资低；干的少，干的差，工资高”的混乱局面。在福利方面，基本的社会保险，在山东达驰有限公司员工中，有大部分员工都没有购买社保，一方面是因为私营企业发展历史的原因，而员工的社会保障意识不强，企业主为了减少人力资源成本等也是重要的原因。3.2.2培训体系不完善如今大量的知识和技术被生产和运用，并以每年18%-20%的速度递增发展，培训是学习知识的重要途径。而在职工培训方面，山东达驰有限公司管理者并没有给予太多的重视。一方面这与山东达驰有限公司经营的环境和压力分不开。另一方面也与企业主的观念有关，他们担心开展职工培训，职工的知识技能水平得到了提升之后会离职，并寻找更好的工作机会，这不仅造成企业职工流动率高，职工稳定性不高，还导致培训费用的损失等。实际上，对员工进行培训，会加强员工对企业的感情，从而更加努力地工作。3.2.3企业员工激励约束机制不健全激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程。山东达驰有限公司将员工招来之后只是将其作为劳动的工具，制定的激励措施也往往只有工资这一项，没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。山东达驰有限公司对管理人员的激励灵活多样，高收入以经营业绩而定，主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。偏重物质激励而缺乏精神激励。晋升制度也有封顶，具不可逾越性，山东达驰有限公司对管理人员的约束机制比较单一，主要是解雇管理人员，这与任人唯亲有很大关系，决策者行为缺乏规范性、合法性、科学性。3.3山东达驰有限公司人力资源管理的问题分析3.3.1人力资源管理体系不完善第一，在山东达驰有限公司还没有建立完整、科学的绩效考核体系，只是采取一种非常简单、原始的评价方式和考核内容，并且考核的内容只有涉及“绩”和“勤”这两方面，片面性强。其次，评价结果在民营企业只有员工奖金或工资水平作为基础上的部分，并对员工岗位的部署、升级、人员培训这些方面，基本上是由个体工商户决定的什么样的老板，所以山东达驰有限公司对绩效考核的重点是非常低的，也表明山东达驰有限公司的领导对现代人力资源管理手段不强。第二，山东达驰有限公司发展自己的工资和福利管理体系。但从山东达驰有限公司的现状来看，由于缺乏完善的绩效考核体系，所以薪酬和福利决定不科学，考核结果只能对部分奖金有很小的影响，而工资水平是由企业老板决定的，造成如“干的多，干的好，工资低；干的少，干的差，工资高”的混乱局面。在福利方面，基本社会保险，在山东达驰有限公司员工中，大多数员工不购买社会保障，一方面是因为山东达驰有限公司员工的社会保障意识不强，企业主为了降低人力资源成本，是重要原因之一。三，在山东达驰有限公司中，大部分老员工没有接受过任何培训，企业几乎没有培训计划，也没有相关的培训体系。忽视企业员工培训的几个因素。往往企业只对新员工进行培训，培训内容也只有简单的职前技能培训，参加培训的老师几乎都是由企业的相关人员兼任，由于自身素质的局限，这些兼职教师培训难以承担整体有效的培训任务，造成培训效果不怎么好。3.3.2培训制度不合理山东达驰有限公司对人力资源开发和职工的培训意识较低。缺乏人力资源战略规划与投资观念，没有把人力资源当作资源来对待。对人力资源及人力资本的特征、作用和影响力认识不足，只重视物质资料、货币资本的投入和自然资源的开发。山东达驰有限公司的管理者甚至存在“对员工的培训是支出，没效益”的观念，在员工培训上，投资很少，甚至不投资。出现这种情况有两点原因：①山东达驰有限公司规模小，资金短缺。固定的培训经费难以得到保障，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主。②惧怕培训风险，为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，不花钱自行培养。从而，山东达驰有限公司在制定市场战略、产品战略时不能制定相应的人力资源战略与之相配合。3.3.3激励机制过于单一薪酬制度上，分配不公平现象严重。多劳不多得，少劳不少得，员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，另外缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。像住房、养老保险金、医疗等福利问题不能很好地解决，会严重挫伤员工的工作积极性。山东达驰有限公司在激励理制度上偏重于物质激励，忽视非物质激励。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高员工的积极性起了较大的作用，但从长期来看，相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想、信念和责任，对山东达驰有限公司发展战略的实施是极为不利的。4加强中小企业人力资源管理的对策4.1建立和完善有中小企业特色的人力资源管理体系4.1.1制定人力资源规划制定人力资源规划应该包含以下几个步骤:调查、收集和整理相关信息。与企业经营管理的相关的因素非常多，这些因素都会对人力资源规划产生影响，因此在调查、收集、整理企业信息时，都应该加以考虑；了解人力资源现状，分析影响人力资源供需的相关因素。只有先了解清楚企业的人力资源现状，对内外部人力资源的发展状况加以分析，才能预测出企业未来对人力资源的供需，从而做出一份最为准确的人力资源规划。4.1.2规范员工招聘企业为了自身的发展，需要通过招聘来获取企业所需要的各类人才。所以员工招聘对于企业来说，是引进人才的重要途径和手段。根据山东达驰有限公司的具体情况，应建立完善科学的招聘制度。招聘制度里，应说明招聘的具体要求、招聘执行的政策、按照什么程序进行招聘等内容，只有细致合理的招聘制度，才能解决山东达驰有限公司以为招聘的随意性，规范招聘工作。最终确保企业及时吸收到对企业有利的优秀人才。4.1.3发展员工培训员工的成长，离不开企业对员工开展的培训。山东达驰有限公司发展至今，对于员工培训并不是特别在意，在这方面投入很少，一直以来忽视了员工培训，使员工在工作中感到自己不被企业重视，产生一种失落感，最终影响企业发展。因此，中小企业应该积极发展员工培训。4.1.4实施绩效评估针对中小企业的实际情况，应进行绩效评估培训，如果想在企业成功的实施绩效评估，要求企业全体人员对绩效评估有比较全面系统的认识。在中小企业中，不管是企业高层还是普通员工，对于绩效评估的了解还处于非常初级的阶段，只有组织企业各层级人员参加专业的培训活动，增强自身对绩效评估的认识，才能保障绩效评估的顺利实施。4.2建立和完善具有中小企业特色的人才培训机制端正对培训的态度，打消害怕培训的心态一些中小企业管理者不敢对员工进行培训，他们害怕培训后员工的能力和技能得到了提高，就会跳槽，企业不但损失了培训费用，还得花费重新招聘的成本。实际上，对员工进行培训和开发，提高员工的知识技能和工作能力，可以使员工增加对企业的感情，从而更努力的工作，承担更大的挑战。同时，企业应该建立合理有效的激励机制，以加强对员工的吸引力。实践说明，完善企业的人力资源培训与开发工作，可以降低人员的流动性，增加企业的人员稳定性和连贯性，因为这样的企业不但给予员工不停进步的机会，还能使员工不断挑战自我，尝试更多的领域，使其价值得到更好地发挥。4.3.2培训方法培训方法可以粗略的分为两类，外部培训和在职培训，两种方法都有具体的操作办法，外部培训有讲授法、案例法等；在职培训有师徒制和轮岗法等。企业应该根据实际需要选择不同的方法，例如：对于新入职人员适合采用在企业内学，比如使用师徒制，由老员工带新员工，这样可以使他们更快的了解企业和自己的职责；对于技术人员，可以请技师来到企业进行现场指导；对于管理人员最好送出去进行专业培训，这样可以摆脱企业原有模式的束缚，吸取先进的管理经验。总之，培训方法是多种多样的，企业要慎重选择。4.3建立和完善中小企业的激励机制员工激励是企业人力资源管理的重点，它目的在于通过各种激励手段，满足员工的真实需求，激发员工的潜能，发挥最大的能力，为企业做出贡献。所以员工激励对于企业十分重要。而企业对员工的激励，应该以员工的真实需求为出发点，一般可以归纳为两个大的方面:一是物质需求；二是精神需求。物质需求简单来说包含薪酬，福利，社会保障等，精神需求一般是指员工在工作中希望得到领导赏识，有和谐的工作氛围，从事自己喜欢的工作等方面。4.3.1约束激励作为一个中小企业，始终存在亲情与经营理性之间的矛盾。一直以来，山东达驰有限公司在对于企业主何老板的内部成员的约束上，存在很大的问题。许多成员游离于企业各项规章制度之外，对企业其他员工造成了很多恶劣影响。所以对于山东达驰有限公司来说，约束好这些人，对于违反规定的行为坚决处理，绝不手下留情。这种约束，正是对成员和其它员工的一种激励和鞭策。4.3.2员工发展激励。随着社会的发展和企业的转变，员工的素质会逐渐上升，他们的思想也会转变，除了在物质方面的需求外，也会慢慢关注精神方面的追求。企业不能仅仅停留在对员工的物质激励上，而应同员工的思想一起升华，逐步去重视员工在精神层面上的需求。而员工的发展，就属于精神层面的追求，对于员工来说十分重要。山东达驰有限公司的企业主和领导层，几乎没有去考虑过员工的发展问题，不会去了解员工对于自己的事业，到底有什么样的规划和期望，有的员工希望在自己达到一定条件后，得到晋升；有的员工希望能够在某些方面获得更多的培养；有的员工希望能调换到适合自己的岗位；因此，作为企业主，首先应该去主动关心和了解员工，多和员工谈谈心，充分了解他们的个性，需求等。其次，针对不同员工，为他们的发展创造机会，企业为他们提供发展个人愿景的空间，获得自我价值的实现，这能使员工的创造力和对企业的风险精神处于最好状态。4.3.3授权激励在企业中，就算是普通的员工，也有想实现自身价值的梦想与追求。作为企业主，不能去忽视或者看轻他们的想法，应该给与他们充分的尊重和信任。授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识通过上级对其的授权，感受到领导对自己的尊重和信任，从而大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。4.3.4薪酬激励注重精神层面的激励，也不能忽视物质层面的激励。物质需求毕竟是员工的生存保障。目前山东达驰有限公司在薪酬上的激励，局限于工资和奖金方面，这种单一的薪酬激励行为，并不能满足所有员工的需求。所以应该根据不同类型的员工，采取不同的激励重点。如一般员工，可以采用工资、奖金、社会保障等激励方式；而对于企业高管人员或优秀人才，可以采取工资、奖金、股权等方式。5结论本篇论文于梳理人力资源的相关理论概述以及中小企业管理的前提下，回顾众多学者的相关研究。主要运用抽样问卷调查方法，来掌握企业基本信息和管理情况，仔细研究，探讨安徽省中小企业在人力资源管理方面存有不足的地方