第三章生产计划

第三章生产计划1.生产计划概要2.盈亏平衡分析3.生产能力调节4.期量标准5.项目计划简介6.生产计划模拟计划：一种预测与构想，即预先进行的行动安排。实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。是管理活动的中心环节。1.生产计划概要你手里有一张足够大的白纸。把它折叠51次。那么，它有多高？计划组织领导控制制定目标及实施途径（做什么?怎么做？）实现资源的最佳配置（通过什么来做？）激励成员完成目标(如何做得更好？)衡量工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）

主要原则：

承诺：保证完成计划任务（对用户的保证）。对未来的承诺，计划的核心。

弹性：适应未来不确定因素（预测误差）。

滚动：根据计划执行情况和环境变化而定期修订计划。长、中、短期计划相互协调。本期五年计划执行计划预期计划第一年（2001）第二年（2002）第三年（2003）第四年（2004）第五年（2005）本年实际完成计划与实际差异下期五年计划执行计划预期计划第一年（2002）第二年（2003）第三年（2004）第四年（2005）第五年（2006）修订计划因素差异分析处理意见客观条件变化企业经营方针调整第一期滚动计划执行计划预期计划一月（产成品零部件）二月（产成品）三月（产成品）一月份实际完成计划与实际差异第二期滚动计划执行计划预期计划二月（产成品零部件）三月（产成品）四月（产成品）修订计划因素差异分析订货调整销售趋势生产能力物资准备讨论：林彪的“火牛阵”1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元纵向目标体系宗旨（Mission）总体目标（Goal）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）生产计划：对企业生产活动所作的统筹安排。生产管理的依据。目标与计划的关系：

1、目标是方向，计划是路线。

2、目标三要素：何事、何地、何时

3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何计划工作的内容：“5W+1H”What做什么？明确所要进行的活动内容及其要求Why为何做？明确计划工作原因和目的并论证可行性When何时做？规定计划中各项工作的开始和完成时间Where何地做？规定计划的实施地点或场所Who谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划How怎么做？制定计划的措施以及相应的政策和规则计划工作的作用

指明方向，协调活动

预测变化，减少冲击

减少重复和浪费

有利于有效地进行控制

紧急不紧急重要●

危机●

急迫的问题●

限期完成的工作●

改进产能●

建立人际关系●

发掘新机会●

规划、休闲不重要●

不速之客●

某些会议●

必要而不重要问题●

受欢迎的活动●

繁琐的工作●

浪费时间之事●

有趣的活动立刻处理（亲自）Doitnow策略性的规划完成期限Doitlater简化授权Delegate丢入垃圾箱Don’tdoit普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%成功人士的时间安排20-25%65-80%15%<1%偏重第一类事务Ⅰ

结果：

压力

筋疲力竭

危机处理

忙于收拾残局ⅡⅣⅢ偏重第三类事务Ⅰ

结果：短视近利缺乏自制力，怪罪他人

危机处理轻视目标与计划ⅡⅣⅢ偏重第四类事务Ⅰ

结果：全无责任感依赖他人或社会机构维生ⅡⅣⅢ着重第二类事务ⅠⅡ结果：有远见，有理想平衡，纪律，自制少有危机

[案例分析]：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内部刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间计划的表现形式

宗旨使命目标战略政策

程序规则规划/方案预算：以数字或货币表示的计划

抽象具体计划的表现形式宗旨（Purpose）：最基本的目标，组织存在的基本理由。使命（Mission）：选定的服务领域或事业，实现宗旨的手段目标（Objective）：具体说明组织的预期结果。战略（Strategy）：为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。政策（Policy）：指明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么程序（Procedure）：对所要进行的行动规定时间顺序。规则（Rule）：具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规划/方案（Program）：为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。预算（Budget）：以数字表示预期结果的报告，也可称之为“数字化”的计划。企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划最终装配计划物资供应计划序号资料项目提供单位1上级计划主管部门2已签订单、合同销售3用户意见质量、服务4销售预测销售5企业中长期规划计划6上期计划完成情况、在制品、实际结存计划、生产7产品图纸、工艺文件设计、工艺8生产技术准备和执行情况生产准备9技术组织措施计划和执行相关部门10原材料、外购外协，燃料动力库存定额物资供应、动力11计划生产能力和时间定额计划、劳资12各车间设备数量及检修计划设备、车间13各工种、技术等级工人劳资14生产期量标准生产15生产协作情况生产16产品价格、厂内劳务价格计划、财务制订生产计划所需资料目标管理体系示意图

高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃

任务企业总目标分公司目标具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标

自下而上的方法

自上而下的方法目标的层次体系组织的层次体系董事会高层主管人员中层主管人员基层主管人员宗旨美国大型公司正式陈述的目标财务目标战略目标较快的收入增长较快的收益增长较高的红利较大的毛利空间较高的投资回报率较优良的债券和信用评级大量的现金流不断增长的股票价格被列为“蓝筹”公司更多元化的收入基础在经济萧条时期保持稳定收益较大的市场份额较高的、更巩固的产业排名较高的产品质量相对于关键竞争者更低的成本较宽的和更有吸引力的产品线更强的顾客声誉优质的顾客服务公认的技术或产品创新领导着不断增长的国际市场竞争能力不断扩展的增长机会9．11之前，美国曾悬赏1000万美元捉拿本·拉登。9．11事件以后，总统迅速把赏金提高到2500万美元。然而，令他们迷惑不解的是，阿富汗民众对此依然无动于衷，没有丝毫热情和行动。后来，美国中央情报局经过调查发现，并非阿富汗人嫌2500万美元太少，而是在极端贫穷的阿富汗人的心目中，“2500万美元”是一个空洞无际的天文数字。对于他们来说，每天的柴米油盐吃饭是头等大事，那些数以千万记的巨额财富，对于他们来说，实在是太遥远了。一时间，阿富汗人轰动了，他们纷纷钻进山林里寻找拉登的下落。一个当地人兴奋地说：“1000只羊！天啊！那是多么大的一群羊啊！我们村子里最富有的人家也只有8只羊。如果能有1000只羊，我们全家几辈子都有着落了。”——于是赏金变成了1000只羊。有效的目标：聪明(SMART) S—Specific 特别的

M—Measurable 可测量的

A—Agreedupon 达成共识的

R—Realistic 客观实际的

T—TimeBounded 有时间限制的2006年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2005年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅计划的旅行练习美国实验：6只猴子分别关在3个房间，每个房间2只房间分别放置一定数量食物，但高度不同第一间：地上第二间：不同高度第三间：房顶一周后结果？第一间：一死一伤，伤者缺耳朵、断腿第二间：很好第三间：死亡原因？《心灵鸡汤》马克·汉森在讲课时，要求所有学员写下101个目标。当时，每隔5分钟就催促学员再写一个；一个小时后，他又说：“再写下一个目标。”过了3个小时，他还是说：“请再写下一个目标。”就这样写了一整天，《心灵鸡汤》结束前的几分钟，他说：“最后请各位再写下一个目标，这个目标不受法律道德规范的约束，而且我保证这个目标一个星期后就会实现。”一个星期后，马克·汉森做了一个调查：“上周写的愿望有实现的人请站起来。”令人惊讶的是，200个学生中，有50几个人站了起来，他们都实现了目标。《心灵鸡汤》设定目标三原则第一，目标一定要能让你热血沸腾；第二，目标要有可以计算的规模；第三，目标要有实现的期限。写101个目标？不同的目标带来不同的能量，单一目标的能量太低，随时就会用尽。主要内容：

WhyWhatHow WhereWhenWho 内容 目标战略产品工艺能力计划人员

层次

战略层 管理层 作业层

目标如何取得实现如何有效利用执行生产计划企业目标所需资源 现有资源 日常进度安排时间

>3~5年 一年 一月

长期生产计划（生产战略）

企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。

核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式）

生产系统设计：

厂址选择—

先天性

地区企业各项经营活动

AR&DB产品设计

C原材料采购

D零部件生产

E装配

F成品储运

G市场营销

H售后服务

生产能力

消极策略

时间

生产能力扩大策略

积极策略

预测能力

系统规模的扩大、内部布局

中期生产计划—

年度生产计划指标体系：

品种—

产品的用途、型号、规格

质量—

合格品率、优等品率、一次合格率、废品率

产量—

实物数量和劳务数量

产值/利润/利税—

产量的货币表示生产目标的体现短期生产计划—

生产作业计划/日历计划生产节拍、周期间隔期、提前期优先规则

制订步骤：

把握机会，确立目标——考察未来，分析自己。

明确前提条件——预期内外条件限制。

制订多套方案，比较择优。

拟定派生计划（主计划展开）。

将计划数据化，形成预算。诸葛亮的新烦恼？诸葛亮管理监督着五个人，工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。老板要求增加15%产量，催促了好几次。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。他想：这是我采用“自主管理”方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新工作标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，告诉他们:由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是，生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的结果呢？1.诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？2.诸葛亮该如何摆脱眼下的困境？确认：是否符合目标的目的与方针正确性、经济性、迅速性及安全性相关者能否配合时机是否合适

制订步骤：

把握机会，确立目标——考察未来，分析自己。

明确前提条件——预期内外条件限制。

制订多套方案，比较择优。

拟定派生计划（主计划展开）。

将计划数据化，形成预算。为什么不愿意设定目标？不了解目标的重要性，没人教什么是目标，为什么要设定目标。

不知道如何设定目标，没人教如何设定目标，如何去达成目标。

害怕被别人拒绝，不设定目标就不会被别人批评，嘲笑。

害怕自己会失败，失败最大的原因是对失败的恐惧感。目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力某外资企业设备动力部门减员计划岗位：锅炉、水处理、泵房、空压机、中央空调现在：每个岗位2人/班，4班，一共40人目标：20人困难：特殊工种，劳动局考核发证办法？月份会议沙发生产数量期初库存量可供销售量需求数量期末库存量库存成本期末缺货量缺货成本14004044038060120002400604603401202400031202902003203060生产数量+期初库存量=可供销售量可供销售量–需求数量=期末库存量需求数量-可供销售量=期末缺货量月份会议沙发车用沙发138070234090329011042201505210180624016073001308350100940080103607011300601232050正常生产数量加班情况下生产数量会议沙发车用沙发会议沙发车用沙发6000900040060700602001205001200180300180100240

ABCD

EFGH

2.盈亏平衡分析

收支平衡法/量、本、利分析

确定品种确定产量以产定销？以销定产？

收支平衡法/量、本、利分析

线性规划

收入/成本RV

平衡点E利润

F固定成本

基本公式：R=单价×

产量=P×QV=单件变动成本×产量=v×QTC=V+FR=TC+EQ0=F/（P-v）=F/MS0=P

F/（P-V）=F/UABC价格（件/元）24126单位变动成本187.22.4单位边际贡献64.83.6边际贡献率25%40%60%销售量（万件）996销售额（万元）21610836360总边际贡献5443.221.6118.8U=118.8/360=33%S0=P

F/（P-v）=F/0.33（1）目标利润分析某产品单价60元，上一年成本资料如下：制造成本：原料20元/件，人工8元/件间接成本：固定70,000元/年，变动6元/件销售成本：固定30,000元/年，变动6元/件若今年利润目标为60,000元，产量必须达到多少？若该产品最大产量为7,000件/年，利润最多为多少？又该产品的保本产量为多少？保本销售额为多少？解：F=70,000+30,000=100,000元/年v=20+8+6+6=40元/件Q=（E+F）/（P–v）

=（60,000+100,000）/（60–40）

=8,000件/年

E=R–F–V=（60–40）

7,000–100,000=40,000元/年

Q0

=（E+F）/（P–v）

=（0+100,000）/（60–40）

=5,000件/年（2）目标成本计算/挖潜接上题，该产品产量短期内无法扩大，但今年仍然要完成60，000元的利润目标，问：该产品单件变动成本至少要降低多少？

解：v`=P–（E+F）/Q=60–（60,000+100,000）/7,000=37元/件

v=40–37=3元/件邯钢经验：市场——企业内部模拟市场机制，确定员工目标成本、目标利润倒推——从市场价格倒推出各环节目标成本（目标利润>0）否决——以目标成本为业绩考核指标，否决全部奖金全员——将目标成本和费用分摊到全员，实行全过程成本管理投资层经营层生产层决策中心利润中心成本中心原定成本费用数据目标利润逐级分解利润完成状况考核经营计划生产大纲目标利润分析目标成本计算目标成本逐级倒推成本费用挖潜分析成本费用分解到人成本费用考核分析各类人员成本“否决”奖惩分析市场倒推全员否决（3）P变化时，利润最大所对应的单价某产品固定成本100，000元/年，变动成本40元/件订货价格与订货量关系如下：

P（元/件）Q（件）

1 60 7000 2 80 6000 3 100 5000 4 150 2000 问：成本最小时的订货量为多少？北京—温哥华：3000，5000；上海—温哥华：2700，4200解：

PQ F vP-vQ*R TC E 1607000100000402050004200038000 4000 2806000100000404025004800034000 14000 31005000100000406016705000040000 20000 41502000100000401109003000018000 12000 P/R/E601501008060

20

E

2468Q

MCMRTRTCQ1Q2Q3Q4ACE产量：利润最大化收益最大化成本最小化3.生产能力—

计划前提企业固定资产在一定时期内，在一定技术组织条件下，所能生产产品的最大数量。决定因素：设备数量/场地面积工作时间生产率定额──最基本因素T=1/G表示：P=S×F/TS：设备数量F：单台设备工作制度时间T：工时定额，Min/pcs商场/超市的能力?有效生产能力：

P=S×F/T×（K1K2K3）

K1──定额完成率

K2──工时利用率

K3──合格品率

标准

能力

ProcessPlants

控制

Planning

进度

库存

PeopleParts

昨是而今非一毫米

穿鞋鲇鱼效应虾病治疗眼药水瓶口？饭店碗口大小？飞机座舱大小？房间大小？

设备故障状态：（1）初始故障期

故障率由高而低。材料缺陷、设计制造质量差、装配失误、操作不熟练等原因造成。（2）偶发故障期

故障率低且稳定，由于维护不好或操作失误造成。最佳工作期。（3）耗损故障期

故障率急剧升高，磨损严重，有效寿命结束。设备故障曲线设备的故障率随时间的推移呈“浴盆曲线”。时间故障率初始故障期偶发故障期耗损故障期故障率曲线（浴盆曲线）75%设备故障有2个主要原因：1.污染2.缺乏润滑油TPM构成要素：TPM综合生产性维护设备运用-设备改善-设备性能-损失分析-持续改善TEAM组成预知装备-对作业者的

PM-设备检查-预知装备自主保全-自主性TEAM运营-员工参与-技术向上-全体员工参与PM计划(有关保全PM)经营者积极参与PM成功PM的秘诀优秀的(Computer支援)具有献身精神的职员2500￥/周排班计划生产单个产品所需要的资源产品A产品B

机器(时)100200

人力(时)150250

原材料(单位)3001500现有数量：机器、人力、原材料班次第一班:6:00-14:00第一班加班:14:00-18:00第二班:14:00-22:00第二班加班:22:00-2:00每个工人只能上一种班，加班人数不能多于本班正常班人数，一期正常班为520小时。机器可在两班使用。但一班加班和二班用的总数不能多于全部机器总数。一班加班用的机器，完工后的四小时不能用于二班。可能的排班：

（1）一班（2）一班，一班加班（3）一班，二班（4）一班，二班，二班加班（5）一班，一班加班，二班（6）一班，一班加班，二班，二班加班（1）“一班”生产能力人:300

520/200=780(台)

机器:200

520/150=693(台)

原材料：数量:693机器、人力和原材料消耗产品A

机器(时)150

人力(时)200

原材料(元)500（2）“一班，一班加班”生产能力人:300

520/200

1.5=1170(台)机器:200

520/150

1.5=1040(台)原材料:

数量:1040机器、人力和原材料消耗产品A

机器(时)150

人力(时)200

原材料(元)500（1）一（2）一，一加（3）一，二（4）一，二，二加人7801170780975机器693104013861733瓶颈机器机器人人AB生产单个产品所需要的资源产品A产品B

机器(时)100200

人力(时)150250

原材料(单位)3001500人员：300机器：2001040，00，？生产能力表示例：设某车床组有10台车床，两班制工作，全年制度工作日按250天计算。平均的工时利用率为90％。生产A、B、C、D结构、工艺相似零件。已知产品的单位台时定额和定额完成率及年产量。求该车床组的生产能力。产品产量台时定额换算代表产量代表比重代表能力换算能力A1002002.020033.3250（天/年）×15.5（小时/天）×0.9×10（台）÷100（小时/台）=349（台/年）58B802702.721636.047C1601001.016026.793D60400.4244.035合计400

600100233人的能力？设备能力表示：P=S×F/TS：设备数量F：单台设备工作制度时间T：工时定额，Min/pcs有效生产能力：P=S×F/T×（K1K2K3）K1──定额完成率K2──工时利用率K3──合格品率

动态分析A.规模效益/规模经济(Scaleeconomy/Scalemerit)随着生产能力的扩大，单位产品成本下降的趋势

B.学习曲线/经验曲线生产能力的内涵式扩大方法二战时，美飞机生产产量翻番时，单位成本下降20%y=ax-by：成本a：第一件产品成本y1/y2=0.8=2-b学习效率：对数坐标斜率=0.8累计产量

学习曲线示意图

单位产品成本(1925-57)飞机组装：80%(1975-78)计算器:74%(1985-88)心脏移植手术：79%©1995CorelCorp.©1995CorelCorp.不同工业部门的学习曲线原因：改进生产方法所导致的综合结果熟练程度工具、物料利用设计标准化流程库存应用范围：稳定产品大型产品手工较多产品简单任务：95%中等复杂任务：80%-90%高复杂程度任务：70%-80%钢板冷冲：92%机加工：88%电路板组装：85%一般组装：83%學習曲線(Learningcurves)學習效果訓練時間遞減式學習曲線有高原期的學習曲線学习曲线在能力规划中的应用艾宾浩斯记忆曲线不同的學習方法與吸收程度90%10%20%30%50%60%70%聽讀看聽＋看寫說說＋做被動式學習主動式學習已知某企业生产第一台产品的工时为10000小时，学习率为80％，那么，它的第8台产品的工时等于多少？

Y8=10000(8)log0.8/log2

=10000(8)-0.322

=5120小时。？

一位求职者正在应聘某装配线上的工作。他第一次的操作时间为10分钟，第二次操作为9分钟。录用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作。而管理部门认为一般在操作1000次后大体可达到稳定状态，请问该求职者是否可被录用？

学习效率？第1000次操作时，该求职者的完成时间？Y1000=10(1000)log0.9/log2=10×0.3499=3.449分钟；应该录用此人。工人的技术工具设备产品设计原材料学习曲线工作方法持续的改进方法工作过程设计影响学习曲线的因素企业内部确定劳动力标准建立劳动成本和预算安排生产进度企业外部购买转包竞争策略确定数量与成本的变化趋势评价企业和行业绩效学习曲线的应用学游泳？T1T24.期量标准短期生产计划/生产作业计划/日历计划对加工对象在生产过程中移动所规定的时间和数量标准（1）大量生产/流水线生产★生产节拍---生产节奏相邻两件制品出产的时间间隔r=Fe/QFe:计划期的有效工作时间Q:计划期产量Fe=Fo×ηFo：计划期的制度工作时间η：时间有效利用系数0.9--0.96（2）成批生产按一定时间间隔，依次成批生产多种产品批量：相同零件（产品）一次投入或生产的数量

生产间隔期：相邻两批相同零件投入或产出的时间间隔生产间隔期=批量/平均日产量生产周期：从原材料投入到产品出产所经过整个生产过程的全部日历时间提前期：零件（产品）在各工艺阶段投入或出产日期比成品出产日期应提前的时间铸锻毛坯生产周期保险期毛坯周期机械加工生产周期部件装配生产周期总装生产周期保险期保险期保险期加工周期部装周期总装周期产品生产周期机械产品生产周期示意图杜邦分析体系：所有者权益收益率总资产收益率所有者权益乘数=1（1－资产负债率）销售利润率×总资产周转率税后净利÷销售收入销售收入÷资产总额销售收入－成本费用流动资产＋长期资产生产周期=？EDCBA24028240+28120+10360+6360+12180+2525240+28+360+6+12+25？？671EDCBA24028240+28120+10360+6360+12180+25120+10+360+6+240+28+25？？789EDCBA24028240+28+28120+10+10360+6+6360+12+12180+25+2525240+28+28+360+6+6+12+12+25+25？？2825EDCBA2402825240+28+28+360+6+6+12+12+25+25282528282525EDCBA24028

42=11761242=504240+28

42+360+642+1242+2542=24024024024024024024024024024010

42=420642=25225

42=1050生产运作过程的时间组织020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺

=n∑ti

=4×（10+5+15+10）

=1601.顺序移动：整批移动1051510管理简单，设备充分负荷。有等待现象，加工周期长。020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T平=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=852.平行移动：单件移动1051015周期短，运输频繁，管理复杂。零件等待时间短，设备有停歇。020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T平顺=n∑ti

+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=1003.平行顺序移动：两者结合5101015移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动时间16085100优缺点管理简单，设备不停歇，可充分负荷。有等待现象，加工周期长周期最短，零件等待少，设备有停歇。运输频繁，管理复杂。两者结合,扬长避短。选择策略小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4对象原则—按产品/部件/零件，适宜于大量生产1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构/产量/品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产工艺原则—按生产工艺性质划分生产单位，适宜于单件小批量生产

优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。

5种时间

1.排队时间（queuetime）2.准备时间（setuptime）3.加工时间（runtime）4.等待时间（waittime）5.传送时间（movetime）批量策略(1)MAX—

最大批量(2)MIN—

最小批量(3)FIX—

固定批量(4)DIR—

直接批量：严格按照订单的净需求订货。(5)CIR—

周期批量(6)FIR—

固定周期批量(7)DOB—

倍数批量批量费用批量的确定批类生产间隔期（天）批量（月产量）每月批次日批11/2424三日批31/88周批61/44旬批81/33半月批121/22月批2411季批723一季一次半年批1446半年一次标准生产间隔期表件号全月任务批量工作日期末在制品24681012141618202224211005050（1批）210050031002525（1批）41002060（3批）

（3）单件小批生产★产品生产周期图表网络计划图表优先规则—投产顺序

排队论先到先服务 FCFS First-Come,First-Serve 交货期最早 EDD EarliestDueDate 最短加工时间 SOT/SPTShortestOperating(Processing)Time 缓冲时间最短STR SlackTimeRemaining（时差/松弛量）（距交货期日期–加工时间）

临界比最小 SCR SmallestCriticalRatioCR=(交货日期-当前日期)/加工时间 后到先服务 LCFS Last-Come,First-Serve 用户偏爱 PCO PreferredCustomerOrder

随机选择 RS RandomSelection 不同规则用于不同目标序号 任务 时间（天）交货期（天）

1 A 3 5 2 B 4 6 3 C 2 7 4 D 6 9 5 E 1 2 5！=5

4

3

2

1计算机模拟结果：序号 任务 准则总流程时间平均流程时间平均延迟时间

1 A FCFS 50 10