经管营销周三多管理学讲义八

组织内涵组织是一种为了实现一定的目标而有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系名词：以人的集合组成的机构动词：管理的几要素之一，为了实现目标而确定各要素及其相互关系的活动过程，即是设计一种组织结构并使之运转的过程组织的功能1、组织力量汇聚作用

1+1=22、组织力量的放大作用

1+1﹥23、实现个人与组织之间的双赢个人的要求：利益或报酬

组织的要求：贡献组织的目标组织的目标是组织试图达到的和所期望的状态，是组织在未来一定时间内实现的目的组织宗旨组织使命组织的结构含义：指一个组织实体构成的框架体系，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”组织结构的特性复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性；规范性：指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；集权性：指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。管理幅度和管理层次管理幅度：组织中一个管理者所能直接管理和监督的下属的人数管理层次：组织中从最高管理层到最低工作人员按职务等级所划分的层级数管理幅度与管理层次是组织结构的两个决定因素管理幅度决定了组织的横向结构，管理层次决定了组织的纵向结构影响管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作内容和性质（管理者所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事物的多少）（3）工作条件（助手配备情况、信息手段配备配备情况、工作地点的相近性）

（4）工作环境组织结构的两种形态组织结构形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系、横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种相对稳定的企业构架

可以分为高耸和扁平两种结构形态高耸结构：也称锥形结构，指管理幅度小从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态扁平结构：在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态高耸型组织扁平型组织高耸型组织结构的优缺点优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会；缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性扁平化组织结构的优缺点优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会组织结构的两类基本模式——机械式组织结构：一种具有高度复杂性、规范性与集权性的结构，坚持统一指挥并产生一条正式的职权层级链——有机式组织结构：也称适应性组织结构，一种低复杂性、低正规化、分权化且灵活有弹性的结构机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构组织结构的类型直线型结构职能型结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构动态网络型结构1、直线型结构最简单和最基础的组织形式，在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层，最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线17直线型组织结构

厂长车间主任车间主任车间主任工人工人工人直线型结构特点：

组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权

优点缺点2、职能型结构以工作方法和技能作为部门划分的依据，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，这些技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，在各自的业务范围内分工合作

人事部总经理总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理职能型结构职能型结构特点：

各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能

企业管理权力高度集中,只有最高领导层才能纵观企业全局优点缺点

3、直线职能制结构也称直线参谋制，是在直线制和职能制的基础上建立起来的。以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合23厂长职能科室车间主任车间主任车间主任班组长班组长职能科室职能组职能组班组长直线职能制结构直线职能制结构特点：组织的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点缺点

4、事业部制结构事业部制是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。事业部制可以按照产品或服务、地域、顾客来进行分部产品或服务部门化示意图人事部总经理总经理办公室财务经理生产经理营销经理采购经理A产品总经理财务经理生产经理营销经理采购经理B产品总经理地域部门化示意图人事部总经理总经理办公室财务部生产部营销部人事部中国市场部日本市场部韩国市场部美洲市场部某计算机公司大企业客户小企业客户教育机构个人客户顾客部门化事业部制结构特点：以企业的产品、地域和服务对象等为基础，成立专业化的生产经营部门

在纵向关系上，按照集中政策，分散经营的原则，处理高层领导与事业部之间的关系

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计优点缺点5、矩阵型结构矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导

矩阵型结构示意图总经理研发部生产部财务部人事部生产部产品部经理项目A项目B项目C项目D矩阵型结构特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开

优点缺点6、动态网络型结构动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式动态网络型结构示意图独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商制造厂商项目管理小组动态网络型结构特点：组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理者提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。优点缺点组织设计的涵义组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计的过程；个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题；传统的组织设计建立在劳动分工的基础上；随着外部环境条件日趋复杂，需要以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织；组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务设计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围；编制职务说明书；组织设计的原则因事设职和因人设职相结合的原则；专业化分工的原则；统一指挥的原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则；组织设计的影响因素环境；战略；技术；组织规模与生命周期；1、环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性对职务和和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法：对传统的职位和职能部门进行相应的调整。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性2、组织战略的影响迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。

防御型（Defenders）战略探索型（Prospectors）战略分析型（Analysers）战略反应型（Reactors）战略

战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化探索型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化战略类型——结构示意图3、技术的影响伍德沃德等人的结论：单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配则最为有效。佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。组织结构特征提供服务提供产品和服务提供产品1.地区上的分散性是一般不是2.任务界限不严格一般严格3.技术职员的专业化程度高中等低4.技术的重点人际关系技术和人际关系技术5.决策集权程度低中等高6.规范化低中等高服务业与制造业的结构特征比较4、组织规模与生命周期的影响组织的规模与发展阶段相联系，伴随组织的发展，结构需要经常调整。规范化程度：由小到大，规范化程度提高集权化程度：由小到大，集权化程度经历由小到大，再变小的过程复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。创业阶段：有机式的结构。集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。权力的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从；职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关；职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权；管理中的职权来源于三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。一个人获取权力的同时必须负担起责任，这就是职责。集权与分权集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式；集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；判断一个组织分权程度的标准：较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大；较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大；较